授权与高效执行力课件

授权的艺术授权的艺术1授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权2管理角色正在改变工业经济时代5％战略15％教练、开发、支持和建立80％指导和维持（制度和程序）信息/系统经济时代20％愿景、价值观60％教练、开以、支持和建立20％指导和维持管理角色正在改变工业经济时代信息/系统经济时代3领导和管理的区别领导进行变革效果流程/结构设置方向/愿景/战略意义和激情/感觉个性/核心价值/文化领导者——追随者什么/为什么做正确的事管理提高执行力效率内容/任务设置优先顺序/改进技巧指挥和控制管理者——下属怎样/何时将事情做正确领导和管理的区别领导管理4领导者的五个角色教练建筑师技术专家开拓者经理人领导者领导者的五个角色教练建筑师技术专家开拓者经理人领导者5授权：

建立由领导者组成的公司1、提高决策水平2、克服复杂性3、保持灵活性4、创造工作热情5、培养人才…………授权：

建立由领导者组成的公司1、提高决策水平6授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权7（一）授权的四个尺度价值自我决策竞争力影响（一）授权的四个尺度价值自我决策竞争力影响8（二）授权的原则1、向您自己授权2、持续的愿景和挑战3、不断的支持和关注4、不断的开放和信任5、不断的指导和控制（二）授权的原则1、向您自己授权9授权原则中的紧张与平衡有机的机械的向自己授权指导/控制愿景支持/关注开放/信任授权原则中的紧张与平衡10怎样发展自我授权1、培育价值2、提升能力3、加强自我决策4、扩大影响怎样发展自我授权1、培育价值11原则二：持续的愿景和挑战1、与咒工一起规划2、赋予愿景以生命力3、将愿景与组织的每一层面联系4、使愿景成为动态过程5、挑战和施展原则二：持续的愿景和挑战1、与咒工一起规划12愿景的三大标准1、热情2、挑战3、遗产愿景的三大标准1、热情13原则三：不断的支持和关注1、支持网络（同事、领导、家人）2、满足基本需求3、培训4、奖励5、宽容（成长离开不错误）原则三：不断的支持和关注1、支持网络（同事、领导、家人）14原则四：不断的开放和信任

开放和信任意味着共享控制和权力1、信息共享（情感、责任、目标的传达）2、建议体系3、自主决策4、高度介入原则四：不断的开放和信任

开放和信任意味着共享控制和权力1、15原则五：不断的指导和控制1、边界（权力与职责范围）2、反馈3、结构（尽量扁平化）原则五：不断的指导和控制1、边界（权力与职责范围）16建立授权的组织结构1、平面等级型2、宽范围控制3、以团队为基础的结构建立授权的组织结构1、平面等级型17授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权18授权的流程

步骤一选人步骤二授权步骤三监控步骤四调整授权的流程

步骤一步骤二步骤三步骤四19步骤一：挑选合适的被授权人被授权人1、志向2、品德3、才能步骤一：挑选合适的被授权人被授权人20根据下属的状态授权工作下属状态：1、意愿（信心、责任心、动机)2、能力（知识面、经验、技能）根据下属的状态授权工作下21如何发现更多的人才价值观是最好的招聘广告选择恰当的渠道客观的人才评价标准（创新、业绩、诚实）科学的人才选聘方式如何发现更多的人才价值观是最好的招聘广告22如何从内部选拔人才

环境：培训或创造良好的竞争环境方式：民主、公开、公正事后：内部选拔注意事后安抚

注：生活发生什么不重要，重要的是用什么态度去面对如何从内部选拔人才

环境：培训或创造良好的竞争环境23授权，培训接班人1、培训其计划、决策能力2、让其掌握领导驾驭下属的能力3、培训其人际关系基础4、让其担当副职，全面提升能力注：领导：既是天使，又要是魔鬼；有预见能力，对未来安排有设想能力授权，培训接班人1、培训其计划、决策能力24步骤二：授权的达成1、确定目标2、确定指导方针和期限（时间概念；空间概念）3、明确职权4、列出所需资源5、明确奖惩步骤二：授权的达成1、确定目标25为授权者提供必要的资源1、做一个让下属依赖的资源供应者2、做一个利益协调者3、做下属科学利用资源的建议者4、做下属权力的维护者为授权者提供必要的资源1、做一个让下属依赖的资源供应者26授权的程度

授权本质：整合资源、提高效率交给员工负责，不要再麻烦我54321交给员工负责，让我知道情形员工不必负责，做好工作就行员工拟出行动计划员工做出选择性，我做决定授权的程度

授权本质：整合资源、提高效率交给员工负责，不要再27适度授权，防止权力关系混乱1、确定所须条件2、部分授权3、保留原则4、撤销授权适度授权，防止权力关系混乱1、确定所须条件28步骤三：组织监控1、将检查列入计划内容2、防止定期检查的形式与虚假：扩大检查面严惩虚假者3、以检查评定结果作为改善工作的依据4、突击检查要注意对下属的尊重注：管理处在动态中步骤三：组织监控1、将检查列入计划内容29及时发现并处理新问题1、建立新情况、拉问题汇报机制2、对新问题进行分析3、为新问题寻找解决途径4、对新问题、新情况进行总结及时发现并处理新问题1、建立新情况、拉问题汇报机制30修改计划以适应新情况1、计划制定要具有灵活性2、及时掌握和分析形势变化3、与下属协商修改计划修改计划以适应新情况1、计划制定要具有灵活性31步骤四：授权的调整1、分析：内因/外因努力/能力2、调整：升职/降职扩大/缩小3、注意：耐心和第二次机会注：努力：态度问题；能力：技能问题步骤四：授权的调整1、分析：内因/外因32收权：撤销授权1、仔细调查，谨慎决定2、妥善处理善后事宜3、消除影响，使损失降低到最低4、彻底总结经验教训收权：撤销授权1、仔细调查，谨慎决定33授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权34（一）授权的障碍技能主管结构体系员工（一）授权的障碍技能主管结构体系员工35（二）授权的常见误区1、授权成了弃权2、授权没有取得承诺3、授权太滥，流于形式4、受权者权力过重5、授权后信息反馈的缺失6、重复授权和越级授权（二）授权的常见误区1、授权成了弃权36防止授权成了放弃权力1、授权只能下放部分权力2、授权之后管理者依然要承担责任3、管理者必须进行监控和指导4、明确管理者的最后决定权与评价权防止授权成了放弃权力1、授权只能下放部分权力37这样的事不宜授权1、人事或机密的事2、关于制定政策的事3、危机的问题4、下属的培养问题5、上级分配给你亲自做的事这样的事不宜授权1、人事或机密的事38对下属权力过重的处理1、分权与平衡2、继续向下授权对下属权力过重的处理39防止授权后信息反馈的缺失1、冷静对待批评2、收集四主面的信息1）员工表现2）各方面对授权工作的反应3）授权工作进展情形4）授权结果及影响防止授权后信息反馈的缺失1、冷静对待批评40避免重复授权和越级授权1、管理者高度自觉与谨慎2、贯彻管理宽度原则3、逐级授权4、杜绝虚假授权管理者：授权—干预—再授权下属：授权—推脱—再授权5、通报授权决定并备案避免重复授权和越级授权1、管理者高度自觉与谨慎41结语

授权，使人人成为领导结语42高效执行力注：想到－说到－做到高效执行力43提要1、反思篇2、文化篇3、操作篇提要1、反思篇44反思篇1、中国企业执行问题的根源在哪里2、执行之旅的火车头－使命3、执行之旅的轨道－价值观4、执行之旅的车轮－责任反思篇1、中国企业执行问题的根源在哪里45中国企业执行问题的根源1、历史与民族素质1）黄土文明－保守2）官本位－DNA天然缺乏责任感（迎合上级，流于形式）3）工业化历程短，人的素质未到位中国企业执行问题的根源1、历史与民族素质462、中国企业文化现状：老板文化1）企业家能力被放大，往往错把机会当成能力2）企业家执行能力太强，导致组织执行能力太弱老板－－英雄主义，权力重组织成员－－螺丝钉而不是发动机3）老板生病，员工吃药（上面做错，下面受过4）企业的愿景分享不到位打工意识：对自己不责任，效率低下注：大树下面不长草2、中国企业文化现状：老板文化473、执行力问题是冰山一角，深层原因是文化3、执行力问题是冰山一角，深层原因是文化48文化篇解决执行问题的根源文化篇解决执行问题的根源49招待之旅的火车头－使命1、执行组织的建立，首先在于：使命愿景价值观（核心判断事物的看法与观点）招待之旅的火车头－使命1、执行组织的建立，首先在于：502、发自内心的动力，重在事业结缘3、把愿景和使命落实到每一个人人人是老板，都有执行力注：一流的企业是学校；超一流的企业是宗教（信念）2、发自内心的动力，重在事业结缘51执行之旅的轨道－价值观1、价值观的塑造思维的平台沟通的平台执行之旅的轨道－价值观1、价值观的塑造52强生价值观顾客第一员工第二社会第三股东第四强生价值观532、将客户纳入其价值观体系

个人、组织与社会在价值观和文化上的认同2、将客户纳入其价值观体系543、诚信、创新与团队，是长期结算价值观铸造创新流程：1.胡思乱想；2.胡说八道；胡作非为智慧：无中生有，由寂寞练出来的

3、诚信、创新与团队，554、价值观的建立，即事前沟通降低执行成本4、价值观的建立，即事前沟通56执行之旅的车轮－责任1、责任的范围360度责任角色国家产业企业个人执行之旅的车轮－责任572、机会循环图，从责任开始2.提升能力1.承担责任3.获得2、机会循环图，从责任开始2.提升能力1.承担责任3.获得583、责任是主动的，由内向外的4、思想的流程对了行为流程将得到自动矫正3、责任是主动的，由内向外的595、仅仅支抓机会，看到的是短期的、稍纵即逝的;

一旦有了责任，看到的是系统的机会5、仅仅支抓机会，看到的是短期的、稍纵即逝的;60

流程篇1.榜样2.沟通3.授权4.考核流程篇61一、榜样：执行之始，始于CEO1.执行型组织的建立，由总经理开始。注：看他是不是大人物，看他怎么对待小人物总经理观念总经理行为组织制度执行行为组织面员一、榜样：执行之始，始于CEO1.执行型组织622、总经理的时间安排说明企业的战略重点3、言行一致执行力2、总经理的时间安排63二、沟通：有效的沟通，为执行开路1、沟通目的重新编写每一个人的软件与组织的软件兼容注：可以不同：一个团队要有不同思想的，需要差异化，但不能溶入团队中的，是不可的二、沟通：有效的沟通，为执行开路1、沟通目的64沟通、满意度与业绩

满意度沟通业绩高高最高低高高（强化输入）高低低（老好人）低低最低沟通、满意度与业绩满意度沟通业绩高高最高低高高（强化输入）高65执行型领导的沟通流程尊重平等开放价值观不同淘汰共同愿景新价值观融洽高效执行我们要喜欢无赖，才能提高我们的沟通应变能力执行型领导的沟通流程尊重平等开放价值观不同淘汰共同愿景新价值662、有效的沟通扫除执行障碍才能执行2、有效的沟通673、执行型领导的重要品质让下属觉得自己有价值3、执行型领导的重要品质684、沟通是融洽，要善于欣赏别人的不同例：一位副总经理，听取一位员工长达5小时的并不重要工作汇报后才表达了自己的意愿与观点毛泽东善于与群众沟通

4、沟通是融洽，69三、授权：没有授权，就会堕落1、员工没有获得授权勿需承担责任缺乏自我管理堕落三、授权：没有授权，就会堕落1、员工没有获得授权702、执行型领导授权的四大流程注：教练是成为被教练的指南针（方向），然后成为镜子（优缺点）最后成为催化剂（多鼓励）愿景分享目标分解信息共享教练支持高效执行力2、执行型领导授权的四大流程愿景分享目标分解信息共享教练支持71授权－－权利的互惠领导者：授权＋给予自由＋服务获得所需（权力、控制、满足）注：改变了结构，就改变了性质授权－－权利的互惠72授权的条件1）态度激励2）能力培训授权的条件73泰国的“本田人”1.泰国国旗和国歌2.技师制，总裁授予3.200张世界地图4.送到日本总部培训宝洁培养完全的“宝洁人”1.基础培育，开放心胸2.与MBA媲美的培训课3.职务调换＋内部提升泰国的“本田人”743、找到合适的人韦尔奇用人观一：找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们支充分发挥3、找到合适的人75苛希纳定律——人多不负责苛希纳定律——人多不负责764、如果你想制造权力凡事超越他们如果你想要业绩让他们超越你注：领导要示弱：授权给别人，成为导演，让下属承担责任，跟同事打成一片，便于整合资源4、如果你想制造权力注：领导要示弱：授权给别人，成为导演，让77四、考核：结果导向，流程监督1、考核是一个动态的过程，贯穿整个执行流程。四、考核：结果导向，流程监督1、考核是一个动态的过程，78目标管理4大流程1.计划2.职责3.跟踪4.评估财务预算行动计划目标分解业绩报表小结评议完善计划部门职责岗位职责业绩指标业绩薪酬挂钩激励机制淘汰机制目标管理4大流程1.计划2.职责3.跟踪4.评估财务预算行动792、如果你想强调会什么，就把它量化如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。（郭士纳）2、如果你想强调会什么，就把它量化80麦当劳卫生间每15分钟检查一次薯条7分钟未卖出即处理麦当劳813、激励与绩效韦尔奇用人观二：提拔和奖励最优秀的员工，给他们以高薪，让他们来为经营企业。3、激励与绩效82“土狼”华为1）“拿下狮子的那些领地，会有你们各自的份额。”2）内部竞争机制，“在你旁力蹲着一只狼。”“土狼”华为83海尔：研发直面市场1）时间目标2）质量目标市场决定研发人员的收入3）销售额海尔：研发直面市场844、淘汰机制过虑掉与组织血型不同的人韦尔奇用人观三：去掉不合格的经理，他们应该去发挥他们特点的公司。4、淘汰机制85结束语

千里之行，始于足下结束语86授权与高效执行力课件87胡大平老师名言1.聪明的人不成功：太聪明的人抓不住重点2.如果你在过程中占便宜，那么你在结果就会吃亏3.我可能不同意你的观点，但我誓死捍卫你的发言权4.做事先做人，人做不好，事情做不好，那就是不是人做的事5.所有行业都是娱乐行业，不要搞得就像只有你一人在做事一样胡大平老师名言1.聪明的人不成功：太聪明的人抓不住重点88授权的艺术授权的艺术89授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权90管理角色正在改变工业经济时代5％战略15％教练、开发、支持和建立80％指导和维持（制度和程序）信息/系统经济时代20％愿景、价值观60％教练、开以、支持和建立20％指导和维持管理角色正在改变工业经济时代信息/系统经济时代91领导和管理的区别领导进行变革效果流程/结构设置方向/愿景/战略意义和激情/感觉个性/核心价值/文化领导者——追随者什么/为什么做正确的事管理提高执行力效率内容/任务设置优先顺序/改进技巧指挥和控制管理者——下属怎样/何时将事情做正确领导和管理的区别领导管理92领导者的五个角色教练建筑师技术专家开拓者经理人领导者领导者的五个角色教练建筑师技术专家开拓者经理人领导者93授权：

建立由领导者组成的公司1、提高决策水平2、克服复杂性3、保持灵活性4、创造工作热情5、培养人才…………授权：

建立由领导者组成的公司1、提高决策水平94授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权95（一）授权的四个尺度价值自我决策竞争力影响（一）授权的四个尺度价值自我决策竞争力影响96（二）授权的原则1、向您自己授权2、持续的愿景和挑战3、不断的支持和关注4、不断的开放和信任5、不断的指导和控制（二）授权的原则1、向您自己授权97授权原则中的紧张与平衡有机的机械的向自己授权指导/控制愿景支持/关注开放/信任授权原则中的紧张与平衡98怎样发展自我授权1、培育价值2、提升能力3、加强自我决策4、扩大影响怎样发展自我授权1、培育价值99原则二：持续的愿景和挑战1、与咒工一起规划2、赋予愿景以生命力3、将愿景与组织的每一层面联系4、使愿景成为动态过程5、挑战和施展原则二：持续的愿景和挑战1、与咒工一起规划100愿景的三大标准1、热情2、挑战3、遗产愿景的三大标准1、热情101原则三：不断的支持和关注1、支持网络（同事、领导、家人）2、满足基本需求3、培训4、奖励5、宽容（成长离开不错误）原则三：不断的支持和关注1、支持网络（同事、领导、家人）102原则四：不断的开放和信任

开放和信任意味着共享控制和权力1、信息共享（情感、责任、目标的传达）2、建议体系3、自主决策4、高度介入原则四：不断的开放和信任

开放和信任意味着共享控制和权力1、103原则五：不断的指导和控制1、边界（权力与职责范围）2、反馈3、结构（尽量扁平化）原则五：不断的指导和控制1、边界（权力与职责范围）104建立授权的组织结构1、平面等级型2、宽范围控制3、以团队为基础的结构建立授权的组织结构1、平面等级型105授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权106授权的流程

步骤一选人步骤二授权步骤三监控步骤四调整授权的流程

步骤一步骤二步骤三步骤四107步骤一：挑选合适的被授权人被授权人1、志向2、品德3、才能步骤一：挑选合适的被授权人被授权人108根据下属的状态授权工作下属状态：1、意愿（信心、责任心、动机)2、能力（知识面、经验、技能）根据下属的状态授权工作下109如何发现更多的人才价值观是最好的招聘广告选择恰当的渠道客观的人才评价标准（创新、业绩、诚实）科学的人才选聘方式如何发现更多的人才价值观是最好的招聘广告110如何从内部选拔人才

环境：培训或创造良好的竞争环境方式：民主、公开、公正事后：内部选拔注意事后安抚

注：生活发生什么不重要，重要的是用什么态度去面对如何从内部选拔人才

环境：培训或创造良好的竞争环境111授权，培训接班人1、培训其计划、决策能力2、让其掌握领导驾驭下属的能力3、培训其人际关系基础4、让其担当副职，全面提升能力注：领导：既是天使，又要是魔鬼；有预见能力，对未来安排有设想能力授权，培训接班人1、培训其计划、决策能力112步骤二：授权的达成1、确定目标2、确定指导方针和期限（时间概念；空间概念）3、明确职权4、列出所需资源5、明确奖惩步骤二：授权的达成1、确定目标113为授权者提供必要的资源1、做一个让下属依赖的资源供应者2、做一个利益协调者3、做下属科学利用资源的建议者4、做下属权力的维护者为授权者提供必要的资源1、做一个让下属依赖的资源供应者114授权的程度

授权本质：整合资源、提高效率交给员工负责，不要再麻烦我54321交给员工负责，让我知道情形员工不必负责，做好工作就行员工拟出行动计划员工做出选择性，我做决定授权的程度

授权本质：整合资源、提高效率交给员工负责，不要再115适度授权，防止权力关系混乱1、确定所须条件2、部分授权3、保留原则4、撤销授权适度授权，防止权力关系混乱1、确定所须条件116步骤三：组织监控1、将检查列入计划内容2、防止定期检查的形式与虚假：扩大检查面严惩虚假者3、以检查评定结果作为改善工作的依据4、突击检查要注意对下属的尊重注：管理处在动态中步骤三：组织监控1、将检查列入计划内容117及时发现并处理新问题1、建立新情况、拉问题汇报机制2、对新问题进行分析3、为新问题寻找解决途径4、对新问题、新情况进行总结及时发现并处理新问题1、建立新情况、拉问题汇报机制118修改计划以适应新情况1、计划制定要具有灵活性2、及时掌握和分析形势变化3、与下属协商修改计划修改计划以适应新情况1、计划制定要具有灵活性119步骤四：授权的调整1、分析：内因/外因努力/能力2、调整：升职/降职扩大/缩小3、注意：耐心和第二次机会注：努力：态度问题；能力：技能问题步骤四：授权的调整1、分析：内因/外因120收权：撤销授权1、仔细调查，谨慎决定2、妥善处理善后事宜3、消除影响，使损失降低到最低4、彻底总结经验教训收权：撤销授权1、仔细调查，谨慎决定121授权的艺术

目录一、解读授权二、授权的原则三、授权的流程四、授权的误区授权的艺术

目录一、解读授权122（一）授权的障碍技能主管结构体系员工（一）授权的障碍技能主管结构体系员工123（二）授权的常见误区1、授权成了弃权2、授权没有取得承诺3、授权太滥，流于形式4、受权者权力过重5、授权后信息反馈的缺失6、重复授权和越级授权（二）授权的常见误区1、授权成了弃权124防止授权成了放弃权力1、授权只能下放部分权力2、授权之后管理者依然要承担责任3、管理者必须进行监控和指导4、明确管理者的最后决定权与评价权防止授权成了放弃权力1、授权只能下放部分权力125这样的事不宜授权1、人事或机密的事2、关于制定政策的事3、危机的问题4、下属的培养问题5、上级分配给你亲自做的事这样的事不宜授权1、人事或机密的事126对下属权力过重的处理1、分权与平衡2、继续向下授权对下属权力过重的处理127防止授权后信息反馈的缺失1、冷静对待批评2、收集四主面的信息1）员工表现2）各方面对授权工作的反应3）授权工作进展情形4）授权结果及影响防止授权后信息反馈的缺失1、冷静对待批评128避免重复授权和越级授权1、管理者高度自觉与谨慎2、贯彻管理宽度原则3、逐级授权4、杜绝虚假授权管理者：授权—干预—再授权下属：授权—推脱—再授权5、通报授权决定并备案避免重复授权和越级授权1、管理者高度自觉与谨慎129结语

授权，使人人成为领导结语130高效执行力注：想到－说到－做到高效执行力131提要1、反思篇2、文化篇3、操作篇提要1、反思篇132反思篇1、中国企业执行问题的根源在哪里2、执行之旅的火车头－使命3、执行之旅的轨道－价值观4、执行之旅的车轮－责任反思篇1、中国企业执行问题的根源在哪里133中国企业执行问题的根源1、历史与民族素质1）黄土文明－保守2）官本位－DNA天然缺乏责任感（迎合上级，流于形式）3）工业化历程短，人的素质未到位中国企业执行问题的根源1、历史与民族素质1342、中国企业文化现状：老板文化1）企业家能力被放大，往往错把机会当成能力2）企业家执行能力太强，导致组织执行能力太弱老板－－英雄主义，权力重组织成员－－螺丝钉而不是发动机3）老板生病，员工吃药（上面做错，下面受过4）企业的愿景分享不到位打工意识：对自己不责任，效率低下注：大树下面不长草2、中国企业文化现状：老板文化1353、执行力问题是冰山一角，深层原因是文化3、执行力问题是冰山一角，深层原因是文化136文化篇解决执行问题的根源文化篇解决执行问题的根源137招待之旅的火车头－使命1、执行组织的建立，首先在于：使命愿景价值观（核心判断事物的看法与观点）招待之旅的火车头－使命1、执行组织的建立，首先在于：1382、发自内心的动力，重在事业结缘3、把愿景和使命落实到每一个人人人是老板，都有执行力注：一流的企业是学校；超一流的企业是宗教（信念）2、发自内心的动力，重在事业结缘139执行之旅的轨道－价值观1、价值观的塑造思维的平台沟通的平台执行之旅的轨道－价值观1、价值观的塑造140强生价值观顾客第一员工第二社会第三股东第四强生价值观1412、将客户纳入其价值观体系

个人、组织与社会在价值观和文化上的认同2、将客户纳入其价值观体系1423、诚信、创新与团队，是长期结算价值观铸造创新流程：1.胡思乱想；2.胡说八道；胡作非为智慧：无中生有，由寂寞练出来的

3、诚信、创新与团队，1434、价值观的建立，即事前沟通降低执行成本4、价值观的建立，即事前沟通144执行之旅的车轮－责任1、责任的范围360度责任角色国家产业企业个人执行之旅的车轮－责任1452、机会循环图，从责任开始2.提升能力1.承担责任3.获得2、机会循环图，从责任开始2.提升能力1.承担责任3.获得1463、责任是主动的，由内向外的4、思想的流程对了行为流程将得到自动矫正3、责任是主动的，由内向外的1475、仅仅支抓机会，看到的是短期的、稍纵即逝的;

一旦有了责任，看到的是系统的机会5、仅仅支抓机会，看到的是短期的、稍纵即逝的;148

流程篇1.榜样2.沟通3.授权4.考核流程篇149一、榜样：执行之始，始于CEO1.执行型组织的建立，由总经理开始。注：看他是不是大人物，看他怎么对待小人物总经理观念总经理行为组织制度执行行为组织面员一、榜样：执行之始，始于CEO1.执行型组织1502、总经理的时间安排说明企业的战略重点3、言行一致执行力2、总经理的时间安排151二、沟通：有效的沟通，为执行开路1、沟通目的重新编写每一个人的软件与组织的软件兼容注：可以不同：一个团队要有不同思想的，需要差异化，但不能溶入团队中的，是不可的二、沟通：有效的沟通，为执行开路1、沟通目的152沟通、满意度与业绩

满意度沟通业绩高高最高低高高（强化输入）高低低（老好人）低低最低沟通、满意度与业绩满意度沟通业绩高高最高低高高（强化输入）高153执行型领导的沟通流程尊重平等开放价值观不同淘汰共同愿景新价值观融洽高效执行我们要喜欢无赖，才能提高我们的沟通应变能力执行型领导的沟通流程尊重平等开放价值观不同淘汰共同愿景新价值1542、有效的沟通扫除执行障碍才能执行2、有效的沟通1553、执行型领导的重要品质让下属觉得自己有价值3、执行型领导的重要品质1564、沟通是融洽，要善于欣赏别人的不同例：一位副总经理，听取一位员工长达5小时的并不重要工作汇报后才表达了自己的意愿与观点毛泽东善于与群众沟通

4、沟通是融洽，157三、授权：没有授权，就会堕落1、员工没有获得授权勿需承担责任缺乏自我管理堕落三、授权：没有授权，就会堕落1、员工没