企业创新战略方法及案例课件(-)

着眼持久成长，

重视自主创新——企业创新战略、方法及案例着眼持久成长，

重视自主创新——企业创新战略、什么是企业创新？

以企业为主体进行创新并积极应用创新成果的一系列的活动。

企业创新的特点是什么？

必须直接服务于企业的盈利目标，并要为企业的长期生存与发展起到应有的支撑作用。

什么是企业创新？企业创新主要表现

在哪些方面

What企业创新主要表现

1．产品或服务创新

通过技术创新不断赋予产品新的功能/不断创造新的产品改变产品或服务的价值主张细分或改变目标顾客

1．产品或服务创新通过技术创新不断赋予产品新的功能/不断创2．技术创新

生产和服务过程中流程、工艺、技术手段、材料的创新。

P74：云南铜业高速专用轨道新型铜材生产工艺的创新

在生产制造型企业中较为多见在经营型企业中也有一定的应用

2．技术创新生产和服务过程中流程、工艺、技术手段、材料的创3．组织或流程创新

组织的离散化如：宝钢的“离散化”、“归核化”组织创新1998年，17.65万人

2008年，11.1万人归核化3．组织或流程创新组织的离散化1998年，17.65万人组织结构的扁平化如：通用电气

350个业务部门市值120亿美元13个业务部门市值1700亿美元扁平化组织结构的扁平化350个业务部门市值120亿美元13个业通用电气公司原有组织结构（8层）通用电气公司原有组织结构（8层）通用电气公司扁平化后的组织结构（3层）通用电气公司扁平化后的组织结构（3层）业务流程的再造

如：福特汽车公司

财务部200人财务部20人流程再造业务流程的再造财务部财务部流程再造福特公司原来的进货、付账流程采购部购货单①供货商仓储部财务部（200人）购货单复印件①发货②发票②收货单③核对付款福特公司原来的进货、付账流程采购部购货单①供货商仓储部财务部福特公司创新后的进货、付账流程采购部供货商仓储部财务部（20人）预购单①发货③购货单②收货单付款核对福特公司创新后的进货、付账流程采购部供货商仓储部财务部预购单4．﹡商业模式创新

对上游的供应链、下游的营销模式所进行的创新

供应链的整合新型营销模式

4．﹡商业模式创新对上游的供应链、下游的营销模式所进行的创消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售点供应商最终客户供应链管理出现之前消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售点供应商最终客户供应链运营模式的创新（20世纪80年代准时化供货关系）消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售DELL的商业模式DELL供应商A供应商B顾客订单处理系统订单零部件信息零部件组装、配送DELL的商业模式DELL供应商A供应商B顾客订单处理系统订第一部分小结：﹡企业创新的四个方面：产品/服务技术组织及流程商业模式第一部分小结：﹡企业创新的四个方面：企业创新的必要性

Why企业创新的必要性Why﹡1．突破现有的竞争格局，在激烈的竞争中突围

案例：苹果公司的iPod和iTunes

2．企业长盛不衰的法宝

案例：可口可乐公司从“众人一饮”——”不断创新”

﹡许多知名企业的管理者认为：

“在企业中，成功的反面不是失败，而是在创新方面的懒惰”。“企业应该考虑的不是是否需要创新，而是如何比竞争对手更快、更好、更全面地创新”。“不进行创新，最终只有一个结果——失败，唯一的区别是，被竞争对手渐进性的创新慢慢击败，还是因竞争对手的突破性创新而猝死”。

许多知名企业的管理者认为：“在企业中，成功的反面不是失败，真正懂得创新了吗？真正懂得创新了吗？AB两公司创新活动的比较A公司

B公司

公司高层如何对待创新

关注并表彰员工在创新方面所作的努力经常谈论宣传创新，但是会处罚失败的创新活动创新活动中的管理重点各个层面的创新成果季度或年度财务目标员工们是否明确公司计划如何创新明确重点（如人机协同）知道公司希望借助创新实现发展创新流程

员工可以自发创新，并得到相应的支持

创新的每个步骤都需经过几乎一成不变的程序

创新组织采用的形式

目标明确的兴趣小组或联盟

只由研发或其合作部门进行

创新中的难点

无法对所有创意进行投资，项目筛选困难

缺乏有创造性的员工

AB两公司创新活动的比较A公司B公司公司高层如何对待创新第二部分小结：既要体会企业创新的重要意义，又要把握企业创新的本质与要求！第二部分小结：既要体会企业创新的重要意义，如何做好企业创新工作

How如何做好企业创新工作How﹡创新活动中容易出现的几个认识上的误区

1．把创新当作化腐朽为神奇的“灵丹妙药”，而对其它业务职能不予重视。

一个管理不善的企业能否因为一项创新成果而从此大放异彩？风行一时的创新成果并不能保证企业的成功，而只是为企业提供了成功的机会——在一个企业中，创新的基本作用与企业其它主要业务职能所起的作用是一样的。

﹡创新活动中容易出现的几个认识上的误区1．把创新当作化腐朽2．把创新当作“灵机一动、自生自灭”，不需或无法管理的东西。

创意=创新？在企业中产生好的甚至绝妙的创意并不是一件难事，难的是如何从中找出有价值的创意并付诸实施。——跟企业其它的业务职能一样，创新不仅需要一个精心构建的、行之有效的管理流程和组织，而且需要借助于评估和激励机制来促进创新流程和方法发挥功效。2．把创新当作“灵机一动、自生自灭”，不需或无法管理的东西。3．创新越多越好

创新活动百利而无一弊？创新有利于竞争，但也会给企业带来可能是巨额的研发成本（不能忽略企业存在的根基--盈利）。频繁的创新会使企业处于不稳定的状态（如果企业没有更高的驾驭能力，就会带来危险）。

3．创新越多越好如何搞好企业的创新工作？创新战略创新组织创新流程创新评估创新激励创新文化如何搞好企业的创新工作？创新战略创新组织创新流程创新评估创新一．创新战略（企业的高层管理者在创新活动中的主要职责）

案例：NEC和GTE两家企业创新情况的对比

1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，NEC只有38亿。1988年，GTE的销售额是164.6亿美元，NEC则达到了218.9亿，成长为半导体行业的全球领先者，电信和计算机产业第一梯队的成员，是世界上唯一一家在电信、半导体和计算机三个产业上销售额都进入了世界前5强的企业。

一．创新战略（企业的高层管理者在创新活动中的主要职责）案1．自主创新还是购买别人的创新成果

自主创新的特点：自主知识产权；自行研发；投入高，风险较大；创新决策由研发人员做出。购买别人的创新成果：引进现成的创新成果，避免高风险；创新决策由高层管理者做出。1．自主创新还是购买别人的创新成果自主创新的特点：自主知识建议：企业要重视自主创新。

﹡理由：①真正的核心技术是买不来的②没有自主创新为支撑，就没有竞争优势（价格障碍；使用障碍）③放弃自主创新，相当于丧失整个产业平台④自主创新并非高不可攀（创新能力；创新费用）建议：企业要重视自主创新。

﹡理由：选择策略很多机会很少机会很多障碍自主创新或引进创新成果引进创新成果很少障碍通过自主创新赢得竞争优势通过自主创新避免正面竞争跨国公司创新成果进入我国我国企业的创新资源及能力选择策略很多机会很少机会很多障碍自主创新或引进创新成果选择策略案例之一：曙光高性能计算机的开发跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：政策障碍：美国等国对向我国出口高性能计算机的严格限制。战略障碍：在中国市场上推销产品，关注有限，服务难以跟上。我国企业的创新机会情况：高性能计算机尚未形成被普遍接受的工业标准。创新战略：很多障碍、很多机会——可选择自主创新重点突破——开发最关键的技术避免开发过于超前的技术——目标是发展能够形成产业化的高科技避开发达国家具有绝对优势的技术——集中力量于新兴技术而不是成熟技术用事业吸引和留住人才——让高素质的人做重要而富于挑战性的工作选择策略案例之一：曙光高性能计算机的开发跨国公司创新成果进入选择策略案例之二：我国电视机产业的得与失跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：政策障碍：自90年代中后期以来，高水平的关税大大降低战略障碍：本土化制造我国企业的创新机会情况：技术门槛较低技术机会较多（如新的数字技术、显示技术等）创新战略：很少障碍、很多机会——应该选择自主创新得：迅速满足庞大的市场需求失：后期在成本及技术上均没有优势选择引进技术选择策略案例之二：我国电视机产业的得与失跨国公司创新成果进入2．渐进性创新还是突破性创新

半突破性创新突破性创新渐进性创新半突破性创新商业模式技术新的与原有的相似新的与原有的相似2．渐进性创新还是突破性创新半突破性创新突破性创新渐进性﹡选择策略：结合外部机遇和内部资源渐进性创新：占企业创新资金的80%。较小的改进——容易；安全；速度可以很快，但永远无法走在前面。

半突破性创新：技术或商业模式一个方面的重大改变。

突破性创新：机会少；投入大；一旦成功，往往居于领先地位。

﹡选择策略：结合外部机遇和内部资源渐进性创新：占企业创新资金3．必胜的创新战略还是不输的创新战略必胜的创新战略目标是获得无法被竞争对手轻易、迅速模仿的关键性的竞争优势。通常是高科技行业的企业。工作重点是将新的产品、技术或商业模式推向市场；风险很大。

不输的创新战略多用渐进式的创新方式。目的是快速但不至于太冒险地与竞争对手并驾齐驱。

3．必胜的创新战略还是不输的创新战略必胜的创新战略选择策略内部因素外部因素

技术能力组织能力资金企业愿景协作网络产业结构竞争态势技术更新速度

选择策略内部因素外部因素技术能力协作网络二．创新组织

领导者的角色与任务：制定创新战略规划关注创新工作的变化支持重大的创新项目与外部伙伴建立良好的协作关系（科研院所、供应商及客户）评估创新活动对整个企业及企业总体战略制定的影响有时起决定性的作用二．创新组织领导者的角色与任务：有时起决定性的作用部门设置：创新部门与其它业务的运营彼此分开。

将创新部门整合到现有的组织中

案例：施乐公司

部门设置：生产能力生产能力生产任务生产任务改善创新时间改善创新时间维持原状获得改善将富余时间再压缩10%100%0%95%5%富余时间达到15%生产能力生产能力生产任务生产任务改善创新时间改善创新时间维持﹡创新团队的组织形式：“职能团队”——创新项目的成员主要由同一职能部门的人员组成，团队领导为本职能部门领导。“轻量级团队”——有关职能部门会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系，以利于沟通和提供支持。“重量级团队”——负责人是企业的高层管理者，创新团队由团队负责人而不是职能部门的负责人领导。适合于突破性创新。

﹡创新团队的组织形式：创新团队组织形式的比较职能团队轻量级团队重量级团队构成及领导创新项目的成员主要由同一职能部门的人员组成，团队领导为本职能部门领导。有关职能部门会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系。负责人是企业的高层管理者，创新团队由团队负责人而不是职能部门的负责人领导。优点深厚的专业知识；易于协调和考核。部门间沟通、协调有一定改善。高层领导总负责，容易获得更好的协调和支持。缺点典型企业部门之间协调难度大。柯达公司团队负责人地位不高，影响力有限。职能部门的作用和责任心被弱化。日本的汽车企业创新团队组织形式的比较职能团队轻量级团队重量级团队创新﹡案例：武钢流程整体信息化的创新组织结构

（教材P268）领导小组总经理副总经理办公室销售管理出货管理生产管理财务技术质量技术专家交流平台﹡案例：武钢流程整体信息化的创新组织结构（教材P268）领三．创新流程孵化器创新组织资金管理系统创意创新成果三．创新流程孵化器创新组织资金管理系统创意创新成果策略：1．恰当地选择创新活动展开的时机

2．处理好计划内创新与计划外创新的关系策略：

﹡计划内创新：根据创新战略规划有计划安排的创新活动。根据创新总体战略确定技术或商业模式创新战略

确定市场战略

确定创新项目的具体目标

实施创新项目管理

创新后学习总结

确定创新计划

﹡计划内创新：根据创新战略规划有计划安排的创新活动。根据创计划外创新：非计划安排的、自发的创新活动。

案例：英特尔的PCI芯片

*成功秘诀：事业部负责人有打破常规、承担风险的勇气；企业的高层管理者具有高度的领导艺术。

计划外创新：非计划安排的、自发的创新活动。四．创新评估与激励创新评估模型投入流程产出成果产品、服务的质量或数量价值创造难点！四．创新评估与激励创新评估模型投入流程产出成果产品、服务的质﹡基本要求：可以洞察正在实施的各个项目的进展情况。可以提供企业创新的整体情况。可以察觉创新资源的使用情况（过剩或不足）。可以对产品平台的有效性进行评价。（派生产品的创新成本或时间/平台的创新成本或时间）

﹡基本要求：创新激励：激励措施是最为有效的管理手段之一，对于创新也是如此。

案例：美孚石油公司运用新产品投资回报率和新产品接受率来奖励从事产品创新的工作者创新激励：激励的四要素激励认可激情经济刺激愿景激励的四要素激励认可激情经济刺激愿景激励机制的适用性：渐进式创新/计划内创新——适合使用正规的激励机制突破性创新/计划外创新——因无法准确预测创新结果，很难使用激励机制

案例：3M公司的即时贴/报事贴

激励机制的适用性：激励策略：

1．重视对创新人员的物质和精神激励

公司级创新项目课题长一级主研人员二级主研人员一般研究人员3000元/月1800元/月1500元/月1300元/月部门级创新项目课题长一级主研人员二级主研人员一般研究人员2500元/月1500元/月1300元/月1000元/月激励策略：1．重视对创新人员的物质和精神激励公司级创新项2．培训—对创新人员最好的投资

3．团队评估+个人评估4．不宜对创新失败进行公开的惩罚5．避免激励中的“线性思维”（见下图）

2．培训—对创新人员最好的投资创新S曲线努力绩效创新S曲线努力绩效6．避免考核与激励过度地挂钩

6．避免考核与激励过度地挂钩第三部分小结：企业做好创新工作需要具备：明确的创新战略适宜的创新组织有效的创新流程科学的创新评估与激励浓厚的创新文化企业创新是一个系统工程！第三部分小结：企业创新是一个谢谢大家谢谢大家5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，60着眼持久成长，

重视自主创新——企业创新战略、方法及案例着眼持久成长，

重视自主创新——企业创新战略、什么是企业创新？

以企业为主体进行创新并积极应用创新成果的一系列的活动。

企业创新的特点是什么？

必须直接服务于企业的盈利目标，并要为企业的长期生存与发展起到应有的支撑作用。

什么是企业创新？企业创新主要表现

在哪些方面

What企业创新主要表现

1．产品或服务创新

通过技术创新不断赋予产品新的功能/不断创造新的产品改变产品或服务的价值主张细分或改变目标顾客

1．产品或服务创新通过技术创新不断赋予产品新的功能/不断创2．技术创新

生产和服务过程中流程、工艺、技术手段、材料的创新。

P74：云南铜业高速专用轨道新型铜材生产工艺的创新

在生产制造型企业中较为多见在经营型企业中也有一定的应用

2．技术创新生产和服务过程中流程、工艺、技术手段、材料的创3．组织或流程创新

组织的离散化如：宝钢的“离散化”、“归核化”组织创新1998年，17.65万人

2008年，11.1万人归核化3．组织或流程创新组织的离散化1998年，17.65万人组织结构的扁平化如：通用电气

350个业务部门市值120亿美元13个业务部门市值1700亿美元扁平化组织结构的扁平化350个业务部门市值120亿美元13个业通用电气公司原有组织结构（8层）通用电气公司原有组织结构（8层）通用电气公司扁平化后的组织结构（3层）通用电气公司扁平化后的组织结构（3层）业务流程的再造

如：福特汽车公司

财务部200人财务部20人流程再造业务流程的再造财务部财务部流程再造福特公司原来的进货、付账流程采购部购货单①供货商仓储部财务部（200人）购货单复印件①发货②发票②收货单③核对付款福特公司原来的进货、付账流程采购部购货单①供货商仓储部财务部福特公司创新后的进货、付账流程采购部供货商仓储部财务部（20人）预购单①发货③购货单②收货单付款核对福特公司创新后的进货、付账流程采购部供货商仓储部财务部预购单4．﹡商业模式创新

对上游的供应链、下游的营销模式所进行的创新

供应链的整合新型营销模式

4．﹡商业模式创新对上游的供应链、下游的营销模式所进行的创消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售点供应商最终客户供应链管理出现之前消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售点供应商最终客户供应链运营模式的创新（20世纪80年代准时化供货关系）消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售DELL的商业模式DELL供应商A供应商B顾客订单处理系统订单零部件信息零部件组装、配送DELL的商业模式DELL供应商A供应商B顾客订单处理系统订第一部分小结：﹡企业创新的四个方面：产品/服务技术组织及流程商业模式第一部分小结：﹡企业创新的四个方面：企业创新的必要性

Why企业创新的必要性Why﹡1．突破现有的竞争格局，在激烈的竞争中突围

案例：苹果公司的iPod和iTunes

2．企业长盛不衰的法宝

案例：可口可乐公司从“众人一饮”——”不断创新”

﹡许多知名企业的管理者认为：

“在企业中，成功的反面不是失败，而是在创新方面的懒惰”。“企业应该考虑的不是是否需要创新，而是如何比竞争对手更快、更好、更全面地创新”。“不进行创新，最终只有一个结果——失败，唯一的区别是，被竞争对手渐进性的创新慢慢击败，还是因竞争对手的突破性创新而猝死”。

许多知名企业的管理者认为：“在企业中，成功的反面不是失败，真正懂得创新了吗？真正懂得创新了吗？AB两公司创新活动的比较A公司

B公司

公司高层如何对待创新

关注并表彰员工在创新方面所作的努力经常谈论宣传创新，但是会处罚失败的创新活动创新活动中的管理重点各个层面的创新成果季度或年度财务目标员工们是否明确公司计划如何创新明确重点（如人机协同）知道公司希望借助创新实现发展创新流程

员工可以自发创新，并得到相应的支持

创新的每个步骤都需经过几乎一成不变的程序

创新组织采用的形式

目标明确的兴趣小组或联盟

只由研发或其合作部门进行

创新中的难点

无法对所有创意进行投资，项目筛选困难

缺乏有创造性的员工

AB两公司创新活动的比较A公司B公司公司高层如何对待创新第二部分小结：既要体会企业创新的重要意义，又要把握企业创新的本质与要求！第二部分小结：既要体会企业创新的重要意义，如何做好企业创新工作

How如何做好企业创新工作How﹡创新活动中容易出现的几个认识上的误区

1．把创新当作化腐朽为神奇的“灵丹妙药”，而对其它业务职能不予重视。

一个管理不善的企业能否因为一项创新成果而从此大放异彩？风行一时的创新成果并不能保证企业的成功，而只是为企业提供了成功的机会——在一个企业中，创新的基本作用与企业其它主要业务职能所起的作用是一样的。

﹡创新活动中容易出现的几个认识上的误区1．把创新当作化腐朽2．把创新当作“灵机一动、自生自灭”，不需或无法管理的东西。

创意=创新？在企业中产生好的甚至绝妙的创意并不是一件难事，难的是如何从中找出有价值的创意并付诸实施。——跟企业其它的业务职能一样，创新不仅需要一个精心构建的、行之有效的管理流程和组织，而且需要借助于评估和激励机制来促进创新流程和方法发挥功效。2．把创新当作“灵机一动、自生自灭”，不需或无法管理的东西。3．创新越多越好

创新活动百利而无一弊？创新有利于竞争，但也会给企业带来可能是巨额的研发成本（不能忽略企业存在的根基--盈利）。频繁的创新会使企业处于不稳定的状态（如果企业没有更高的驾驭能力，就会带来危险）。

3．创新越多越好如何搞好企业的创新工作？创新战略创新组织创新流程创新评估创新激励创新文化如何搞好企业的创新工作？创新战略创新组织创新流程创新评估创新一．创新战略（企业的高层管理者在创新活动中的主要职责）

案例：NEC和GTE两家企业创新情况的对比

1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，NEC只有38亿。1988年，GTE的销售额是164.6亿美元，NEC则达到了218.9亿，成长为半导体行业的全球领先者，电信和计算机产业第一梯队的成员，是世界上唯一一家在电信、半导体和计算机三个产业上销售额都进入了世界前5强的企业。

一．创新战略（企业的高层管理者在创新活动中的主要职责）案1．自主创新还是购买别人的创新成果

自主创新的特点：自主知识产权；自行研发；投入高，风险较大；创新决策由研发人员做出。购买别人的创新成果：引进现成的创新成果，避免高风险；创新决策由高层管理者做出。1．自主创新还是购买别人的创新成果自主创新的特点：自主知识建议：企业要重视自主创新。

﹡理由：①真正的核心技术是买不来的②没有自主创新为支撑，就没有竞争优势（价格障碍；使用障碍）③放弃自主创新，相当于丧失整个产业平台④自主创新并非高不可攀（创新能力；创新费用）建议：企业要重视自主创新。

﹡理由：选择策略很多机会很少机会很多障碍自主创新或引进创新成果引进创新成果很少障碍通过自主创新赢得竞争优势通过自主创新避免正面竞争跨国公司创新成果进入我国我国企业的创新资源及能力选择策略很多机会很少机会很多障碍自主创新或引进创新成果选择策略案例之一：曙光高性能计算机的开发跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：政策障碍：美国等国对向我国出口高性能计算机的严格限制。战略障碍：在中国市场上推销产品，关注有限，服务难以跟上。我国企业的创新机会情况：高性能计算机尚未形成被普遍接受的工业标准。创新战略：很多障碍、很多机会——可选择自主创新重点突破——开发最关键的技术避免开发过于超前的技术——目标是发展能够形成产业化的高科技避开发达国家具有绝对优势的技术——集中力量于新兴技术而不是成熟技术用事业吸引和留住人才——让高素质的人做重要而富于挑战性的工作选择策略案例之一：曙光高性能计算机的开发跨国公司创新成果进入选择策略案例之二：我国电视机产业的得与失跨国公司创新成果进入我国的障碍情况：政策障碍：自90年代中后期以来，高水平的关税大大降低战略障碍：本土化制造我国企业的创新机会情况：技术门槛较低技术机会较多（如新的数字技术、显示技术等）创新战略：很少障碍、很多机会——应该选择自主创新得：迅速满足庞大的市场需求失：后期在成本及技术上均没有优势选择引进技术选择策略案例之二：我国电视机产业的得与失跨国公司创新成果进入2．渐进性创新还是突破性创新

半突破性创新突破性创新渐进性创新半突破性创新商业模式技术新的与原有的相似新的与原有的相似2．渐进性创新还是突破性创新半突破性创新突破性创新渐进性﹡选择策略：结合外部机遇和内部资源渐进性创新：占企业创新资金的80%。较小的改进——容易；安全；速度可以很快，但永远无法走在前面。

半突破性创新：技术或商业模式一个方面的重大改变。

突破性创新：机会少；投入大；一旦成功，往往居于领先地位。

﹡选择策略：结合外部机遇和内部资源渐进性创新：占企业创新资金3．必胜的创新战略还是不输的创新战略必胜的创新战略目标是获得无法被竞争对手轻易、迅速模仿的关键性的竞争优势。通常是高科技行业的企业。工作重点是将新的产品、技术或商业模式推向市场；风险很大。

不输的创新战略多用渐进式的创新方式。目的是快速但不至于太冒险地与竞争对手并驾齐驱。

3．必胜的创新战略还是不输的创新战略必胜的创新战略选择策略内部因素外部因素

技术能力组织能力资金企业愿景协作网络产业结构竞争态势技术更新速度

选择策略内部因素外部因素技术能力协作网络二．创新组织

领导者的角色与任务：制定创新战略规划关注创新工作的变化支持重大的创新项目与外部伙伴建立良好的协作关系（科研院所、供应商及客户）评估创新活动对整个企业及企业总体战略制定的影响有时起决定性的作用二．创新组织领导者的角色与任务：有时起决定性的作用部门设置：创新部门与其它业务的运营彼此分开。

将创新部门整合到现有的组织中

案例：施乐公司

部门设置：生产能力生产能力生产任务生产任务改善创新时间改善创新时间维持原状获得改善将富余时间再压缩10%100%0%95%5%富余时间达到15%生产能力生产能力生产任务生产任务改善创新时间改善创新时间维持﹡创新团队的组织形式：“职能团队”——创新项目的成员主要由同一职能部门的人员组成，团队领导为本职能部门领导。“轻量级团队”——有关职能部门会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系，以利于沟通和提供支持。“重量级团队”——负责人是企业的高层管理者，创新团队由团队负责人而不是职能部门的负责人领导。适合于突破性创新。

﹡创新团队的组织形式：创新团队组织形式的比较职能团队轻量级团队重量级团队构成及领导创新项目的成员主要由同一职能部门的人员组成，团队领导为本职能部门领导。有关职能部门会指定一个部门负责人作为本部门的代表与创新团队联系。负责人是企业的高层管理者，创新团队由团队负责人而不是职能部门的负责人领导。优点深厚的专业知识；易于协调和考核。部门间沟通、协调有一定改善。高层领导总负责，容易获得更好的协调和支持。缺点典型企业部门之间协调难度大。柯达公司团队负责人地位不高，影响力有限。职能部门的作用和责任心被弱化。日本的汽车企业创新团队组织形式的比较职能团队轻量级团队重量级团队创新﹡案例：武钢流程整体信息化的创新组织结构

（教材P268）领导小组总经理副总经理办公室销售管理出货管理生产管理财务技术质量技术专家交流平台﹡案例：武钢流程整体信息化的创新组织结构（教材P268）领三．创新流程孵化器创新组织资金管理系统创意创新成果三．创新流程孵化器创新组织资金管理系统创意创新成果策略：1．恰当地选择创新活动展开的时机

2．处理好计划内创新与计划外创新的关系策略：

﹡计划内创新：根据创新战略规划有计划安排的创新活动。根据创新总体战略确定技术或商业模式创新战略

确定市场战略

确定创新项目的具体目标

实施创新项目管理

创新后学习总结

确定创新计划

﹡计划内创新：根据创新战略规划有计划安排的创新活动。根据创计划外创新：非计划安排的、自发的创新活动。

案例：英特尔的PCI芯片

*成功秘诀：事业部负责人有打破常规、承担风险的勇气；企业的高层管理者具有高度的领导艺术。

计划外创新：非计划安排的、自发的创新活动。四．创新评估与激励创新评估模型投入流程产出成果产品、服务的质量或数量价值创造难点！四．创新评估与激励创新评估模型投入流程产出成果产品、服务的质﹡基本要求：可以洞察正在实施的各个项目的进展情况。可以提供企业创新的整体情况。可以察觉创新资源的使用情况（过剩或不足）。可以对产品平台的有效性进行评价。（派生产品的创新成本或时间/平台的创新成本或时间）

﹡基本要求：创新激励：激励措施是最为有效的管理手段之一，对于创新也是如此。

案例：美孚石油公司运用新产品投资回报率和新产品接受率来奖励从事产品创新的工作者创新激励：激励的四要素激励认可激情经济刺激愿景激励的四要素激励认可激情经济刺激愿景激励机制的适用性：渐进式创新/计划内创新——适合使用正规的激励机制突破性创新/计划外创新——因无法准确预测创新结果，很难使用激励机制

案例：3M公司的即时贴/报事贴

激励机制的适用性：激励策略：

1．重视对创新人员的物质和精神激励

公司级创新项目课题长一级主研人员二级主研人员一般研究人员3000元/月1800元/月1500元/月1300元/月部门级创新项目课题长一级主研人员二级主研人员一般研究人员2500元/月1500元/月1300元/月1000元/月激励策略：1．重视对创新人员的物质和精神激励公司级创新项2．培训—对创新人员最好的投资

3．团队评估+个人评估4．不宜对创新失败进行公开的惩罚5．避免激励中的“线性思维”（见下图）

2．培训—对创新人员最好的投资创新S曲线努力绩效创新S曲线努力绩效6．避免考核与激励过度地挂钩

6．避免考核与激励过度地挂钩第三部分小结：企业做好创新工作需要具备：明确的创新战略适宜的创新组织有效的创新流程科学的创新评估与激励浓厚的创新文化企业创新是一个系统工程！第三部分小结：企业创新是一个谢谢大家谢谢大家5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世