绩效考核经典实用课件-让绩效面谈不再是难事

绩效面谈与改进技巧绩效面谈与改进技巧2揭开绩效面谈的面纱绩效面谈：谈什么？绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧绩效面谈应该怎么谈下篇—实务绩效改进—绩效提升的关键让绩效面谈不再难谈目录2揭开绩效面谈的面纱目录23绩效面谈难谈的根源？不同的文化技术性强错误的理念绩效效果结果导向3绩效面谈难谈的根源？不同的文化技术性强错误的理念绩效效果结34错误的理念绩效就是一把刀你应该做得再好一些你需要多长时间将绩效做好是你的业绩没有做好哪里才能找到好的人力资源管理者4错误的理念绩效就是一把刀45绩效与文化核心文化执行文化文化内涵文化传承变革文化文化提炼认同文化文化理念个性文化5绩效与文化核心文化执行文化文化内涵文化传承变革文化文化提炼56达到预期效果一个月能不能做好三个月不行就走人我们要实现3个亿我的企业就是没有绩效,有了就好了不行就绩效考核可怕,将问题留在工作之中---6达到预期效果一个月能不能做好67可怕，将问题留在面谈之中沟而不通员工心中有本帐缺少过程管理7可怕，将问题留在面谈之中沟而不通员工心中有本帐缺少过程管理78绩效面谈中的沟而不通没有沟通沟而不通简单沟通沟通不当8绩效面谈中的沟而不通没有沟通沟而不通简单沟通沟通不当89案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？宏达公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见：1、评分标准是公司统一制定的，她本人是严格按照公司标准执行；2、因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈怎么谈？9案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？宏达公司客服部张经910什么是绩效面谈绩效面谈有哪些好处绩效面谈的是绩效管理的关键环节绩效面谈中的几种角色绩效面谈的三个要点三种重要的绩效面谈本讲问题第一讲：揭开绩效面谈的面纱10什么是绩效面谈本讲问题第一讲：揭开绩效面谈的面纱1011绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、对员工有什么好处？什么是绩效面谈找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定绩效改进时效互动：绩效面谈是一个沟通的过程11绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与1112绩效面谈的是绩效管理的关键环节解压器兵器库蓄水池12绩效面谈的是绩效管理的关键环节解压器兵器库蓄水池1213三种重要的绩效面谈随时随地的面谈定期面谈绩效会议13三种重要的绩效面谈随时随地的面谈定期面谈绩效会议1314绩效面谈中的几种角色审判官一言堂的长辈老好人挑战者报复者分享:刘经理的绩效面谈14绩效面谈中的几种角色审判官分享:刘经理的绩效面谈1415绩效面谈需要谈多长时间员工高管年度月度15绩效面谈需要谈多长时间员工高管年度月度1516思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？16思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？1617做好绩效面谈的准备1.通知、地点、计划、相关资料2.搜集绩效信息3、心里、情绪准备4.评定下属绩效完成的情况5.为下一阶段的工作设定目标6.提前一星期通知员工做好准备经理员工1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？17做好绩效面谈的准备1.通知、地点、计划、相关资料经理员工1718绩效面谈前的培训由谁做培训谁培训什么内容注意哪些问题18绩效面谈前的培训由谁做1819随时随地的绩效面谈谈什么？下属遇到的问题与困惑下属工作的进度与成效下属需要的支持与资源其它对于绩效的影响因素19随时随地的绩效面谈谈什么？下属遇到的问题与困惑下属工作的1920绩效会议面谈谈什么公布各部门考核结果公布各部门绩效的整体评价碰撞各部门间存在的问题及解决办法提出绩效改进的意见与建议认为需要讨论的其它相关问题形成会议纪要思考:绩效的发布会、沟通会20绩效会议面谈谈什么公布各部门考核结果思考:绩效的发布会、2021营造良好的面谈氛围用提问调整面谈的方向面谈中的有效穿插技巧面谈中要控制你自己面谈中异议的正确处理化解不误解获得下属的认同感情投资才是最大的投资本讲问题第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧21营造良好的面谈氛围本讲问题第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇2122营造良好的面谈氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥22营造良好的面谈氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥2223开放式提问封闭式提问限定式提问直接式问答反问式回答附和式问答报告式问答用提问调整面谈的方向23开放式提问用提问调整面谈的方向2324绩效面谈中的问与答案例1：1、我们看一下上月的原因在哪里？2、你是不是要找点自己的原因呢？案例2：1、你看我怎么能够帮到你2、你怎么觉得我不支持你案例3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这个事我有责任24绩效面谈中的问与答案例1：2425面谈中要控制你自己控制面谈成本控制面谈的目标情绪调整情绪控制25面谈中要控制你自己控制面谈成本2526投石问路拿出绩效证据说出他所担心的问题区分指明面谈中异议的正确处理26投石问路面谈中异议的正确处理2627获得下属的认同开诚布公以心换心反复沟通资源匹配站在下属的角度思考27获得下属的认同开诚布公2728如何与下属谈指标如何主持绩效改进会议员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？与员工发生争吵怎么办？本讲问题第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务28如何与下属谈指标本讲问题第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇2829一颗公正之心让下属感到公平给下属思考时间计算分析对比历史数据反复沟通重点：绩效指标是我与下属共同的承诺如何与下属谈指标29一颗公正之心重点：绩效指标是我与下属共同的承诺如何与下属2930现场演练：月度绩效面谈1、良好气氛开场2、介绍绩效面谈的流程、时间3、回顾上期绩效结果4、告知考核结果5、对员工表现做出整体评价6、倾听员工的心声7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因8、就员工提出的问题及要求给予解释和答复9、制定绩效改进计划10、双方回顾面谈内容11、整理面谈记录30现场演练：月度绩效面谈1、良好气氛开场3031思考：员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？与员工发生争论怎么办？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与老员工如何进行绩效面谈?与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考核成绩差的人员如何谈？绩效面谈中几种棘手问题的处理31思考：绩效面谈中几种棘手问题的处理3132

绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事绩效改进计划应注意的几个问题量身订做员工的绩效改进计划本讲问题第五讲：绩效改进—绩效提升的关键32绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事本讲问题第五讲：绩3233绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事沟通与协调疑难问题处理数据统计与分析绩效改进计划绩效体系改进与完善33绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事沟通与协调3334量身订做员工的绩效改进计划改进人张小梅职务专员直属上级李玉清职务经理制定时间10月15日审核人总经理改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果提升专业知识11。8市场部张经理内训65分10。15起相关人员自我提升达到公司要求---沟通技巧10。15起张小梅自我提升掌握沟通知识12.20日培训讲师内训掌握沟通技巧---提升自我反省能力具体见个人行动计划34量身订做员工的绩效改进计划改进人张小梅职务专员直属上级李3435绩效改进计划的几个要点可操性兼顾成本注意过程管理跟踪辅导因人而异从简单入手35绩效改进计划的几个要点可操性兼顾成本注意过程管理跟踪辅导3536如何拿数据说话能力素质名称行为范例行为等级评分评分员工员工上级自评上级自评沟通能力能明晰上司的工作安排，并按要求完成B2222经常与业务人员进行观点和意见的交换B2222团队协作能够协助团队成员处理相关工作问题B2333能够与团队成员间进行工作经验的交流B3322能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高A2222信息整理能力对各种业务信息，进行分类整理，B1222对整理好的相关信息及时反馈B2322对好的信息加以分析和提炼A1222主动性工作自觉，及时完成工作任务B3323遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标A1222了解更多的与专业产品相关联的知识A1122责任心做事情要有头有尾B2222跟进商品的准时到达客户的情况B222236如何拿数据说话能力素质名称行为范例行为等级评分评分员工员3637改进的过程比结果更重要没有明确的企业战略没有具体的企业文化组织设计不合理没有规范的流程绩效设计工具应用不当37改进的过程比结果更重要没有明确的企业战略3738简单实用的改进工具方法指标检测表排序法加权平均法加减分法38简单实用的改进工具方法指标检测表3839指标检测表序指标名称管理重点/要点可操作可控性可低成本取得建议排序等级39指标检测表序指标名称管理重点/要点可操作可控性3940警告、指导、调整淘汰计划、培训、指导基于能力的价值回报原因分析委以重用、奖励明确能力提升重点绩效能力低中高低中高象限法40警告、指导、调整淘汰计划、培训、指导基于能力的价值回报原4041绩效推行有“术”一、先做激励后做绩效：激励措施二、让制度转起来三、用数据说话四、获得一把手的支持：学分制、证书五、先做计划兼顾变化六、借力使力不费力七、由点到面、由内到外八、关注关键人物的影响力九、为他人着想十、把自己的意见变成大家的意见十一、造势41绩效推行有“术”一、先做激励后做绩效：激励措施4142绩效与薪酬的接口副总经理总经理部门经理部门经理部门经理主管员工员工员工员工副总经理部门经理部门经理主管员工员工副总经理42绩效与薪酬的接口副总经理总经理部门经理部门经理部门经理主4243绩效的结果运用不当人员的招聘职务晋升薪酬晋升培训机会绩效运用43绩效的结果运用不当人员的招聘职务晋升薪酬晋升培训机会绩效4344

不要让你的绩效短接中层管理者，你是绩效体系的支撑让面谈不再难谈本讲问题第六讲：让绩效面谈不再难谈44不要让你的绩效短接本讲问题第六讲：让绩效面谈不再难谈4445不要让你的绩效短接体系完善信息系统流程层面制度改善内部专家45不要让你的绩效短接体系完善信息系统流程层面制度改善内部专4546不要让你的绩效指标一错再错指标库指标标准指标数量指标值指标调整指标权重指标类别46不要让你的绩效指标一错再错指标库指标标准指标数量指标值指4647中层管理者，你是绩效体系的支撑团队合作沟通能力专注力学习能力47中层管理者，你是绩效体系的支撑团队合作沟通能力专注力学习4748绩效管理创造价值48绩效管理创造价值48版面设置确定幻灯片页面布局▲基本方法：版面格式增加幻灯片移动﹑删除幻灯片配色方案/背景填充示例版面设置确定幻灯片页面布局▲基本方法：示例49课程内容

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课程内容创建演示文稿修饰幻灯片幻灯片连接放映设置和打50版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）图形制作基本图形运用插入图片图表运用（看差距用柱状图、看百分比用饼状图）对象（声音或影视文件）示例版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）基本图形运51三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三维设置”工具栏，栏上的每个按钮都有特定的功能。三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三52图表运用

看差距用柱状图看百分比用饼状图图表运用看差距用柱状图看百分比用饼状图53★声音的设置启动时间、与内容要协调、自动或手动点击★插入动画﹑超链接

、连动效果、先后顺序★绘图：形象化图形：基本图形图片图表对象...修饰：二维/三维阴影边框色彩绘图：组合叠放次序旋转动画制作★声音的设置图形：修饰：绘图：动画制作54一、如何进行员工的职业化塑造自我激励的重要性自我激励的步骤自我激励成功的人失败的次数要必一般人多得多；只有真正放弃才是失败；承受挫折、度过难关的方法;挫折承受情绪控制的重要性如何进行情绪控制情绪控制多个动作连动示例一、如何进行员工的职业化塑造自我激励的重要性成功的人失败的次55示例信息服务运营商应用集成商技术与产品供应商全面产品与服务与提供者Internet公司角色与定位多个动作连动示例信息服务运营商应用集成商技术与产品供应商56课程内容

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课程内容创建演示文稿修饰幻灯片幻灯片连接放映设置和打57幻灯片的连接串连（要制作完整的PowerPoint演示文稿，要将单张幻灯片连接起来，似“串珍珠”）。★思路：散串性：单张幻灯片的内容可以是独立的，需要通过线索把这些“珍珠”串起来。幻灯片的连接串连（要制作完整的PowerPoint演示文稿58幻灯片的连接--例如﹕公司简介CompanyOverview公司介绍TOC战略产品介绍品质管理幻灯片的连接--例如﹕公司简介公司TOC产品品质59逻辑性：文件内容存在一定的逻辑关系。用逻辑树尽量将大问题分解成小问题，小问题用图表现。E.g.《执行力》⑴了解执行力⑵执行力不佳的原因⑶如何加强执行力幻灯片的连接逻辑性：文件内容存在一定的逻辑关系。用逻辑树尽量将大问题分解60方法：[幻灯片放映]->幻灯片切换控制：换页效果换页方式声音建议：方式尽可能统一、简洁与幻灯片布局形式配合对重点强调片，用有冲击力的切换方式（偶尔）

？！幻灯片切换排练计时录制旁白隐藏幻灯片放映方式自定义放映很简单的！示例：放映设置方法：[幻灯片放映]->幻灯片切换？！幻灯片切换很简61方法：[幻灯片放映]->[设置放映方式]控制：人工换片/定时自动换片播放动画效果？播放旁白？循环播放？绘图笔现场应用状态（放映/编辑）状态转换

？！幻灯片切换排练计时隐藏幻灯片录制旁白设置放映方式自定义放映测演讲时间示例：放映设置方法：[幻灯片放映]->[设置放映方式]？！幻灯片62提纲文章

演讲提纲，现场展开.幻灯片制作原则短语化5/7/9>……提炼、力求简洁.演讲线索

主线索，次线索…,自始至终保持重点.

层次分明,连接幻灯片...视觉效果图形、直观、动静有度、色彩分明、简洁.(视觉效果是演示文稿的支持和补充)内容与形式

视觉形式只是演示文稿的支持和补充.提纲文章演讲提纲，现场展开.幻灯片制作原则短语化63PPT设计五大原则只要掌握如下PPT设计制作的5大原则，PPT肯定不会很“糙”或“土”，而且具有专业精神！尽量用1种字体，最好不要超过3种PPT的灵魂---逻辑性PPT的恶心---错别字等于苍蝇3色原则：不要超过3种色系6字解码：大化小，小化图12字真言：“能用图，不用表；能用表，不用字”

PPT设计五大原则只要掌握如下PPT设计制作的5大原则，PP64目标宗旨共同计划计划要素分解计划时间表评估与检查示例不断循环渐进的过程目标宗旨共同计划计划要素分解计划时间表评估与检查示例不65打破部门之间[筒仓]结构强调部门间协作互动关系以项目为部门间线索驱动的横向沟通配合示例部门A部门B部门C项目N项目2项目1项目3......…...部门间协作互动打破部门之间[筒仓]结构以项目为部门间线索驱动的横向沟通配合66我想知道…幻灯片制作有哪些基本技术？有那些制作技巧？？？？怎样使我的幻灯片生动？有条理？有说服力？创建演示文稿放映设置和打印幻灯片连接修饰幻灯片

幻灯片制作原则回顾我想知道…幻灯片制作有哪些基本技术？？？？怎样使我的幻灯片生67绩效面谈与改进技巧绩效面谈与改进技巧69揭开绩效面谈的面纱绩效面谈：谈什么？绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧绩效面谈应该怎么谈下篇—实务绩效改进—绩效提升的关键让绩效面谈不再难谈目录2揭开绩效面谈的面纱目录6970绩效面谈难谈的根源？不同的文化技术性强错误的理念绩效效果结果导向3绩效面谈难谈的根源？不同的文化技术性强错误的理念绩效效果结7071错误的理念绩效就是一把刀你应该做得再好一些你需要多长时间将绩效做好是你的业绩没有做好哪里才能找到好的人力资源管理者4错误的理念绩效就是一把刀7172绩效与文化核心文化执行文化文化内涵文化传承变革文化文化提炼认同文化文化理念个性文化5绩效与文化核心文化执行文化文化内涵文化传承变革文化文化提炼7273达到预期效果一个月能不能做好三个月不行就走人我们要实现3个亿我的企业就是没有绩效,有了就好了不行就绩效考核可怕,将问题留在工作之中---6达到预期效果一个月能不能做好7374可怕，将问题留在面谈之中沟而不通员工心中有本帐缺少过程管理7可怕，将问题留在面谈之中沟而不通员工心中有本帐缺少过程管理7475绩效面谈中的沟而不通没有沟通沟而不通简单沟通沟通不当8绩效面谈中的沟而不通没有沟通沟而不通简单沟通沟通不当7576案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？宏达公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见：1、评分标准是公司统一制定的，她本人是严格按照公司标准执行；2、因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈怎么谈？9案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？宏达公司客服部张经7677什么是绩效面谈绩效面谈有哪些好处绩效面谈的是绩效管理的关键环节绩效面谈中的几种角色绩效面谈的三个要点三种重要的绩效面谈本讲问题第一讲：揭开绩效面谈的面纱10什么是绩效面谈本讲问题第一讲：揭开绩效面谈的面纱7778绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、对员工有什么好处？什么是绩效面谈找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定绩效改进时效互动：绩效面谈是一个沟通的过程11绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与7879绩效面谈的是绩效管理的关键环节解压器兵器库蓄水池12绩效面谈的是绩效管理的关键环节解压器兵器库蓄水池7980三种重要的绩效面谈随时随地的面谈定期面谈绩效会议13三种重要的绩效面谈随时随地的面谈定期面谈绩效会议8081绩效面谈中的几种角色审判官一言堂的长辈老好人挑战者报复者分享:刘经理的绩效面谈14绩效面谈中的几种角色审判官分享:刘经理的绩效面谈8182绩效面谈需要谈多长时间员工高管年度月度15绩效面谈需要谈多长时间员工高管年度月度8283思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？16思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？8384做好绩效面谈的准备1.通知、地点、计划、相关资料2.搜集绩效信息3、心里、情绪准备4.评定下属绩效完成的情况5.为下一阶段的工作设定目标6.提前一星期通知员工做好准备经理员工1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？17做好绩效面谈的准备1.通知、地点、计划、相关资料经理员工8485绩效面谈前的培训由谁做培训谁培训什么内容注意哪些问题18绩效面谈前的培训由谁做8586随时随地的绩效面谈谈什么？下属遇到的问题与困惑下属工作的进度与成效下属需要的支持与资源其它对于绩效的影响因素19随时随地的绩效面谈谈什么？下属遇到的问题与困惑下属工作的8687绩效会议面谈谈什么公布各部门考核结果公布各部门绩效的整体评价碰撞各部门间存在的问题及解决办法提出绩效改进的意见与建议认为需要讨论的其它相关问题形成会议纪要思考:绩效的发布会、沟通会20绩效会议面谈谈什么公布各部门考核结果思考:绩效的发布会、8788营造良好的面谈氛围用提问调整面谈的方向面谈中的有效穿插技巧面谈中要控制你自己面谈中异议的正确处理化解不误解获得下属的认同感情投资才是最大的投资本讲问题第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧21营造良好的面谈氛围本讲问题第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇8889营造良好的面谈氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥22营造良好的面谈氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥8990开放式提问封闭式提问限定式提问直接式问答反问式回答附和式问答报告式问答用提问调整面谈的方向23开放式提问用提问调整面谈的方向9091绩效面谈中的问与答案例1：1、我们看一下上月的原因在哪里？2、你是不是要找点自己的原因呢？案例2：1、你看我怎么能够帮到你2、你怎么觉得我不支持你案例3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这个事我有责任24绩效面谈中的问与答案例1：9192面谈中要控制你自己控制面谈成本控制面谈的目标情绪调整情绪控制25面谈中要控制你自己控制面谈成本9293投石问路拿出绩效证据说出他所担心的问题区分指明面谈中异议的正确处理26投石问路面谈中异议的正确处理9394获得下属的认同开诚布公以心换心反复沟通资源匹配站在下属的角度思考27获得下属的认同开诚布公9495如何与下属谈指标如何主持绩效改进会议员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？与员工发生争吵怎么办？本讲问题第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务28如何与下属谈指标本讲问题第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇9596一颗公正之心让下属感到公平给下属思考时间计算分析对比历史数据反复沟通重点：绩效指标是我与下属共同的承诺如何与下属谈指标29一颗公正之心重点：绩效指标是我与下属共同的承诺如何与下属9697现场演练：月度绩效面谈1、良好气氛开场2、介绍绩效面谈的流程、时间3、回顾上期绩效结果4、告知考核结果5、对员工表现做出整体评价6、倾听员工的心声7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因8、就员工提出的问题及要求给予解释和答复9、制定绩效改进计划10、双方回顾面谈内容11、整理面谈记录30现场演练：月度绩效面谈1、良好气氛开场9798思考：员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？与员工发生争论怎么办？与技术研发人员如何进行绩效面谈？与老员工如何进行绩效面谈?与绩效考核成绩好的人员如何谈？与绩效考核成绩差的人员如何谈？绩效面谈中几种棘手问题的处理31思考：绩效面谈中几种棘手问题的处理9899

绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事绩效改进计划应注意的几个问题量身订做员工的绩效改进计划本讲问题第五讲：绩效改进—绩效提升的关键32绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事本讲问题第五讲：绩99100绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事沟通与协调疑难问题处理数据统计与分析绩效改进计划绩效体系改进与完善33绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事沟通与协调100101量身订做员工的绩效改进计划改进人张小梅职务专员直属上级李玉清职务经理制定时间10月15日审核人总经理改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果提升专业知识11。8市场部张经理内训65分10。15起相关人员自我提升达到公司要求---沟通技巧10。15起张小梅自我提升掌握沟通知识12.20日培训讲师内训掌握沟通技巧---提升自我反省能力具体见个人行动计划34量身订做员工的绩效改进计划改进人张小梅职务专员直属上级李101102绩效改进计划的几个要点可操性兼顾成本注意过程管理跟踪辅导因人而异从简单入手35绩效改进计划的几个要点可操性兼顾成本注意过程管理跟踪辅导102103如何拿数据说话能力素质名称行为范例行为等级评分评分员工员工上级自评上级自评沟通能力能明晰上司的工作安排，并按要求完成B2222经常与业务人员进行观点和意见的交换B2222团队协作能够协助团队成员处理相关工作问题B2333能够与团队成员间进行工作经验的交流B3322能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高A2222信息整理能力对各种业务信息，进行分类整理，B1222对整理好的相关信息及时反馈B2322对好的信息加以分析和提炼A1222主动性工作自觉，及时完成工作任务B3323遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标A1222了解更多的与专业产品相关联的知识A1122责任心做事情要有头有尾B2222跟进商品的准时到达客户的情况B222236如何拿数据说话能力素质名称行为范例行为等级评分评分员工员103104改进的过程比结果更重要没有明确的企业战略没有具体的企业文化组织设计不合理没有规范的流程绩效设计工具应用不当37改进的过程比结果更重要没有明确的企业战略104105简单实用的改进工具方法指标检测表排序法加权平均法加减分法38简单实用的改进工具方法指标检测表105106指标检测表序指标名称管理重点/要点可操作可控性可低成本取得建议排序等级39指标检测表序指标名称管理重点/要点可操作可控性106107警告、指导、调整淘汰计划、培训、指导基于能力的价值回报原因分析委以重用、奖励明确能力提升重点绩效能力低中高低中高象限法40警告、指导、调整淘汰计划、培训、指导基于能力的价值回报原107108绩效推行有“术”一、先做激励后做绩效：激励措施二、让制度转起来三、用数据说话四、获得一把手的支持：学分制、证书五、先做计划兼顾变化六、借力使力不费力七、由点到面、由内到外八、关注关键人物的影响力九、为他人着想十、把自己的意见变成大家的意见十一、造势41绩效推行有“术”一、先做激励后做绩效：激励措施108109绩效与薪酬的接口副总经理总经理部门经理部门经理部门经理主管员工员工员工员工副总经理部门经理部门经理主管员工员工副总经理42绩效与薪酬的接口副总经理总经理部门经理部门经理部门经理主109110绩效的结果运用不当人员的招聘职务晋升薪酬晋升培训机会绩效运用43绩效的结果运用不当人员的招聘职务晋升薪酬晋升培训机会绩效110111

不要让你的绩效短接中层管理者，你是绩效体系的支撑让面谈不再难谈本讲问题第六讲：让绩效面谈不再难谈44不要让你的绩效短接本讲问题第六讲：让绩效面谈不再难谈111112不要让你的绩效短接体系完善信息系统流程层面制度改善内部专家45不要让你的绩效短接体系完善信息系统流程层面制度改善内部专112113不要让你的绩效指标一错再错指标库指标标准指标数量指标值指标调整指标权重指标类别46不要让你的绩效指标一错再错指标库指标标准指标数量指标值指113114中层管理者，你是绩效体系的支撑团队合作沟通能力专注力学习能力47中层管理者，你是绩效体系的支撑团队合作沟通能力专注力学习114115绩效管理创造价值48绩效管理创造价值115版面设置确定幻灯片页面布局▲基本方法：版面格式增加幻灯片移动﹑删除幻灯片配色方案/背景填充示例版面设置确定幻灯片页面布局▲基本方法：示例116课程内容

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课程内容创建演示文稿修饰幻灯片幻灯片连接放映设置和打117版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）图形制作基本图形运用插入图片图表运用（看差距用柱状图、看百分比用饼状图）对象（声音或影视文件）示例版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）基本图形运118三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三维设置”工具栏，栏上的每个按钮都有特定的功能。三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三119图表运用

看差距用柱状图看百分比用饼状图图表运用看差距用柱状图看百分比用饼状图120★声音的设置启动时间、与内容要协调、自动或手动点击★插入动画﹑超链接

、连动效果、先后顺序★绘图：形象化图形：基本图形图片图表对象...修饰：二维/三维阴影边框色彩绘图：组合叠放次序旋转动画制作★声音的设置图形：修饰：绘图：动画制作121一、如何进行员工的职业化塑造自我激励的重要性自我激励的步骤自我激励成功的人失败的次数要必一般人多得多；只有真正放弃才是失败；承受挫折、度过难关的方法;挫折承受情绪控制的重要性如何进行情绪控制情绪控制多个动作连动示例一、如何进行员工的职业化塑造自我激励的重要性成功的人失败的次122示例信息服务运营商应用集成商技术与产品供应商全面产品与服务与提供者Internet公司角色与定位多个动作连动示例信息服务运营商应用集成商技术与产品供应商123课程内容

创建演示文稿

修饰幻灯片

幻灯片连接

放映设置和打印

课程内容创建演示文稿修饰幻灯片幻灯片连接放映设置和打124幻灯片的连接串连（要制作完整的PowerPoint演示文稿，要将单张幻灯片连接起来，似“串珍珠”）。★思路：散串性：单张幻灯片的内容可以是独立的