第讲计划优秀文档

第6讲：计划引例：医生给病人看病过程分析⑴观察症状，弄清病情，分析病情的成因。⑵医院有没有能力治愈病人。⑶如果医院条件良好，就认定可以治愈病人。⑷认真分析治愈病人的前提条件。⑸考虑可能的治疗方法。⑹权衡每种治疗方法的利弊得失。⑺依据医生的判断，选择出他认为对患者最有有效的治疗方法，即开“处方”。⑻如果患者的病情非常复杂，在采取医生选定的治疗方法前，先试一试简单的其它治疗方法。如果把医生换成企业家，把诊断对象换成企业或组织，再把医用术语换成经济管理术语，实际上一个有责任心的医生看病的全过程基本上就是管理过程中计划管理的全部内容。图3-1从医生诊病到企业计划管理图6-1从医生诊病到企业计划管理

医院

企业

弄清病情——表象、问题、原因发现机会初步分析医院条件——有能力吗？=====企业诊断初步预测认定病人能否治愈确定目标认真分析治愈病人的前提条件=====确定前提条件考虑治疗方案———怎么做？====拟定可行方案

治疗方案评价———孰最佳？====

方案选优

谁来治疗e.g.外科医生=======人员安排计划

处方什么地方—住院or回家=======工作场所方案

疗程—e.g.吃3天药========时间安排编制

是否有危险———皮试？简单处理？==========试点决策计划管理从图6-1，可以看出计划管理过程最关键的几个步骤是：预测、决策以及计划的编制。本章我们主要从这三个方面来展开的论述。1、产品需求的决定因素⑴基本因素：价格、收入*正常商品：必需品、奢侈品*低档商品（特例：吉芬商品）⑵相关商品的价格：*替代品*互补品⑶偏好⑷预期2、需求规律在其他条件相同的条件下，正常商品的需求量随着价格下降而上升，这一变化趋势就是需求规律。P需求量3、需求弹性⑴需求的价格弹性富有弹性，如：奢侈品缺乏弹性，如：生活必需品可行备选方案实施是主客观条件基本具备，而非“纸上谈兵”。获取信息真实性很大程度上依赖于问卷调查方案的设计。缺点：模拟购物成本高昂，效果不明显。本期五年计划（2001—2005）1960年，麦格雷戈提出Y理论成为目标管理的理论基础。孔茨：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。*WO策略（极小—极大）：克服缺点、抓住机会。由于组织的性质不同，策略计划的内容也有很大的差异。优选理论就是研究人们对待风险的态度，分析人们在愿意或避免承担风险的情况下的各种选择的理论。*WO策略（极小—极大）：克服缺点、抓住机会。b.对自己的组织定位不易准确把握。风险型决策是指实施方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但是，人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而，作出相应的选择。*WO策略（极小—极大）：克服缺点、抓住机会。决策管理

动态决策

高层决策

决策层次中层决策

基层决策

常规决策

决策频率

非常规决策

确定型决策

决策状态非确定型决策

风险型决策

最优决策

决策偏好

满意决策经济环境国内外经济环境、总体经济发展水平、市场及贸易环境等。⑶需求的收入弹性

正常商品：收入增加，需求量增加低档商品：收入增加，需求量减少案例研究1、博物馆门票的定价2、收费道路的定价策略6.1.2预测（估计需求）1、定性预测⑴管理人员集体审定法优点：简便易行；缺点：集体意见难以达成，而且可能缺乏事实依据。⑵推销人员意见综合法优点：贴近市场；缺点：销售人员可能故意低估产品需求。⑶用户期待法适用于大公司客户2、定量预测⑴调查消费者目的：获得消费者购买习惯、动机和意图的信息。获取信息真实性很大程度上依赖于问卷调查方案的设计。优点：如果消费者能够认真，则可以获取大量有价值的信息。缺点：消费者不情愿回答⑵市场试验思路：变动产品价格，获取产品需求的价格弹性。方法：直接实施市场试验或模拟购物优点：能够便利地估计产品的需求；缺点：模拟购物成本高昂，效果不明显。经典案例：“利格斯”市场试验3、回归分析⑴一元线性回归模型：拟合回归方程：回归系数：⑵多元线性回归分析模型：选取样本：拟合回归方程：利用回归方程进行销售量的预测4、趋势分析（略）⑴时间序列分析法⑵指数平滑分析法6.2决策6.2.1决策的基本问题1、决策的概念教材中列出了目前人们关于决策的几种有代表性的观点。如果要比较通俗地理解，可把决策视为“在特定的环境条件下，提出目标并寻找实现该目标的最佳或合理的方案（途径）”。2、决策类型图6—2决策的分类问题图6-2决策分类静态决策决策管理

动态决策

高层决策

决策层次中层决策

基层决策

常规决策

决策频率

非常规决策

确定型决策

决策状态非确定型决策

风险型决策

最优决策

决策偏好

满意决策3、决策构成要素

a.决策者。即做出决策的人。

b.决策目标。明白为什么决策。

c.决策环境。相关决策是在什么背景做出的。

d.决策方案。如果针对特定目标，只有唯一途径可以达到，就根本无需决策，只有当有两种以上的途径可实现同一目标时，决策才有实际意义。

e.决策技术。能够对各种决策方案的优劣进行判断及评价的方法。6.2.2决策程序（过程）1、确定决策目标诊断过程找到的问题或发现的机会的具体化。诊断与决策的关系：诊断的目的是寻找组织存在的问题或未来发展的机会，亦即在未来发展过程中需要解决的问题或需要达到的新的发展高度等，这实际上就是组织未来的发展目标。所以，诊断过程实际上是为决策提出决策目标。2、确定前提条件（环境分析）当目标初步界定以后，管理人员就要认真分析目标是否可行。为此，就要充分分析实现目标的条件，即对环境情况进行系统全面的分析研究。这就要求管理人员针对决策目标，系统收集、整理和分析相关资料。在实践中，为便于操作，人们习惯把相关资料分为两种类型，即微观环境资料和宏观环境资料。⑴微观环境资料，即组织内部的各种信息资料。例如资产状况、人员状况、生产经营状况、生产技术水平，与同行业其他企业比较自己的优势、劣势和发展潜力等等。相对而言，微观环境资料的可控性较强，收集整理比较容易。但实践中对这部分资料的分析时也容易出现两方面的偏差：

a.知物易而知人难；

b.对自己的组织定位不易准确把握。⑵宏观环境资料，即组织外部环境资料，主要包括：

a.经济环境国内外经济环境、总体经济发展水平、市场及贸易环境等。b.技术环境支持组织发展的相关知识、科学技术以及有关研究的发展趋势等。

c.制度环境国家性质、法律制度以及政府对有关产业发展所采取的态度及政策等。

d.人口及文化环境组织产品目标市场的人文环境等。

e.自然环境组织及产品所涉及的资源条件、地理条件、地质条件和气候条件等。强调：如果某个特定目标只要唯一实现途径，那么就无决策可言。*备选方案设计的基本要求：

A.合理合法所拟订的备选方案的实施与宏观的社会、经济和法律制度一致。

B.可行备选方案实施是主客观条件基本具备，而非“纸上谈兵”。

C.明确方案本身是明确而具体的，亦即计划人员能依其制定出明确和具体的实施计划，并进行进度控制。D.科学方案提出本身具有科学的理论依据，有关的预测结果是以相关的科学发展为基础。3、拟定备选方案一个案例：广东粮食安全维护——决策目标备选方案：

A.增加粮食产量；

B.增加水产品供给；

C.控制人口；

D.通过贸易途径获得粮食；

E.发展异地农业；……4、各种备选方案的比较分析（择优）⑴基本前提：决策者对其主管的工作透彻的了解，并具备一定的超凡想象力。⑵比较分析的维度注意力集中到差异上；以货币值（价值量）反映差异；充分估计“无形因素”的影响；分类或分区压缩备选方案。⑶备选方案择优方法*教材中罗列了几种常见的基本决策方法，如：边际分析法、成本效益分析法、头脑风暴法、集思广益法、特尔菲法等；同时人们又依据环境的不确定性程度，对确定型决策、非确定型决策、风险型决策等，分门别类地讨论决策方法。比如确定型决策所用的“盈亏平衡分析”、“线性规划”，风险型决策所采用的“期望值法”、“决策树”等。

5确定最优方案：作为编制计划方案基础在备选方案比较分析的基础上，管理者要从中选择一个表现最优的方案。然而，由于外界环境的变化迅速、个人理性的有限、信息获取的不充分以及技术条件等，迄今为止，尚未有可靠的方法可对决策的后果及实施效果进行准确的检验。所以，尽管现在决策理论已提供了非常多的决策方法，但任何决策者也不敢确认他所做出的选择就是最佳选择。所以，管理这在做出决策以后，但所选方案实施以前，一般还要做两方面的工作：

*对选定方案的验证这一般要从以下几方面着手：

A.倾听反面意见；B.重新考虑方案的前提条件；C.复查被放弃的方案；D.试点。*把决策结果转给计划人员，亦即在此基础上编制方案的实施计划。1、确定活动方向（决策目标）的方法⑴道斯矩阵法内部因素外部因素SWOSOWOTSTWT评估的内容、部门、机构、人员等战略计划是组织总体发展目标的具体化，亦即规定在特定时间内组织发展的方向、需要达到的水平以及速度等等。图3-1从医生诊病到企业计划管理初步分析医院条件——有能力吗？=====企业诊断初步预测分类或分区压缩备选方案。所以，诊断过程实际上是为决策提出决策目标。战略计划是组织总体发展目标的具体化，亦即规定在特定时间内组织发展的方向、需要达到的水平以及速度等等。不同类型的企业可供选择的策略：如果要比较通俗地理解，可把决策视为“在特定的环境条件下，提出目标并寻找实现该目标的最佳或合理的方案（途径）”。利润最大化的决策条件：较高的市场占有率可以提供较多的现金流量，而较低业务增长率只需少量投资。优点：如果消费者能够认真，则可以获取大量有价值的信息。缺点：模拟购物成本高昂，效果不明显。S代表内部优点：如在管理、经营、营销、研究开发、产品设计等方面的优势。W代表内部弱点：如管理不善、营销渠道欠缺、研究开发合设计能力低。O代表外部良机：如宏观环境（经济、政治）持续好转、市场环境有利于项目的投资。T代表外部威胁：竞争激烈、资源短缺、技术陈旧、产品需求下降等。通过分析企业的内外因素，企业有四种可供选择的策略：*SO策略（极大—极大）：公司能够利用它的内部优势去发现良机*WO策略（极小—极大）：克服缺点、抓住机会。*ST策略（极大—极小）：利用企业内部的优势，对付外界环境的竞争威胁。*WT策略（极小—极小）：努力把内部弱点和外部威胁减少到最低限度。⑵波士顿矩阵根据企业的业务增长率和业务的市场份额（相对竞争地位）可以将企业分成四种类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。明星转变放弃幼童金牛清算瘦狗高业务增长率低高相对竞争地位低不同类型的企业，应该采取不同的经营策略：*幼童：企业的业务增长率高，市场占有率低，企业刚刚进入有前途的经营领域。高增长率需要高投资，低市场占有率只能提供少量的现金，此时，企业可选择的策略是投入必要的资金，扩大生产规模，提高市场占有率，转变为明星企业。如果企业管理者认为刚开发的产品不适合消费者，难以扩大市场份额，则应该选择放弃的策略。*明星：企业市场占有率和业务增长率均处于较高的位置，所需现金和产生的现金流量都很大。此时，企业的策略选择是继续增加投资，扩大市场份额，巩固市场地位。金牛：企业市场占有率较高，业务增长率较低。较高的市场占有率可以提供较多的现金流量，而较低业务增长率只需少量投资。此时，企业的策略性选择是维持目前经营状况，利用现金优势投资新的领域。瘦狗：企业市场占有率和业务增长率均较低，只能带来少量的现金流量和利润（甚至亏损）。此时，企业的策略是缩小规模或退出。⑶政策指导矩阵荷兰皇家—壳牌公司创立。根据企业所处行业的市场前景（强中弱）和企业的竞争能力（强中弱）将企业分成九种不同类型。147258369强中弱竞争能力强中弱市场前景不同类型的企业可供选择的策略：1；4类型：竞争能力强，又有较好市场前景，应选择优先发展，保证所需资源，巩固市场地位。2类型：市场前景看好，企业有一定的竞争能力，因此，应提供其所需资金，加强竞争能力。3类型：市场前景非常看好，企业竞争能力弱小，应集中资金发展最有前途的产品，其它项目逐步放弃。5类型：竞争能力和市场前景均处于中流水平。没有任何一家公司处于领先地位。此时企业策略性选择是分配足够资源，随市场的发展而发展。6；8类型：要么竞争能力弱，市场前景一般（6）；要么市场前景弱，竞争能力不强（8），最好的选择是缓慢从这些领域退出。7类型：市场前景弱，竞争能力强。可选择的策略是维持本行业的发展，开发有潜力的项目。9类型：竞争能力弱，市场前景暗淡。应该选择退出，抽回资金。2、选择决策方案的方法⑴确定型决策①边际分析法a:生产要素最佳配置决策条件：b:最佳产品组合决策条件：②成本—收益分析法利润最大化的决策条件：③盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法是成本收益分析法之特例，即π=0。⑵非确定性决策方法由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法的标准有四种原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。某厂新产品投产的决策报酬表（单位：万元）状况策略畅销尚好较差滞销大量生产8040-30-70中等产量5537-15-40小批生产31319-1①悲观原则（小中求大的标准）悲观原则是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：-70；-40，-1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略----小批生产，就是该标准下所选择的策略。②乐观原则（大中求大标准）了；乐观原则是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：80；55，31。其中80是最大值，则80所对应的策略----大量生产，就是该标准下所选择的策略。③折衷原则（现实主义标准）这是乐观与悲观的折衷，即人们给定乐观系数α(0<α<1)，则悲观系数为1-α，将二者加权有：现实估计值=乐观结果×α+悲观结果×（1-α），那么，从现实的估计值中选取最大值的策略的方法就是折衷原则。乐观系数α大小因人而而定。假设α=0.7，则对应三种策略的估计值分别为：策略1估计值=80×0.7+(-70×0.3)=35策略1估计值最大，所以应该选择的策略是大量生产。④最小最大后悔值原则从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。某厂新产品投产的决策后悔值表（单位：万元）在表中最大后悔值一列中，最小的39所对应的策略就是按此标准应该选择的策略----中等产量。状况策略畅销尚好较差滞销各策略最大后悔值大量生产00396969中等产量253243939小批生产4990049⑶风险型决策方法风险型决策是指实施方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但是，人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而，作出相应的选择。风险型决策包括：期望收益法、效用理论、决策树。①期望收益法依据：说明：表示第i个策略的期望收益；Xij表示采取第i个策略出现第j种自然状态的期望收益；P(θj)表示第j种自然状态的出现的概率；有m种自然状态。可选择的策略（决策）：选择的策略一定是期望收益最大的策略。比如：选择策略A，则②优选理论（效用理论）优选理论就是研究人们对待风险的态度，分析人们在愿意或避免承担风险的情况下的各种选择的理论。比如：有两种方案，方案A成功的概率是0.2，预期收益1000万元，失败的损失为100万元；方案B成功的概率是0.9，预期收益100万元，失败的损失为0。那么，E(A)=1000×0.2+(-100×0.8)=120E(B)=100×0.9+0×0.1=90显然，按期望理论人们应该选择策略A，但是由于不同的人承担风险的能力不同，或对待风险的态度不同，风险厌恶者就会选择策略B。③决策树法决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算、比较及选择的方法。决策树的基本形状：

①②说明：表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；①和②叫着状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。Ⅰ决策树法步骤例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0.6，成功可盈利800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600万元，失败则亏损30万元。试问该公司应开发哪种型号产品。豪华型开发方案的期望收益是360万元，普及型开发方案的期望收益是411万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。豪华型普及型800-300600-30800×0.6+(-300×0.4)=360600×0.7+(-30×0.3)=410⑷提高创造力的决策方法①头脑风暴法②戈登法③德尔菲法⑸贝叶斯决策法（略）6.3计划6.3.1计划管理过程（程序）1、计划的含义计划具有两层含义：其一是计划方案（计划），指组织为达到预期目标而拟订的行动方案和方针；其二是指计划工作，指制定计划的过程。2、计划管理过程图6—3计划管理过程背景分析确定目标编制计划方案计划方案评估计划方案确定计划方案实施计划实施总结下一个计划周期当计划需要调整时外部因素分析内部因素分析确定目标的依据（决策、目标管理）类型、各类计划的内容、编制方法评估的内容、部门、机构、人员等执行的计划方案、应急的计划方案控制环节或职能的具体内容图6-3计划管理过程*备选方案设计的基本要求：乐观系数α大小因人而而定。分类或分区压缩备选方案。例如，战略计划一般要包括发展背景、利弊因素、战略思想、战略目标、发展模式、发展途径、可行性以及对策措施等等若干方面的内容；本期五年计划（2001—2005）1960年，麦格雷戈提出Y理论成为目标管理的理论基础。本期五年计划（2001—2005）E.例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。3、PERT网络分析法转变放弃方法：直接实施市场试验或模拟购物教材中列出了目前人们关于决策的几种有代表性的观点。技术环境支持组织发展的相关知识、科学技术以及有关研究的发展趋势等。治疗方案评价———孰最佳？====方案选优战略计划是组织总体发展目标的具体化，亦即规定在特定时间内组织发展的方向、需要达到的水平以及速度等等。从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。6.3.2计划的类型

一般，习惯上把计划按时间分为长期、年度和阶段计划，并按照重要程度划分为战略计划、策略计划和作业计划。关于计划的时间、重要性以及相关人三者之间的关系，可用图3—4来展示。图6—4各类型计划之间的关系战略计划策略计划策略计划策略计划策略计划作业计划时间长度高层管理中层管理基层管理战略计划是组织总体发展目标的具体化，亦即规定在特定时间内组织发展的方向、需要达到的水平以及速度等等。例如广东省率先实现基本现代化。策略计划是战略计划的阶段化和明细化。实践中一般表述为确保战略计划实现的组织的年度活动（经营或生产）计划。由于组织的性质不同，策略计划的内容也有很大的差异。例如，一般生产经营企业的年度计划大致都有产品销售计划、生产计划、技术开发计划、成本计划、财务计划等。作业计划是上述两类计划的延伸或操作性安排，亦即把计划内容具体分解落实到基层生产单位和个人，以便为日常工作安排提供指导。

6.3.3计划编制对于计划的编制，一般要涉及以下三方面的问题：第一，不同类型的计划，其编制技术或方法有所不同。如:“网络技术”和“投入产出分析”。第二，不同类型的计划，编制过程的难易程度不同。第三，不同类型的计划，具体内容上也有差异。例如，战略计划一般要包括发展背景、利弊因素、战略思想、战略目标、发展模式、发展途径、可行性以及对策措施等等若干方面的内容；而上述的有些方面，在年度或阶段计划中是不需要或不予以考虑的问题。1、滚动计划法本期五年计划（2001—2005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗2001完成情况与计划差异新的环境的变化组织方针变化计划修正因素新的五年计划（2001—2005）20022003200420052006很细较细一般较粗很粗近期详细计划执