浙江农林大学管理学题库3第四章 决策

第四章决策一、判断题群体决策与个人决策相比有许多优点，所以在组织活动中均应采用群体决策方式。（X）西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。（X）决策的目的就是选择一个最佳方案。（X）决策树分析方法对确定型、不确定型和风险型决策都是适用的。（X）非确定型决策方法中的悲观原则也称为小中取大准则。（V）业务决策，又称管理决策，属于执行战略性决策过程中的具体决策。（V）有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。（V）行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。（X）只要决策者按正确的决策程序和决策方法办事，就一定能找到最优的决策方案。（X）企业战略决策思想越深入人心，其战略的实施就越有效。（V）群体决策易于采用高风险的决策。（V）人决策比群体决策创造力高。（X）风险型决策也称随机决策，即决策方案未来的自然状态不能预先肯定可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的，所以不管哪个决策方案都是有风险的。（V）战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高层领导制定。（X）满意决策模型是在“决策者的理性是有限的”这一认识的基础上提出的。（V）在决策者素质一定的条件下，群体决策比个人决策创造力高，且失误的可能性也小。（V）下级参与决策程度越深，决策的质量就越高。（X）必须迅速做出的决策属于时间敏感决策，时间敏感决策对速度的要求甚于质量。（V）决策允许反复试验，以取得最佳效果。（X）信息越多并不能保证决策就越科学。（V）二、单项选择：决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为（D）A．预测性决策 B．风险性决策C．管理决策 D．确定性决策越是组织上层主管人员，所做出的决策越倾向于：（C）A.战略的、常规的、肯定的B．战术的、非常规的、风险的C．战略的、非常规的、风险的D．战略的、非常规的、肯定的决策者个性影响最大的决策类型是：（B）A.确定型决策B．不确定型决策C.多目标决策D．程序型决策下列决策哪一项属于程序化决策？（D）A．突发洪水，确定抢险救灾方案B．企业组织结构调整C．开发新产品D．物料订购以下项目中不是决策特征的是：（D）A.明确而具体的决策目标B．有两个以上的备选方龚C.以了解和掌握的信息为基础D．追求的是最优最好的方案决策者在决策时，要确定一套标准进行方案的比较选择，一般来讲要求这些标准应当是：（B）A.绝对理性的B．令人满意的C.最优的D.完全合决策效果的优劣主要以（D）作为标准。A.决策的质量或合理性B．下属对决策的接受程度C.作出决策所需要的时间D．以上三者都是相传英国有个名叫霍布森的商人，他在卖马的时候一直说，允许顾客随意挑选马匹，但需要符合一个条件，即只能挑选最靠近门边的那一匹，顾客拥有的决策权限是：（B）A．很大，因为他可以任意挑选马匹B．很小，因为他的决策前提受到了严格控制意中C．无大小之别，因为这里顾客只是在买马，而不是在作决策D.无法判断，因为决策权限大小取决于所做决策的类型与重要程度现代各类组织‘尤其是企业'外部环境变化剧烈，其生存与发展并不全取决于组织内部的各种条件，而在很大程度上取决于（A），尤其是高层管理者的（A）。管理者；决策能力管理者；个人品德高层管理者；能力决策；能力（A）是运用数学方法，对所要研究的问题进行系统、全石供具体数据和可行方案，使决策者能进行宏观判断和全面管理技术。A．运筹学B．优选法C．模糊数学D．计算机数学现代决策理论的创始人是1978年度诺贝尔经济学奖获得者：（B）A．美国的马歇贝尔教授 B．美国的西蒙教授C．前苏联的李森科院士 D．科斯教授美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡普曾经说过：“等到委员会讨论在射击，野鸭子早就飞走了。”关于这句话，正确的理解是：(D)A．委员会决策目标往往不明确B．委员会决策的正确性往往较差C．群体决策往往不能把握市场的动向D.群体决策往往不讲究时效性，只考虑作出合理的决策有两个卖冰棍的个体户，平日里每天每人均能卖200支。某日天气不太好，甲进货时少进了100支，一天下来，全部卖掉，甲高兴自己的精明。乙进货时乙，其父嘱：“多进100支，今天‘早雨不过午',10点钟雨停，12点阳光灿烂，13点开始闷热。”因其父昨天已看了天气预报，其子遵嘱，进了300支，一天下来，也全卖掉了，乙高兴其父精明。据此，你同意以下哪种看法？(A)A．科学预测是正确决策的依据理的B．甲与乙的做法相当于两个企业的相对萎缩和绝对扩大C．乙父比乙子精明吏D．人算不如天算片西蒙研究现代管理理论得出的结论是：(C)A．管理就是策划B．决策就是管理C.管理就是决策D．管理就是实现计划主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是：(B)A．确定型决策 B．不确定型决策C.程序化决策 D．非程序化决策人们在实践中创造了若干种在不确定条件下的决策系列，采用何利(B)和决策的实际情况而定。A.晤性B．性格C．能力D.知识占有水平非确定型决策问题的主要特点在于：(B)A.各方案所面临的自然状态未知B．各自然状态发生的概率C.各方案在各自然状态下的损益值未知D．各自然状态发生的概尊乐观决策原则的理论基础是：(A)A.假定未来状态中最有利情况必然发生B.假定未来状态中最不利情况必然发生C.假定未来状态中最有利情况肯定不发生D.假定未来状态中各种情况等可能发生企业面临的境况正日益变得更为复杂多变，企业的决策越来越难以靠个人智力来应付了，因此现代决策应该更多地依靠：(B)A．多目标协调B．集体智慧C．动态规划D．下级意见企业经营方案决策最终所选出的方案一般为：(B)A．成本最低的方案 B.较为满意的方案C.各个目标都最佳的方案 D.实现利润最大的方案非理性决策具备下列哪个特征？（D）A.知识完备B．价值观一致C.择优D．实现利润最大的方案某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个由各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是：（C）A．这种处理方式的改变对企业战略决策以及其他方面的工作没什么影响B．这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率C．这种处理方式的改变增加了沟通范围，有利于战略决策的实施D．这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率“一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。”“一件事情出错其他事情也跟着错。”类似的话给人们的启示是：（D）A．决策的制定与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现B．制定计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划C．应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对D.要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资，为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无影响？（C）A．家长对培养儿童勇敢精神的重视程度B．政府对儿童游乐项目的管理政策C．初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平D．其他游乐项目对儿童的吸引力“决策者的理性限制”,其中的“限制”不包括下列因素中的哪一种？（A）A．决策者的权力有限B.决策者的知识有限C．决策者预见能力有限D.决策者的设计能力有限不确定性决策和风险性决策的主要区别在于：（C）A.风险的大小B．可控程度C.能否估计事件的概率D．环境的稳定性决策者的个性对（C）决策影响最大。风险型B.肯定型C.非确定型 D.程序化例外决策，是具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。这类决策属于：(C)A.风险型决策B．不确定型决策C.非程序化决策D．多目标决策历史上，福特汽车公司在向市场投放经济实用的艾德舍尔型汽车之前，曾花大力气收集了可能得到的大量统计数字。所有的数字都显示，这种型号的汽车正是市场所需要的。可当时顾客购买汽车从量入为出转为凭爱好购买这一情况的变化，却被忽略了。在这种变化被数字统计捕获到的时候，则为时已晚―福特已经将这种型号汽车投放市场而遭到了惨重失败。这个实例说明了：(B)A．对市场需求的变化，只要使用适当的统计方法，本来是能够预测到趋势中的各种转变的，但福特公司因配备的统计分析人员反应不灵敏而遭致了失败B．福特公司的失败主要是因为其市场研究人员过于倚重可量化的数字，由此阻碍了他们去觉察现实中出现的变化C．依赖数量化信息的收集和处理是理性决策法优越于经验决策法的主要方面，福特公司的失败就在于没有摈弃传统的经验决策法D．就一项重大决策的质量而言，信息收集中的问题与信息处理中的问题相比较，后者所起的作用更为重要，上述福特公司的实例就有力地说明了这一点决策过程的第一步是B。A明确目标 B.诊断问题C.拟订方案通常用来指导组织战略决策的目标是_A___。长期目标 B.中期目标 C.短期目标通常用来指导组织战术决策的目标是。A长期目标 B.中期目标C.短期目标通常用来指导组织业务决策的目标是__C__。长期目标 B.中期目标 C.短期目标如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点a)的是B。A•如何改善生产条件 B.如何完善营销网络C•如何扩大生产规模 D•如何降低生产成本如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点a)的是D。如何密切关注竞争对手的动向如何对竞争对手的行为做出快速反应如何才能不断向市场推出新产品D如何降低生产成本在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__A__。组织自身的生产条件和生产能力市场需求情况C消费者的偏好在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是_匚。组织自身的生产条件 B.组织自身的生产能力C市场需求情况组织中的大多数决策均属于_B_决策。A时间敏感型B.知识敏感型下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是亘。只能满足于在现有方案中寻找决策者能力的缺乏选择最佳方案需要花大量的时间和金钱决策者只需要有满意的结果针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，这种方法是—。A.名义小组技术B.头脑风暴法 C.德尔菲技术下列方法中的丄是用来解决不确定型决策问题的。A大中取大法B.数学规划 C.网络优化喜好风险的人往往会选择风险程度 _而收益 的行动方案。A较高，较高 B.较高，较低 C.较低，较低 D.不确定知识敏感型决策是指那些对时间要求而对质量要求—的决策。A.不高，较高B.较高，也较高较咼，不咼D.不咼，也不咼是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄。A•战略决策 B•战术决策 C•管理决策 D•业务决策非程序化决策的决策者主要是丄。A•高层管理者B•中层管理者 C•基层管理者 D•技术专家下列关于头脑风暴法的说法，不正确的是—。相关专家或人员各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论所发表的建议必须要深思熟虑鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好时，可以采取—。A.名义小组技术 B.头脑风暴法C.德尔菲技术下列_A_是由波士顿咨询公司提出来的。A.经营单位组合分析法 B.头脑风暴法C.政策指导矩阵法三、 多项选择：科学的决策过程，包括下列哪些环节？（ABCDE）识别问题确定目标和标准拟定方案评价和选择方案E.实施方案决策树的构成要素包括（ABCDE）决策节点方案枝状态节点概率枝损益值盈亏平衡法是通过对（CDE）只见数量关系的分析，建立数学模型，并对企业进行有效的经营决策的方法。销售单价销售收入成本产量利润下列不属于企业短期决策的是_ABC___。A.投资方向选择 B.人力资源开发C.组织规模确定 D.企业日常营销集体决策的优点是—ABCDE___。A.能够最大范围地汇总信息 B.拟定更多的备选方案C.能得到更多的认同D.更好地沟通做出更好的决策当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，可以米用AC 的决策方法。A.定性B.定量C.以定性为主决策的特点有ABD。A.目标性B.可行性C.不可选择性D.满意性最优性下列属于例外问题的有ABCD。A.组织结构变化 B.重大投资C.重要人事任免 D.重大政策制定四、 填空题决策被定义为管理者识别并解决问题 的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是 。管理者既可以单独作出决策，这样的决策被称为个体决策 ；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策 。决策的目的是解决问题或利用机会。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。适量的信息是决策的依据。古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。西蒙在《管理行为》一书中提出“有限理性 ”标准和“满意度”原则。决策过程的第一步是诊断问题 或 。在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的 中低层管理者 进行;而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的高层管理者 进行。垄断程度高容易使组织形成以 生产为导向的经营思想。激烈的竞争容易使组织形成以 市场为导向的经营思想。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场需求情况 。如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为时间敏感性决策。如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感性 决策。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶性、风险中立性和风险爱好性。程序化决策涉及 例行问题，非程序化决策涉及例外问题。从环境的可控制程度看，可把决策分为 确定型决策性、风险型决策性、不确定型决策。收集信息时要进行成本-收益 分析。在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好时，可以采取名义小组技术。集体决策方法主要有头脑风暴法、名乂小组技术 和 德尔菲技术三种。管理者有时需对企业某部门的经营活动方向进行选择，可采用经营单位组合分析法 和政策指导矩陈法两种方法。经营单位组合分析法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率 两个维度。对于“瘦狗”型的经营单位，企业应该采取收缩甚至放弃 的战略。政策指导矩阵法从市场前景和相对竞争能力 两个维度分析企业经营单位的现状和特征。定量决策方法主要有确定型决策、不确定型决策 和风险型决策三种。常用的解决不确定型决策问题的方法有小中取大法 、大中取大法和最小最大后悔值法 。五、 名词解释：决策决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。风险型决策如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。名义小组技术在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能出现争执不下、权威人士发育后大随声附和的情况。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提决策建议，并尽可能详细地将自己提H｛的备选方案写成文字资料。然后召集议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策程序化决策程序化决策是指按规定的程序、处理方法和标准去解决管理中结构性问题的一类决策。非程序化决策非程序化决策是针对非结构性问题、没有现成的解决方案可供借鉴的决策。简述“小中取大法”。央策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小、中取大法。六、 简答题：如何理解决策含义？答：(1)决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。集体决策有哪些优点？答：能够最大范围地汇总信息；拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；更好地沟通；做出更好的决策。简述古典决策理论。答：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况；(3)决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；(4)决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息+晴报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。简述行为决策理论。答：西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有'央策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是：(1)人是有限理性的；(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解；｝[掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解；(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对得风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的．‘有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为央策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。组织文化是如何影响决策的？答：在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响，倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化(特别是重大变化)的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，决策者会在决策之前预见到，带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很有可能招致失败，而在保守型文化中的人们不会轻易容忍失败，他就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选择并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。有时候进行决策的目的就是制造变化。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。决策问题的性质是如何影响决策的？答：(1)问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策属于此类。需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时问宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。⑵问题的重要性：问题的重要性对决策的影响是多方面的：①重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，问题被认识得更全面，决策的质量可能更高；③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。简述头脑风暴法的特点及原则。答：头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。原则：(1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；(2)建议不必深思熟虑，越多越好；(3)鼓励独立思考、奇思妙想；(4)可以补充完善已有建议。简述运用德尔菲技术的步骤。答：(1)根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。(3)管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；或者管理者分头与专家联络。(4)如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。决策的影响因素有哪些？答：(1)环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。决策问题的，性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？答：诊断问题或识别机会：在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。拟订方案：这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理必须把其试图实现的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人意见。筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势／劣势能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准(如所要的质量)并仔细考虑每方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事并确信自己已获得足够的信息。执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该熏新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。决策遵循的原则是什么？为什么?答：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，(1)组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些冈素的一切信息；(2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；(3)任何方案都要在未来实施而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的L述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。七、 计算题据市场预测，今后几年市场对某公司产品的需求会扩大(概率0.7)，但少的可能(概率0.3)，公司面临几种可能的选择：第一：扩建厂房更新设备，需投资700万元，若需求量扩大，公司每年可获利300万元；若需求量减少公司每年亏损50万元，服务期限5年。第二：使用老厂房，更新设备，需投资400万元，若需求扩大，每年可获利100万元；若需求减少，每年也可获利60万元，服务期限5年。第三：先更新设备，一年后，若销路好，再扩建厂房，每年可获利300万元，共需投资800万元，服务期限总共是5年。试利用决策树理论，对方案进行抉择。(1)根据条件绘制决策树。结点④300X1.0X4-400-800(万元)结点⑤100X1.0X4-400(万元)由于800>400故决策II选择扩建厂房。结点①[300X0.7X5+(-50)X0.3X5]-700=275(万元)结点②[100X0.7X5+60X0.3X5]-400二40(万元)结点③[100X0.7X1-1-800X0.7+60X0.3X5]-400=320(万元)结论：由于320>275>40所以应选择第三方案，即先更新设备，若销路好一年后再扩建厂房。．某公司2004年销售收入为180000元，销售成本为160000元，其中固定成本88000元，若2005年计划增加广告费3200元，产品单价仍为40元／件。要求：(l)预测2005年该公司的保本点；(1)根据2004年的数据可知：2004的固定成本为88000元，2005年固定成本不变，仍为88000兀；2004年销售额为180000元，产品单价为40元／件，销售量为180000/40=4500件；2004年总的变动成本为160000-88000—72000元，单件变动成本为72000/4500-16元。(2)若2005年计划实现目标利润52800元，则目标销售额应为多少？(2)2005年的保本点计算为：(设2005年保本点的产销量为Q)固定成本88000+增加广告费3200+变动成本16Q-40Q求出2005年保本点的产销量为3800件。3.某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。该产品有二种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表7-5，问企业在何种情况选择何种方案？表7-5市场预测损益值表、\^自然状态收益方案 〜二丄销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c与其他企业协作1007016第四章案例(答案)案例1新民钟表公司新民钟表公司位于W市城乡接合部，固定资产约5000万元，是一个1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商，每个机芯的售价在12.60-12.70元。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.50元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10％下降到了5%，并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”公司还进入第一产业，办起了养猪场、养鸡场和养兔场。公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会。李总经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”在李总经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利40万元。李总经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。”但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷人了极度困难之中。问题：．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什作？(D)A．精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来B．市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的C．职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办D．企业经营总体战略的制定，这影响和决定了企业的发展方向．你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？(C)A．应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品B．应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销C．不应继续生产机械表，机械表产品已经进人衰退期D．不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？(D)A．正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急B．正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序C．错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识D．错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未做充分．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？(A)A．战略决策B．日常决策C．程序性决策D．产品决策．你认为公司选择的度假村、养殖场和铁矿砂厂这三个项目，在哪些方面存在着共同性与相互促进作用？(D)A．市场营销B．生产技术C．日常管理D．以上都不对．该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么？(A)A．上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面B．李总经理对工作不够投人，没有依靠职工群众力量C．企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用D．企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员案例2E公司的发展E公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业，中国邮电工业总公司(PTIC集团)的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。从1958年建厂到1979年，E公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略。1980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的E公司只拿到了90万元的计划生产档标。此时E公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的平均劳动生产率达到16031元，销售收人为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了E公司全体员工的市场营销意识与营销能力。在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利。因此1985年后，E公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了原电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使E公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提敲公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。20世纪80年代末期，E公司生产经营的产品(如无线特高频设备)大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，E公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于30％的速度超前发展，电话会大面积普及，而且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口，美国的摩托罗拉、瑞典的爱立信、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况，E公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此做出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟UJD04型数字程控交换机的合作攻关。这两项决策的制定与实现，从根本上改变了E公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收人猛增至15亿元，1996年实现销售收人40亿元，全员劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比国有资产增加了200余倍。E公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。但是，E公司在发展中面临着技术风险。目前E公司移动电话手持机、基站系统有80％的关键部件还依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重；由于自主研发的投人还较少，E公司的技术发展方向还受制于国外公司。E公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。此外，E公司的经营风险也很大。随着市场经济的进一步发展，对通信设备企的需求将会越来越大，而通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进人中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。问题：E公司决策成功的主要原因是：(C)A．决策的合理性B．决策的可行性C．决策的超前性D．决策的及时性E公司生产电视机、电风扇和电源接插件是：(D)A．经营战略错误B．产品选择错误C．市场分析错误D．适应市场需求的正确决策E公司与M公司合作的意图主要是：(A)A．获得制造技术B．获得管理技术C．获得营销网络D．获得开发技术.E公司跳跃发展的秘诀是：(D)A．政府支持B．国外公司的支持C．科技、人才的支持D．超前认识．从本案例看，E公司的经营风险主要是：(C)A．高水平人才少B．产品单一C．未来产品方向不明D．对国外公司的依赖案例3苏星公司的战略选择苏星公司是一家以生产牙膏为主的企业。最近，公司召开了一次高层管理会议，重点讨论公司的中期发展战略。总经理高先生认为，随着时间的推移，苏星公司的销售额和市场占有率将很难再有所提高，几个主要股东不会满意这种低增长，他们已习惯了苏星在前几年的高增长。因此，高总经理不同意单纯在现有基础上扩充公司主业规模的主张，而强烈主张公司应积极拓展新的业务领域。高总在会议上这样分析：“根据我所掌握的资料，我公司目前的主业市场需求将趋于稳定。但是有两点我们必须注意：第一点是在过去的一年中，我们的主业市场上新增加了三家竞争对手，而且估计还有三家不久将会加入到我公司的主要行业中来。尽管这些现实的和潜在的竞争者在其目标市场选择上避开了与我公司完全重合，但它们迟早会直接或间接地对我们形成冲击。据我所知，其中有两家公司正在筹备引进国外设备，通过扩张生产规模而降低单位生产成本，估计两三年后，国内牙膏市场将出现一轮新的价格战，这肯定将影响我们的业绩。所以，高价格和高利润的时代已快过去了。在我看来，从现在起，我们将面对严酷的竞争。第二点是现在国外一些发达国家已经开始流行一种漱口液，这种漱口水不仅具有牙膏的功能，而且具有清洁喉部的功效。另外，这种漱口液产品不需要使用牙刷，用起来很方便。我估计用不了很长时间，国内各个城市的白领阶层将接受这种产品。毫无疑问，这将对我公司的主业形成直接冲击。因此，我的意见是，我们应该从现在起开始考虑我们的主业调整，而绝不能再像以前那样，对牙膏产品经营保持那么高的投入。”会上，大家非常认真地听取了高总经理的报告，但是最后并没有完全采纳这位总经理的分析。许多人并不是不同意高总的分析，而是担心对于公司的主业调整一旦没有计划设想的那样顺利，那么，公司的效益下滑将超出人们可以接受的范围。大多数人觉得比较稳妥的做法是分两个方面同步进行：一方面稳住牙膏这一主产品的经营；另一方面，积极着手寻找新的生产领域。高总经理也接受了这样的建议。高总认为，在牙膏市场上，为迎接公司即将面临的激烈竞争，必须设法进一步扩大市场。这就是：一方面，对现有市场进行渗透，设法鼓励公司顾客多消费苏星的产品；另一方面，选择农村等亚市场进行开发。在对主市场的渗透方面，高总和公司其他高级主管经过反复研究，提出了下列三项基本策略：第一，强化促销活动。准备与当地政府以及有关医疗机构联合，在全国各大城市开展宣传活动。估计全部宣传活动结束以后，可以增加销售额1.12亿元，利润2300万元。第二，改变产品包装。分别针对单身用户、两口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏组件，以刺激人们更多地消费牙膏。这样一来，估计可以增加9％的年销量。第三，实行差别价格策略。据市场研究部门估计，在各种用户群中，三口之家对降价是最敏感的，降价5个百分点可导致大约10个百分点的利润增加。以上三种策略，成功的概率各有不同。高总经理等人估计，第一项策略的成功有六成把握，而第二、第三项策略成功的可能性分别为35％和70％。在新市场开发方面，高总等人最终决定，以城市人口中55--65岁的消费群为目标市场，推出一种有固齿功效的药物牙膏，尽快将新产品投放市场。因为该项调查报告表明，在我国中老年中，平均6％的人有固齿的需要，而目前国内市场上还没有相应的产品。资料来源：2000年MBA联考管理试题问题：．如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件？(B)A．按照高总的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营B．保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域C．按前几年的策略继续发展下去D．保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备．在市场渗透和市场开发的策略分析中，苏星公司面临的决策问题分别属于哪种类型？(A)A．追踪决策和初始决策B，初始决策和追踪决策C．都是追踪决策D．都是初始决策3．从案例资料看，若站在苏星公司的立场上，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是：(C)A．中性的B．乐观的C．悲观的D．不定的4．如果苏星公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化？(B)A．变大B．变小C．无法判断D．不会改变，因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关5．关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略，下列哪种说法是不正确的？(D)A．三项策略均有一定的风险B．第二项策略风险最大C．第三项策略风险最小D．第三项策略收益最大案例4长达公司的战略决策长达公司是以生产民用橡胶制品为主的中小型企业。公司产品品种繁多，大小20余种，主要是传统的民用产品，有一部分也供给其他企业做配件。橡胶制品行业目前处于技术含量不高、产品微利、竞争却非常激烈的状况。但在经济形势日趋好转、国民经济保持稳步发展的环境下，整个行业也略有发展，近年来平均发展速度大体上为5％。长达公司这几年由于产品品种的缘故，销路尚可，销售增长率缓慢上升，平均保持在4.5％-4.8环的水平。该公司产品有部分出口，但由于出口量不大，因此国内、国外的销售工作均由销售部负责。最近公司正在为如何开拓市场，扩大市场占有率而花费心机。公司总经理召集各部门经理进行商议。会上有人提出问题在于缺乏有竞争力的产品，现有的产品都是别的企业也有的，大家都“在一个锅里抢饭”，不如另辟蹊径。现在社会上棒球爱好者极多，特别是中小学生在课余时间普遍练习棒球。而真正的棒球钉鞋价钱太高，普通的胶底鞋又不甚合用。公司可以开发出一种硬质的胶底鞋，来满足市场的需要，同时也为自己开辟出一个新的市场。大家对此非常赞同，于是围绕这一创意展开广泛讨论。研究与开发部门认为开发这一新产品技术上不成问题；但生产部门提出是新建还是改建生产线，需要慎重考虑。销售部也提出原来的产品尚有一定市场，不应放弃。财务部经理告诉大家，由于公司的产品在市场上的销路尚可，因此资金的周转基本正常。总之，从目前公司各方面情况来看，条件还是有利的。经过研究，生产硬质胶底鞋的创意正式通过。研究与开发部随后研制出一种专供打棒球用的硬底胶鞋，质量也不错。生产部门随即改造了一条普通胶底鞋生产线将新产品投入批量生产。与此同时，销售部在全国展开广告宣传，并将产品推向市场。但是，事与愿违，销售成绩并不理想，批发商和零售商因产品滞销而纷纷要求退货。可以说这一计划是全盘失败了。问题：1.该公司为发展新产品而召开的会议上，各部门经理纷纷发言，此时他们行使的是：(D)A．直线职权B．职能职权C．参谋职权D．决策权．案例中虽未详细描述，但根据现有的资料，推知该公司开发新产品的决策属于：(D)。A．确定型决策B．风险型决策C．战术型决策D．非确定型决策．换个角度考虑，长达公司开发出的硬胶底鞋对真正的棒球钉鞋的威胁是哪种？(B)A．很大B．很小C．没有D.无法判断．长达公司失败的原因是：(B)A．决策错误B．没有进行市场需求调查C．促销方式有问题D．产品不适用．现在已是产品滞销，最可行的补救措施是：(D)A．加大促销工作力度，让消费者真正了解产品B．停止生产并回收产品，重新加工成其他橡胶再生制品C．停止生产并设法以成本价将存货处理掉D．重新进行市场调查，根据消费者需要改进产品案例5立德公司的出路在哪里？立德公司建于1958年，现已发展成为研发、生产、经营移动通信等多种电子通信设备的专业厂家。企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如果没有特色就很难获利。1985年后，立德公司积极寻求有较高技术的新产品，参加了电子工业部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力使立德公司形成了“激光照排为主，数字特高频与移动通信为辅”的经营格局，对提高立德公司的技术能力与今后的技术引进起点，起到了较为关键的作用。20世纪80年代末期，立德公司生产经营的产品(如无线特高频设备)大都为模拟制式，市场面临衰退。在这关键时刻，立德公司的高层决策者看到，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还预测到，邮电将会以高于30％的速度发战，电话会大面积普及且向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信设备依靠直接进口。鉴于此，立德公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高技术起点、多渠道技术引进”的经营战略，并由此做出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与美国的M公司签订蜂窝电话手持机技术引进合同；二是加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。两项决策的制定与实现，从根本上改变了立德公司的产品结构，企业发展出现了新的生机。1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入40亿元，1993年销售收人猛增到15亿元；1996年实现销售收入40亿元，全员平均劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了二百多倍。立德公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。目前，立德公司在发展中面临着技术风险，其基站系统的80％关键部件依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。因此立德公司的技术发展方向还受制于国外公司。自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。其次，立德公司的经营风险也很大。通讯产品的高利润将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进人中国市场，因此，竞争会更加激烈。问题：1．立德公司成功的主要原因是：(C)A．决策的合理性B．决策的可行性C．决策的超前性D．决策的及时性2．立德公司在未来的发展中，最重要的战略行动是：(A)A．选择新的国际大公司合作B．自主开发新的产品C．加强产品营销D．强调资本运营．立德公司与M公司合作的意图是：(B)A．获得制造技术B．获得管理技术C．获得营销网络D．获得开发技术．总而言之，立德公司跳跃发展的秘诀是：(A)A．超前认识B．国外公司的支持C．科技、人才的支持D．政府支持5．从本案例看，立德公司的经营风险主要是：(D)高水平人才少产品单一未来产品方向不明对国外公司的依赖案例6阿斯旺水坝的灾难规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌人地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！问题：埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示？答：主要启示是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时，对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标的认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。案例7阿迪达斯与耐克如果你是一位长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯(Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯的运动鞋。阿迪达斯的优势在于使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。这种哟袋鼠皮绷紧鞋边的四钉跑鞋用的是尼龙鞋底和可更换的鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成万万以前不好运动的人们对体育产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑据估计，到1980年有2500万-3000万美国人加人了慢跑运动，还有1000万人是为休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，达斯并没有大规模地进人慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBalance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)，由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创