薪酬模块概述

165/165人力资源模块（5）薪酬模块蔡明亮薪酬结构何谓薪酬结构，即薪酬的组成部分。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，同时提供确认职员个人贡献的方法。定义薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员;层级差距较小的，薪酬较为平均。薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能职员薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的差不多要求——三个公平性和可操作性。薪酬公平性要紧体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足职员岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。简介外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差不。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的职员的薪资差异。职员薪资比较的公平相同工作、不同表现的职员的薪资差异。薪资曲线(wagecurve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。治理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。设计目的薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标那个大前提。薪酬体系要紧有两个目的：一是确保企业合理操纵成本、二是关心企业有效激励职员。预备工作预备：1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位讲明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，同时企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。前提薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。一般依照工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类不：1，治理序列：从事治理工作并拥有一定治理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的打算、组织、领导、操纵职责而成为要紧的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念；2，职能序列：从事职能治理、生产治理等职能工作且不具备或不完全具备治理职责的职位。与上述“治理序列”的区不在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的要紧依据不是因为其承担的打算、组织、领导、操纵职责，而是其辅助、支持的职责；3，技术序列：从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的要紧依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金；4，销售序列：指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定；5，操作序列：指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。设计要点1，固定工资a)

月固定工资的设立目的：保障职员的差不多生活收入的目的b)月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线c)月固定工资的比重：综合考虑年差不多收入和职级，一般而言，职级较低的职员固定工资的比例较高2，绩效工资a)月绩效工资的设立目的：相关于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励职职员作的方式，要紧与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标能够分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标b)月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于治理需要综合考虑多方面的成本，假如浮动比重过大，一方面职员由于感受不安全而增加流淌概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的c)月绩效工资的比重：综合考虑年差不多收入和职级，一般而言，职级较低的职员绩效工资的比例较低3，延迟工资a)年工资延迟支付的设立目的：相关于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励职职员作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时刻内才能反映出结果，因此预留部分差不多收入作为对该部分工作的考核由于年前的流淌率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还能够作为降低流淌率的手段缓解企业日常现金流压力b)年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，能够用年底双薪等科目发放4，企业业绩a)企业业绩分享的设立目的：体现内部收入的公平性，计件制和佣金制职员的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定打算时，需要设置该科目协调内部公平体现职员收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定打算时，能够通过降低年拖延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定打算时，能够通过该科目来实现b)企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大收入具有刚性，必须考虑企业的可持续进展，因此金额不宜过大企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大5，工龄工资a)工龄工资的设立目的：嘉奖职员对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比b)工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为企业时刻都有成本操纵的压力人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓舞职员适当流淌企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧适应c)工龄工资的比重：工龄长短不代表职员实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%6，补贴补助a)各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，假如缺失将阻碍中意度b)各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格操纵，具体金额需要依照当地的通讯计费实时调整c)各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减能够依照企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，能够增设学历工资7，销售奖金销售奖金的确定方式：首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定8，计件工资由生产操作类职员依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场治理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。类不Yintl在“治理上市”系列丛书之《上市·策》中对各种类不的薪酬结构进行了比较：职位基础薪酬结构：以所完成的工作和市场为基础价值评价对象：酬劳要素价值的量化：酬劳要素等级的权重转化为薪酬的机制：给予反映标准薪酬结构的点数薪酬提升：晋升治理者的关注重点：职员与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算操纵成本职员的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬程序：职位分析、职位评价优点：清晰的期望、进步的感受、依照所完成工作的价值支付薪酬缺点：潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足技能基础薪酬结构：以通过认证的技能以及市场为基础价值评价对象：技能板块价值的量化：技能水平转化为薪酬的机制：技能认证以及市场定价薪酬提升：技能的获得治理者的关注重点：有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排操纵成本职员的关注点：寻求技能的提高程序：技能分析、技能认证优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简缺点：潜在的官僚主义、对成本操纵的要求较高能力基础薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象：能力价值的量化：能力水平转化为薪酬的机制：能力认证以及市场定价薪酬提升：能力开发治理者的关注重点：确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排操纵成本职员的关注点：寻求能力的提高程序：能力分析、能力认证优点：持续学习、灵活性、水平流淌缺点：潜在的官僚主义、要求成本操纵不同结构“广义薪酬”包括外在酬劳和内在酬劳。典型的外在酬劳为经济薪酬，即货币薪酬。“内在酬劳”包括个人成就、个人成长和社会地位等。菲尔德法艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而预备的地点。在那个地点他们能不断地成长、进步。这种组织喜爱雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。俱乐部型俱乐部型公司特不重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把治理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。棒球队型棒球队型这种组织鼓舞冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以职员绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的职员：给予巨额奖酬和较大的自由度，职员一般都舍命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。堡垒型棒球队型公司重视制造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司往常多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但关于喜爱流淌性、挑战的人来讲，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级不间薪酬差不专门大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，专门难实行靠奖金和荣誉来激发职员制造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。这确实是经济治理学中的“菲尔德薪酬法”。内容薪酬结构之差不多工资：差不多工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动酬劳和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。差不多工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，差不多工资在每个地区都会有它的最低标准。加班费：是指职员超出正常工作时刻之外所付出劳动的酬劳。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时刻，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时刻的工资酬劳：1.工作日安排劳动者延长工作时刻的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时刻工资的百分之一百五十的工资酬劳；2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时刻工资的百分之二百的工资酬劳；3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时刻工资的百分之三百的工资酬劳。奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓舞雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与差不多工资相比，奖金具有特不规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。津贴补贴：是指企业为了补偿职员专门或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给职员的酬劳，以及为了保证职职员资水平不受物价阻碍而支付给职员的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。福利：职员福利是一种以非现金形式支付给职员的酬劳。职员福利从构成上来讲可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地点政府为保障职员利益而强制各类组织执行的酬劳部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。职员福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、职员文娱活动、休闲旅游等。办公环境：是指为职员制造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有打算有目的地对职员进行专业知识、业务技能或治理技能的培训，制造环境让职员学习提高专业知识技能或治理技能。设计调整调整的缘故由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新职员的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数职员所认可，因而，起不到应有的激励作用，现在，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。设计与调整薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括：1、增加薪酬等级。2、减少薪酬等级。3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。战略选择战略性方法的差不多前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，如此的组织才会成功。如此的薪酬结构将会激励职员的行为与组织目标相一致。但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢？有两种战略可供选择：（1）如何依照组织设计和工作流程来确定薪酬结构；（2）在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。一、薪酬结构低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发觉这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得专门清晰，尽量幸免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱差不多上预先定好的，甚至连收款机的键差不多上用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差不相对而言专门小。与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软如此的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。二、平等结构薪酬结构既能够偏向平等，又能够偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。美国薪酬差距扩大的缘故在于上个世纪90年代中期治理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月，商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼（Disney）的CEO麦可·艾斯纳的薪酬，在1997年，他的差不多工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳讲他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见，他没有从工资单上把税扣完。艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元－15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元（假如我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话）。只是，平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如，本－杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给职员的最高薪酬与最低薪酬7：1的比率（创业初期的比率是亚里士多德倡导的5：1）。薪酬之间差距小反映的理念是工人与治理的收入应该紧密相关。差距小的确使气氛轻松，也起到了了专门好的社会宣传作用。然而，这种努力最终却成为招聘的障碍。薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有职员，那么有许多方法可供选择，能够把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个职员同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下，不同职员的薪酬是不同的。研究人员用基尼系数来讲明薪酬的分布。基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大（最大值为1），表示不同等级的薪酬差距越大。设计因素1、外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；2、公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素养要求；企业进展时期、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等确定设计一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。分不是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。1、岗位薪酬要紧由岗位等级决定。2、绩效薪酬是对职员完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与职员为企业所制造的经济价值相联系3、薪酬体系的实施和修正关键字薪酬结构,SalaryStructure,Salarystructure,薪金结构.策略薪酬结构要紧是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（要紧指差不多工资）和浮动部分薪酬（要紧指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：高弹性模式这是一种激励性专门强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的要紧组成部分，差不多薪酬等处于特不次要的地位，所占的比例特不低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，职员能获得多少薪酬完全依靠于工作绩效的好坏。当职员的绩效特不优秀时，薪酬则特不高，而当绩效特不差时，薪酬则特不低甚至为零。稳定模式这是一种稳定性专门强的薪酬模型，差不多薪酬是薪酬结构的要紧组成部分，绩效薪酬等处于特不次要的地位，所占的比例特不低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，职员的收入特不稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和差不多薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型能够演变为以激励为主的模型，也能够演变为以稳定为主的薪酬模型。构成要素薪酬结构是由差不多薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。第一，差不多薪酬：又叫差不多工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要依照任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。然而由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的治理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，因此，现在临时在操纵薪酬总量的情况下采纳等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。第二，福利薪酬：福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对职员的以后提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。第三，各种津贴：各种津贴是薪酬的补充，一些比较专门的工作，或者在企业担任专门的职务，或为企业做出专门贡献，因而有权同意的专门优惠待遇。第四，薪酬的柔性部分：薪酬的柔性部分是指个人进展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来讲，它的重量举足轻重，这是一种让职员终身收益的薪酬。第五，激励薪酬：绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个职员的工作表现及工作业绩进行考核，依照考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将职员的利益和职员个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动职员潜能。绩效工资按月发放。3E薪酬体系中国最早一届留美人力资源治理学硕士张守春因3E薪资设计而名闻培训师行业，而3E也仿佛成了张守春的一个身份符号。目前国内已有数千家企业将3E薪资设计用于重新设计本公司薪资。3E薪酬体系3E薪酬体系最早是由张守春提出,张守春的这套薪酬设计体系中的3E，代表的是外部均衡性（ExternalEquity）、内部均衡性（InternalEquity）、个体均衡性（IndivadualEquity）这三个词。因为这三个均衡性是薪酬设计的全然原则，是薪酬经理所致力于追求但专门难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境地，而且这三个词组都有一个“Equity”，为了简化经历，合称3E。[1]

3E薪酬体系的内容1.外部均衡性要紧是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。那个地点张守春强调一点，并不是企业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越确实是外部均衡。“我们只强调达到合理的市场定位”。比如，假如一家公司的战略决定了他们的用人标准是低端岗位进人，内部培养擢升，来填充高端岗位。那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则能够较低。2.内部均衡性指的是雇主的每个岗位职员的工资要与该职员所制造价值的比值均等。那个地点会牵涉到岗位测评的技术和方法。3.个人均衡性是指雇主依照职员个人价值的差异而给予不同的酬劳。最简单的应用，确实是关于从事同种工作的职员，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。职员个人价值因素包括资历（为雇主工作的时刻）、贡献、工作业绩。那个地点就牵涉到了如何样对职员进行合理的绩效治理问题。3E薪酬体系的“公平”原则1.关于3E薪资设计课程的核心思想，张守春讲：“薪资设计不应把激励放在第一位，而应把公平放在第一位。”企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励职员，在薪资体系刚开始设计时就应注意职员参与的机制。薪资设计的基础数据和信息应该首先从职员处收集，如此薪资分析人员在设计时使用这些信息就能够真正满足职员的需要。这些参与的职员应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，同时要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。企业能够收集职员对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还能够进一步让职员参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使职员能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。因此有关酬劳水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。2.关于绩效考核与奖金挂钩的问题，张守春建议应当注意适当脱钩。“绩效与奖金挂钩太紧，会使职员将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得专门有限”。由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业所衍生出的薪酬和绩效治理的方式方法也会是不同的。因此张守春强调要依照不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。在薪资方面，张守春认为目前大多数企业存在的最大问题是“企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不清晰。”宽带薪酬宽带薪酬是企业整体人力资源治理体系中薪酬治理的方法之一，宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。专门多企业认为只要采纳宽带薪酬，就能够提升薪酬治理、人力资源治理水平。然而每一种薪酬治理模式都有其优点和不足，宽带薪酬也不例外。由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。那么究竟宽带薪酬在企业中究竟存在哪些制约因素，只有明确了这些制约因素，我们才能采取有力的措施尽量幸免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励职员的利器。由此可见，总结分析宽带薪酬在企业中的制约因素是必不可少的。产生背景薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬治理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境宽带薪酬相关示意图和业务进展需要。宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的治理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓“宽带薪酬设计”，确实是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级不的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级不，取消原来狭窄的工资级不带来的工作间明显的等级差不。但同时将每一个薪酬级不所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬治理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级不，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬治理模式，即工资浮动范围小，级不较多。目前国内专门多企业实行的差不多上窄带薪酬治理模式。在宽带薪酬体系设计中，职员不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时刻里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流淌是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的酬劳。特征作用宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要2.支持组织扁平化设计3.关注职员技能和能力的提高4.有利于职位轮换与职员职业生涯进展5.促进绩效的改进6.配合劳动力市场上的变化优劣讲明优势打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差不，有助于企业组织结构向扁平化进展，同时有利于企业提高效率以及制造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。重视个人在传统等级薪酬结构中，职员即使能力达到了较高的水平，然而若企业没有出现职位的空缺，职员仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为职员所提供的薪酬变动范围增大，职员只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也能够获得较高的酬劳。利于职位轮换培育职员在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，职员的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级不的变动并不能带来薪酬水平上的变化，然而这种变化又使得职员不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，职员往往不情愿同意职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，职员乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。注重市场水平宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好职员成本的操纵工作。利于治理实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，关于职员薪酬水平的界定留有专门大空间。在这种情况下，部门经理就能够在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，能够对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源治理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源治理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级治理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。推动工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对职员的晋升激励下降的问题，然而它却通过将薪酬与职员的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对职员进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级职员能够拥有较大的加薪阻碍力，而不像在传统的薪酬体制下，直线治理人员即使明白哪些职员的能力强，业绩好，也无法向这些职员提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪要紧是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却可不能那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流淌方式向职员传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化职员之间的晋升竞争而更多地强调职员们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来关心企业培育积极的团队绩效文化，而这关于企业整体业绩的提升无疑是特不重要的一种力量。劣势晋升困难实施宽带薪酬，会使职员晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级不多，职员比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级很多，职员专门可能始终在一个职级里面移动，长时刻内职员只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国，职位晋升对职员来讲也是一种相当重要的激励手段，尤其关于知识职员或薪酬达到一定水平的职员来讲更是如此，晋升机会减少可能导致职员士气低落而失去进取热情。成本增加在宽带薪酬模式下，经理在决定职职员资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国宽带薪酬相关示意图联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。适用性不广另外，不是所有组织都适用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。入门层次较高宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定治理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个差不多条件：1、企业进展战略必须明确。2、良好的组织结构形式与公司进展的匹配性。3、公司治理结构相对完善。4、技术上企业具备良好的条件。差异表现与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差不，有利于企业提高效率以及制造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。引导职员重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，职员的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，然而在企业中没有出现职位的空缺，职员仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为职员所提供的薪酬变动范围也可能会比职员在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，如此，职员就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意进展企业所需要的那些技术和能力就能够获得相应的酬劳。有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，职员的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级不的变动并不能带来薪酬水平上的变化，然而这种变化使得职员不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，如此，职员不情愿同意职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定。有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级职员的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。流程步骤1、依照企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。支持企业战略目标的实现是人力资源治理体系的全然目标，也是企业薪酬治理体系的全然目标，否则，人力资源治理就永久停留在传统的人事治理时期，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为能够测量的行动打算和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化职员绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在那个地点，人力资源治理体系不仅仅是一套对职员贡献进行评价并予以确信激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持职员实施这些行动的治理流程。2、依照企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的进展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。假如薪酬战略的一个差不多前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬打算的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。关于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化职员的绩效行为。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。首先，企业所在行业的特点要紧体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在专门大程度上阻碍了企业所选择的薪酬模式和结构。其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同时期。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的企业生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。3、依照企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采纳等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、专门大的工资类不来代宽带薪酬相关示意图替往常较多的工资级不。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差不。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大阻碍。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，假如工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高职员的中意度和绩效。4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。第一，确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求差不多上不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级不，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。第二，依照不同工作性质的特点及不同层级职员需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次职员的积极性和主动性。第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。依照薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门依照市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。第四，宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓舞不同职能部门的职员跨部门流淌以增强组织的适应性，提高多角度考虑问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流淌则会专门少。第五，做好任职资格及工资评级工作。宽带尽管有专门多的优点，但由于经理在决定职职员资时有更大的自由，使用人力成有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地操纵人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及方法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。依照以上论述，我们能够得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并依照组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。差不多要素市场竞争性内部公平性是指设计薪酬治理时一定要考虑公司内部级不系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行宽带薪酬相关示意图岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级不体系。现在比较流行的岗位评估方法，是通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。依照岗位评估结果形成的自然级不做为设计企业级不的基础，企业级不的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级不。不同的薪酬治理方法在评估后形成自然级不的方法也不完全相同，到底哪些级不和哪些级不合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。中国大多数国有企业采纳一岗一薪制，缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬治理，然而在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做依照它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬治理的特点是匹配于扁平化的治理结构、不强调资历、提倡职业进展和成长，因此，它的特点与外资企业的文化也相吻合，假如在国内企业推行宽带薪酬治理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。只是，在中国的外资企业宽带薪酬治理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，然而，在中国这种现象并不普遍存在。在中国，宽带薪酬治理能解决一个问题，确实是一种岗位不仅仅只有一个级不，依照岗位职业进展通路，有不同的级不，这就能够解决国有企业的“一岗一薪”问题。内部公平性人力资源治理顾问在薪酬治理方面咨询时，经常从外资企业治理的角度看待国内企业治理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：1）澄清组织结构和报告关系专门多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬治理方案前，先让治理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会阻碍企业内部公平性。2）为每一个岗位建立清晰的岗位职责岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也确实是在那个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级不的高低。然而在大多数国内企业中，企业只讲职员做什么，不谈职员责任。中国企业家家差不多上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，然而，实际上讲的是职，而不是责。假如企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钞票设计宽带薪酬治理都不解决问题。不明确的岗位职责会阻碍企业的内部公平性。3）选择一种岗位评价方法内部公平性最核心的部分是讲用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，差不多上所有评价方法差不多上通过评估因素来推断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级不越高。它是决定公平性的最重要的因素。4）建立公平的级不体系宽带薪酬治理的基础是要首先建立一个公平的内部级不体系。然而，这正是内资企业人力资源治理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级不矩阵，建立企业内部相对公平的内部级不体系。在国内企业，通常企业级不是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，特不简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，如此的简单级不往往产生不公平感。5）先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不中意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效治理方案，在咨询项目开始前对职员进行过一次关于对公司薪酬治理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查职员对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬治理模式相关于传统薪酬模式有诸多的好处，然而，假如要在中国的企业中推行，有些问题需要加以关注：（一）企业的人力资源战略首先要明确要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，在此基础上建立人力资源战略。如此建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那确实是依照企业战略，借助薪酬激励，强化职员作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、打算的制定、方案的设计、薪酬的发放、职员的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，关于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。（二）要认清行业特点和竞争对手企业所在行业的特点要紧体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点要紧通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最差不多的意愿确实是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。因此摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，关于自身选择和薪酬体系的指导和关心意义是不言而喻的。（三）要与企业治理方式和组织层级结构的优化相结合直线职能制下，金字塔型组织结构需要采纳等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。假如要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果可能可不能理想。因此，假如要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业治理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其预备适宜的土壤。（四）合理确定工资带，区不级不特点设计薪酬要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区不，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该依照薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该依照体现不同层级和职位关于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级职员的意见，反复征求意见，公开让职员参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最宽敞职员的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在该企业得到真正推行。（六）要做好任职资格及工资评级工作人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。因此，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及方法，既鼓舞职员冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平凡职员薪酬的上涨，也能够制订惩处性措施，对工作业绩较差的职员薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式采纳宽带薪酬模式的企业应该具备一些差不多的条件：一是技术、创新、治理等智力因素关于企业的进展具有优势支撑作用，职员的制造性、主动性关于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源治理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业治理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。从上述差不多条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬治理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬中国许多国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，然而他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，假如人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬治理模式没有理顺，职员的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。实施问题1、宽带薪酬尽管打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差不与矛盾。十分明显，宽带薪酬下，职员提升有2种渠道，一是职位提升，另外确实是通过自己的知识技能获得绩效提升。然而，不难看出的是，职位提升是一个工资等级层次的提升，而因为绩效的提升，却是在原来同级不宽带里的提升。显然，职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。讲到底，在任何企业的任何职种，最有效的激励或者职员最本质的追求依旧职位的提升，可不能是不的，包括技术性职员。因此，对职员激励作用最大的永久差不多上职位，不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钞票，因为职位提升能够看成是某种自我实现，而绩效只是带来钞票的一点增加，因此绩效激励相关于职位激励作用小。2、宽带让直线经理更多参与职员治理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下，由于工资在宽带内较大的浮动，另外由于职员的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系紧密，因此直线经理对职员的薪酬具有较大发言权，能够专门大程度参与对职员的人力资源治理，甚至是决定权。也正是因为如此，对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪