质量管理专题培训一课件

质量管理专题培训及交流（一）目录1、引子2、戴明管理十四条原则3、事后把关的办法来管理产品质量的问题4、外协不良品评审流程5、钣金件的尺寸检验6、测试误差如何去避免7、关于通过更换物料品牌排查异常而出现的供应商扯皮现象8、针对小容量电容用错的解决方案9、关于漏件10、浅谈客诉技巧引子：

联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。

中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“***给老子把这个搞定，不然你给老子爬走。”

小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。这个故事告诉我们：

知识并不一定都是生产力综合上面三条分析来看，采用自动化生产线，自动装箱，生产批量很大，对生产工艺要求严格的联合利华来说，花费几十万的解决方案才是他们所需要的。而对于南方乡镇企业来说，他们可能自身的情况是这样的：

1.出货量小，生产线即使停顿一顿时间也不会给他们带来很大损失

2.人工成本低，他们可以雇佣很多小工在现场捡拾被吹掉的空肥皂盒，并且后续的装箱可能是人工装配，因此即使出现误检或者漏检也没关系。

3.他们的产品对生产环境要求不高，不需要是无菌无尘车间，因此90块钱的电风扇是可以使用的。

4.他们的香皂盒子是用再生塑料做的，成本很低，即使出现了跌落破损，他们也能接受。但是由于他们的香皂售价低廉，量又不是很大，因此假如在生产线上增加几十万元投入，很难在销售过程中靠上量而摊簿成本，所以企业主不可能接受这一方案。

因此，对于联合利华来说，博士们采用的这一高端解决方案是适合他们的生产线的，而对于乡镇企业来说，小工采用的低成本解决方案也是最适合他们的。对于两个企业来说，各自的解决方案对他们本身都是最佳的。我们从这个案例中学习到的不应该是对某种方案的简单否定，而是要根据自己的实际情况采用灵活的解决方案，不能教条照搬别人的方案。这才是这个故事的意义所在。

戴明管理十四条原则戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展作出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍代表着日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明总结出的14条质量管理原则成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。戴明的十四条质量管理原则为：第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错，不允许将有缺陷的产品交出去。第三条要有一个从一开始就把质量融入产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是让操作者知道怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条要有一个新的领导方式，不只是管更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。为了使大批量生产的零部件能互换使用，需要对零部件的尺寸及偏差进行规定。在原来的单侧检验规定下，容易出现用合格的零部件装配的产品不能满足要求的问题。为了解决这一问题，19世纪70年代提出了双侧检验，即同时规定偏差的上限和下限。后来，在20世纪20年代，一些国家又相继制定并颁布了公差标准，使得批量产品的互换在技术上可行，经济上合理。现代产品抽样检验方法已经发展成为相对完善的理论体系，包括抽样原则、抽样方案、计数型抽样方法、计量型抽样方法、批产品质量合格的接收准则、抽样检验的误差和风险分析等。质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。质量保证的形式一般是通过质量保证文件（如生产厂家的产品质量合格证书、权威检验试验机构的检验合格报告、质量认证机构的质量认证证书等质量成本可被分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。

钣金件的尺寸检验检验钣金件，检验依据是什么？是研发部下发的图纸吗？如果是图纸那图纸所标注的所有尺寸都要检验吗?是不是应该在图纸上标注一些关键尺寸，要不然只能是凭借经验就检验了。

钣金件有些尺寸检验了没有问题但是有一些尺寸没检到却出现问题了。再有就是一个尺寸在公差范围内，但是安装器件确实安装不上，安装不上就是不合格。解决方案：

一开始全检所有尺寸，然后积累数据对不出问题的尺寸逐步放松

新品导入前检全尺寸，后续量产可以针对关键尺寸进行确认

使用自制检具检验

关于通过更换物料品牌排查异常而出现的供应商扯皮现象在排查异常过程中有一个手段就是更换物料品牌。譬如说，用A厂家的X物料生产的产品出现了异常，就更换成B厂家X物料结果没有问题。这种情况下就会对A厂家进行投诉。（PS：A和B两个厂家都是合格供应商同时批量供货，同批次也没有发现异常）而A厂家回复排查厂内没有问题，检测退回的异常品也没有问题。这种扯皮现象要如何防止，如何解决呢？解决方案：要知道A、B的特性相同点和区别点在哪里，除了要知道自家的生产工艺流程和相关基本常识，更要了解厂家的生产工艺流程的管控相同点和区别点，注意区别优劣自然就知道哪家的好坏，好比A产品投入10000PCS故障1PCS而相同功能规格B产品则投入20000PCS故障1PCS，哪家好自然可以分辩。2.功能问题把不良品快递厂商请厂商协助分析，出具报告就知道问题点在哪里了，不过现在很多厂商会做假报告，建议多看看报告逻辑思维上有没有问题。

3.供方都是合格供方，不能表示其所供每批货物都是合格的，这之间不是等号。

A物料更换成B物料问题得到解决，并不能完全说明就是物料问题导致，5M1E可能有多项已经发生变化。

4.专业的工程师不能分析出问题所在，可以组建团队解决（包括供应商），但是如果频繁发生同类问题，那就要考虑工程师的工作能力和态度了（是否能够胜任），同时说明你们公司质量管理控制和持续改进工作都是存在问题的。

总之SQE一定要懂一些技术，不能一点也不懂，不能别人说厂商的问题就是厂商的问题，那样的话厂商也瞧不起你，厂内单位也是瞧不起你（因为你被他们耍猴一样）你充其量就是一个传话筒

.注：SQE在公司本来就是一个针对供应商的品质管理岗位，不仅仅负责日常审核，也应进行相关的准备工作，签订质量保证协议就是其中内容之一。客户档案管理，日常考评，不符合的跟进都应该列入工作范畴。采购只担任业务范畴，如果他们参与供应商管理，那就可能缺乏监管。

针对小容量电容用错的解决方案问题：厂内供应商焊接时用错电容，电容因为容量太小，来料厂内无法用万用表检测。解决方案：1.购买可以检测小容量电容的仪表，来料抽检小容量电容。2.去供应商处不定期稽核看是否上错料，是否存在混料现象。3.

关于漏件某款料供方经常漏件，求明灯！（如图）解决方案：1）分解工序，1个人锁4个螺丝会漏锁，但是4个人每一个人锁一个螺丝就会彻底解决问题，而且整体效率不比1个人锁4个差

2）如果不行，再来，平垫，弹垫，螺柱，各弄100个放一个盒子，如果组完100个，盒子里还有东西没装，向前追溯100个，全检返工。

3）弄一个电木板或尼龙塑料板，挖一排坑，螺栓头部倒扣在里面，每10个一排，做完10个用眼睛扫一眼，一目了然哪个没装垫片，如果还不够直观，那么再加一个白色背景板，白色背景板上画一条红线，正好在弹垫的位置，如果红线露出，则说明弹垫或平垫漏装

4）优化子零件位置，一般来说螺栓放在左手边，右手边第一位置是平垫，第二位置是弹垫，第三位置是套筒，整体最好做成环状，固定工人动作

5）在平垫，弹垫，套筒盒子口处增加红外线探测装置，每次取平垫，探测装置被激活计数1次，下一个是弹垫探测装置，在下一个是套筒，必须依次激活，如果某一盒子未被激活，则装置制动响铃报警。或者增加一个接触感应器，也就是一个弹垫感应器、一个平垫感应器和一个装配成品感应器，缺一即报警。

浅谈客诉技巧

一.

端正客诉态度

从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情；

二.

客诉应对不要一视同仁

在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法：

日本客户：

日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。

应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，改善对策尽量先验证再提供，这样客户会比较欣赏你的。欧/美系客户：

一般一两个不良不会客诉你，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意。

国内客户：

纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。

6．

真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来。

7．

实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差。

8．

你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还