跨国公司管理孟山都利马格兰先锋

跨国公司经营管理

dyc教授工商管理2013-14学年跨国公司经营管理20世纪70年代，美国前国务卿基辛格曾说过：“谁控制了石油，谁就控制了所有国家；谁控制了粮食，谁就控制了所有的人。”以农业制种企业为例备注：在实际资料搜集当中，因为该行业该类公司一般不受普通研究者的重视，故网上搜集的资料相交其他行业来说，极其稀少。选取农业中的制种企业为例分别是孟山都、杜邦先锋、先正达、利马格兰和中国种业集团。目录孟山都公司杜邦先锋先正达利马格兰中国种业集团孟山都公司简介孟山都公司（MonsantoCompany）是一家跨国农业生物技术公司。其生产的旗舰产品Roundup是全球知名的草甘膦除草剂。该公司目前也是转基因(GE)种子的领先生产商，占据了多种农作物种子70%–100%的市场份额。总部设于美国密苏里州克雷沃克尔。

孟山都的市场地位孟山都是一家极其富有争议性的公司，这家成立了112年的老牌美国公司，以拥有令人生畏的实力和强大的政府关系闻名。孟山都被誉为转基因研究及应用领域的“微软”，凭借其先进的技术，垄断了全球转基因种子市场。在孟山都看来，他们的工作就是“为即将增长到95亿的地球人口提供充足的食物”。转基因种子市场上，美国的孟山都公司Monsanto是一个耀眼的垄断巨头，在玉米、大豆、棉花等多种重要作物的转基因种子市场上，占据70%至100%的份额。全世界超过90%的转基因种子，都使用它的专利。孟山都公司的农用产品位居世界领先地位，主要采用生物技术开拓农作物市场和除草剂产品。这些产品能提高农作物的产量和保护环境，有一半以上在美国以外销售，世界农业市场的状况将决定产品的销售量。孟山都公司的触角已经伸进了世界上所有的产粮大国与地区。在全球，没有哪一个大国能对它的行动置之不理。目前，该公司的销售部门、生产工厂、研究中心以及培训中心遍布除南极洲外的世界60多个国家及地区。孟山都的技术保护系统孟山都商业模式的核心是专利，其每天的研发开支达300万美元。它拥有600多项生物技术专利，超过全球任何生物技术公司。它在卖种子的同时，还以“技术费用”的形式另外收取20%—30%的专利费。同时，购买种子的农户还要书面承诺每年收获后，不私自留存种子用于来年播种。在美国，法律允许孟山都对未经许可传播其种子的农民，处以每公顷1200美元的罚款。如果用上孟山都的种子，以后每年都要向它购买。如果你自己留存种子，三代之后，产量就会下降，一代不如一代，甚至不如原来的普通种子。孟山都称之为“技术保护系统”。进入中国的方式从1978年中国实行改革开放以来，孟山都公司再一次回到了久别的中国大陆。孟山都公司的专利律师曾经参与过中国专利法规的制定。孟山都公司下属的西尔(Searle)制药公司还与中国签署了研究开发合作协定－－扩展中国制药业的研究和发展。

1980年以来，孟山都公司一直致力于扩大在中国的业务。首先在上海设立了第一家销售业务代表处，又先后在中国的广州和北京设立了另外两家销售业务代表处及分公司。孟山都公司远东有限公司还在香港和台湾设立了一些分公司和销售代表处。为了帮助中国目前进行的现代化建设和满足中国对农业和生物技术的需求，孟山都公司成立了另外两个部门，一个是孟山都大中国区业务部，另一个是业务发展部门。建立这些新部门的最终目的是成立孟山都中国股份有限公司。孟山都公司通过与一些国家机构建立联系以发展在中国的业务，其中包括：科技部，农业部，国家石油和化学工业局，卫生部，国家药品监督管理局，国家环境保护总局和相关的地方机构。进入方式在中国，孟山都主要精力放在合资公司1996年成立的河北冀岱棉种技术有限公司和1998年成立的安徽安岱棉种技术有限公司上。农达除草剂业务，走代理路线，外包给中化国际。

进入方式：投资型进入方式，对外直接投资，合资经营。农化产品，商品贸易型，间接出口，外贸代理。原因:《外商投资指引目录》将外商投资项目分成鼓励类、限制类、禁止类。目前生物技术的推广在中国对外商是属于禁止类。进入阿根廷作为世界上第二个大规模推进转基因农业革命的国家，阿根廷在全球的大豆和玉米市场上已是美国的主要竞争对手。目前，阿根廷境内可耕种面积的50％被种上了转基因作物，转基因大豆、玉米和棉花的种植面积分别占相应作物总播种面积的98%、80%和60%以上。但是，阿根廷不具有转基因技术自主知识产权，所有的种子和技术均来自美国，来自孟山都。最初免费派送种子，在成功占领99%市场份额之后，开始收取高额专利费。全球政府公关路线除了低调与政府决策层保持良性互动之外，孟山都通过每年巨额的科研投入，与各个大学和科研机构组成战略合作伙伴，通过科学家、科研人员之口传播转基因的“福音”。孟山都在中国的公关战略与其在美国本土的战略基本一致：低调地避开公众视线，主走高端政府公关路线。由于和美国国家利益高度一致，孟山都在世界各国的业务拓展都由美国农业部、贸易部和贸易代表办公室等政府机构保驾护航，如在他国遇到投资和贸易方歧视和壁垒问题，可直接与上述部门沟通，并由美国政府出面以双边外交方式表达关切。2004年，中国农业部正式颁布《农业转基因生物安全管理条例》，授予孟山都5个转基因农产品安全证书的谈判过程，这是由当时的美国贸易代表罗伯特•佐立克亲自关照的。孟山都的经营战略孟山都除了在美国有多个研究中心外，在其他区域如欧洲、巴西、印度，中国建有研究中心。每一个研究中心都有自己的侧重，每个研究中心又都是孟山都全球研发的一部分。孟山都北京生物技术研究中心目前共有中外员工19名，其中有11位研究人员，将初步建立一个植物基因组学实验室和生物信息学研究组。近日，孟山都位于美国密苏里州切斯特菲尔德，耗资4亿美元的圣路易斯研究中心正式破土动工。

密苏里州州长参加了孟山都的动工仪式。他表示，该投资扩张将促进密苏里州在生物技术领域内的领先地位。总部设在圣路易斯的孟山都公司介绍说，公司将在未来三年内新建一栋世界一流水平的研究大楼，三十几个新温室及250多个实验室。此外，公司还将招募600多名新员工，预计该工程还将创造700个就业岗位。1997年，中国政府正式批准商业化种植转基因Bt（苏云金杆菌，Bacillus

thuringiensis）棉，这也是迄今为止惟一在国内获得商业化种植许可的转基因作物。全国转基因棉花种植面积已从1998年的380万亩，发展到2010年的5240万亩，占到总种植面积的70%以上。把此视为成功典范的一方认为：自带抗棉花“天敌”棉铃虫基因的Bt棉降低了农药使用量和种植成本，提升了棉花产量而反方则认为，Bt棉虽控制了棉铃虫害，却使原先的次要害虫盲蝽蟓（又名臭屁虫）暴发成灾，农药和种植成本不降反升，打击棉农种植积极性，导致全国棉花种植面积和总产量连年下挫。无论中国Bt棉商业化种植是成功还是失败，美国的公司和棉农都有方案满足中国市场的需求。如果棉农选择继续种植，2015年孟山都公司含抗盲蝽蟓基因的Bt棉种子将进入市场，如果棉农选择继续放弃种植，美国棉花正好可以大举进入中国的市场。主要生物技术研究中心都在母国，新技术的开发也主要有母公司进行，再产品生命周期的哪个阶段通过跨国经营方式把技术产品转移到国外。孟山都采用的是国际战略孟山都的发展战略1901年11月29日，一名爱尔兰后裔约翰·奎恩伊在美国中西部的密苏里州圣路易斯市注册成立了生产食品、药品的孟山都公司。约翰·奎尼以他妻子的姓Monsanto为公司命名，建立了最初的孟山都公司。孟山都的第一个产品是糖精。1945年，生产、销售农业化学产品，包括2,4D。1960年，农业部门成立。1981年，分子生物学小组成立，生物技术被确定为孟山都的战略研究核心。1985-1993年，Majorstrategi开始重大战略重组，例如卖掉几家不具战略性发展的企业。孟山都加强了附加值高的专利产品的生产。重心更多放在生产科学、农业、医学与食品上。1995-1997年，在生命科学领域进行大量并购以及公司间合作。1996年是孟山都公司的转折之年，也是财务状况最好的一年。1996年底，公司董事会批准了一项分离化学业务的计划，孟山都公司从此一分为二，即新成立的生命科学公司和分离后的化工公司。公司将致力于实行从传统的化学工业公司至一个面向未来高科技农业、食品以及保健工业公司的转变，在这些行业有着非常诱人的利润增长机会。孟山都公司将农用产品、医药制品和食品开发作为其今后发展的主要方向。公司采用的战略孟山都公司采用资源优化配置的方针，把资源集中到有优势的核心骨干产品，从非核心业务中退出。一、集中核心产业向专业化和特色化方向发展二、注重发展高新技术和高附加值产业三、产品生产向原料和市场所在地转移小结农业生物技术行业的企业虽然外在表现是种子制造，但是其核心是技术研发，故在母国的母公司才是整个企业最重要的，掌握企业的赖以存在的专利技术。所以行业内各企业的战略大多相似。结论：孟山都、杜邦先锋、先正达和利马格兰此类的企业所采用的战略相同，是国际战略。现阶段农业跨国公司发展的基本特点（l）以母国总公司为核心;（2）实行纵向的一体化;（3）发展多种经营;（4）拥有强大的服务设施;（5）重视技术和科学研究;（6）采取一切手段谋取最大限度的利润，不顾社会公益。孟山都的并购历程1972年，曾担任“宝洁”公司执行副总裁的约翰·汉利被任命为孟山都总裁，成为孟山都历史上第一个担任总裁的外来者。就在这一年，美国联邦政府通过了“洁净空气法案”和“洁净水法案”，还组成了环保机构EPA，越来越多的法律法规随之陆续出台，整个社会都开始把目光集中在安全和环保问题上。在这种环境下，汉利开始重新审视孟山都的长期策略，决定进行战略转型，把重点转移到生物技术领域，主要侧重高价值专利化工产品的生产与新产品研发。孟山都的并购历程1982年，孟山都的科学家第一次在人类历史上改变了植物细胞的基因。在收购DeKalb's小麦研究计划的基础上，成立孟山都Hybritech种子国际公司。

1983年，生物技术学家成功地种植了经过基因工程处理过的植物。收购JacobHartz种子公司。1984年，在圣路易斯郊外的Chesterfield生命科学研究中心成立。1995-1997年，在生命科学领域进行大量并购以及公司间合作。1996年，收购了Agracetus公司植物生物技术资产，并购买了另一家生物研究公司Calgene的部分股份。（对Calgene公司的收购在下一年完成）。收购Monsoy，世界第二大大豆种子企业，进入巴西大豆种子市场（1996）并购1997年，收购Asgrow的经济类作物种子业务。收购Holden旗下的基础种子公司和全国玉米杂交服务公司，后者为玉米种业提供优质的基础型种子。孟山都保留了这两家公司的商业模式，通过对种子公司的广泛授权，分享优秀的玉米种质资源和基因技术。分离出工业化学和纤维业务，原孟山都化工公司更名为首诺公司（Solutialnc．）。1998年，完成对迪卡（DeKalb）生物科技公司的收购。2000年，在原来法玛西亚农业分部的基础上，新孟山都作为独立子公司并购入法玛西亚公司。（法玛西亚公司在2003年成为了辉瑞的子公司。并购2002年，孟山都公司从法玛西亚公司分拆出来，成为一家独立的公司。2004年，成立了美国种子公司（ASI），控股大部分的玉米和大豆种子产品。美国种子公司（ASI）收购ChannelBioCorp.和它的三个种子品牌：CrowsHybridCorn，MidwestSeedGenetics和WilsonSeeds。2005年，收购了全球领先的蔬菜和水果种子公司Seminis。Seminis向全世界150多个国家的水果和蔬菜的种植商、经销商、分销商和批发商提供3，500个品种的种子，其总部在加利福尼亚州的欧克斯纳德。跨国收购横向跨国并购纵向跨国并购并购收购Stoneville公司的棉花业务，包括它的NexGen品牌。孟山都子公司美国种子公司（ASI）收购总部在内布拉斯加州首府林肯市的NC+杂交作物公司。完成了对孟山都环境化学系统股份有限公司的出售。原环境化学系统股份有限公司的管理团队与外来投资者合作组建了新公司，即孟莫克公司。2007年收购巴西玉米种子公司AgroesteSementes。2013年Monsanto斥资约9.3亿美元收购意外天气保险公司Climate。该企业是一个为美国农民提供天气意外保险的公司.收购Agradis资产助力农业生物制剂开发收购部分迪克曼种子公司欧洲区的种子业务收购杜克大学旗下Grassroots生物技术公司收购以色列农业生物技术公司RosettaGreen投资450万美元将所持有的InterGrain公司股权从19.9%提高至26%并购2013年，Academi(从前的Blackwater)，这是世上最强大的私人军队，而他显示地已经签署了合约，但没有表明买方的名字与合约的金额。根据SouthWeb所说，生物技术跨国公司孟山都将会是感到高兴的收购者。并购方式：用跨国收购跨国吸收兼并横向跨国并购纵向跨国并购和混合跨国并购。孟山都的营销手段---免费参观孟山都的总部在圣路易斯。这里时常有农民结队被带领进来参观公司的实验室，这是公司独到的营销策略之一，很多农民被那项称为玉米切片机的技术弄得目眩神迷。让农民领略到其公司技术的先进，和实力的雄厚，对该公司产生敬畏感和信任感。这样一来，再向农民们推销他们的产品就顺理成章，容易多了。零利润”的初期推广手段+专利权在进入一个市场的最初，以低利润为代价推行宽松的政策从而迅速占领市场，然后利用其专利获取高额赔偿，利用农民对其产品的高度依赖获取高额利润。以阿根廷为例，孟山都首先把转基因玉米种子带到阿根廷，很快便被大多数农民所接受。但是在刚进入阿根廷市场的初期阶段，它当时对市场上的盗版种子交易不闻不问，对农民私藏种子种植下一代也假装看不见。通过这种“零利润”的方式使其公司的种子迅速推广开来占领市场。直到转基因玉米市场份额占到了99%，全面控制了阿根廷的玉米市场之后，孟山都才开始强制使用种子专利权，起诉违法使用者，使阿根廷的玉农面临法律的诉讼和高额的专利赔偿费，从而获得收益及当地粮食权的掌控(这有点像微软)。孟山都转基因种子产量高，农户对它有强烈的依赖性。当一个地区被它占领后，普通种子已无立足之地。所以只有继续使用该公司的种子。相同的一幕不久以后也在巴西也上演了。捆绑销售孟山都一些营销手段的基础和核心转基因的专利。孟山都的转基因技术可以让作物的产量大大提高。但如果你留下种子，准备来年再种，就将一代不如一代。孟山都甚至可以让作物不结籽，或自己杀死胚芽。这样，农民们每年都得掏钱买种子。而且通过“捆绑销售”，要想买它的种子，就必须买它的除草剂，以巩固垄断地位。大规模收购孟山都一直把收购当作是开拓种子市场的重要战略。2005年，它在用14亿美元买下了全球最大的蔬菜种子企业圣西尼公司后，便开始把它的生物技术应用于蔬菜领域。自孟山都2002年拆分独立出来之后，它已经进行了20多次收购，公司通过收购试图完成在横向和纵向上的整合。以“2004年大豆危机”为例，美国农业部通过两次调整大豆产量，通过金融运作手段，使大豆价格在短时间内剧烈浮动，子将众多中小企业逼向绝境，国内压榨企业损失惨重，有近70％的企业停产，大量企业倒闭。在全世界控制着粮食生产运销的有四家公司趁机低价收购中国破产的压榨企业，参股多家大豆压榨企业。世界四大粮商进场收购了我国70%以上的停工企业，从此中国的大豆市场受制于四大粮商。杜邦先锋美国农化巨头，主要从事农业、医药等领域的生物技术产品研制和开发。1999年以77亿美元兼并了世界排名第一的种子公司--美国先锋种子公司，开始涉足种业，为当时世界第一大种子公司，2000年种子销售额为19.38亿美元。主要种子业务是玉米种子，约占全球杂交玉米种子市场的43%，其他种子业务有大豆、小麦、高粱、向日葵、紫花苜蓿等。在2005年初虽然丢掉了其在世界种业市场龙头老大的位置,但其种子年销售额也高达26亿美元,仅次于Monsanto,业务遍及世界大陆的每一个角落,而且在近两年连续保持着20%以上的种子销售年增长率。

杜邦先锋先锋良种国际有限公司是杜邦集团下的全资子公司，致力于为世界各地的人们提供个性化的农业解决方案来不断改善人类的生活方式。先锋良种国际有限公司（以下简称：先锋公司）成立于1926年，是世界上最大的玉米种业公司，具有强大的科研实力和优良的服务品质。先锋公司的品种在世界玉米种子市场占有率20%以上；美国玉米种子市场占有率约为40%。公司2005年全球销售额为28亿美元，合224多亿人民币。先锋良种进入中国的方式杜邦先锋公司北京办事处设立于1997年，1998年成立铁岭先锋种子研究有限公司，之后，3家合资企业相继成立，16年来中国业务保持强劲增长。截至2011年年底，先锋公司在华员工总数超过700人。2002先锋公司在中国成立第一家合资公司，山东登海先锋种业有限公司2006先锋公司在中国成立第二家合资公司，敦煌种业先锋良种有限公司进入方式：投资型进入方式，对外直接投资，合资经营先锋公司的战略经过数年玉米品种势能的储蓄，特别是在北方玉米春播区，美国先锋于2002终于找到了“下海”的战略通道。美国先锋选择了当时发展势头正旺、拥有强大研发能力的登海种业，并顺利联姻，成立登海先锋，完美实现了与国内民族种业的第一次“强强联合”。美国先锋与国内种业界实现第二次“强强联合”的民族种业企业，起初选择的并不是现今的敦煌种业，而是选择了当时录属于德隆国际旗下的“曾经的德农种业”当与“曾经的德农种业”的合资合作项目中止后，美国先锋开始在国内遴选第三家合资合作对象。这一次，美国先锋选择了拥有强大玉米种子生产基地优势的上市企业——甘肃敦煌种业为合资合作对象，并于2006年顺利通过农业部的审查和审批，成立了敦煌先锋。至此，美国先锋成功地完成了对中国三大玉米种植带（东北春播区、黄淮海夏播区和西北灌溉区）的战略构思和战略布局，并进一步适时地选择分销进入国内第四大玉米种植带——西南丘陵区。先锋的蓝海战略美国先锋在伴随着实施其战略构思和战略布局的同时，异常注重目标市场导入的商业化运营。面对国内玉米种子市场的惨烈竞争以及玉米品种郑单958一统天下的局面，美国先锋没有选择跟随战略，而是通过实施其卓有成效的“三高”管理——即高质量、高价位、高品质（品种），高调步入了精心准备的、充满无限生机的蓝海领域，成功远离了竞争激烈、利润微薄、大打价格战的红海领域，并一跃腾飞成为“孤芳众赏”的蓝海巨人。如果将美国先锋在中国种业市场上获得的成功给予进一步归纳总结，笔者认为，美国先锋更多是基于其战略构思和战略布局的成功，更多是实施蓝海竞争战略的成功。国内目前所推广的玉米品种综合优良性状来看，和先玉335不分伯仲的优良品种，甚至优于先玉335的品种，也并不在少数，但却没有哪家民族种业企业像美国先锋这样通过导入先进的战略运营管理并成功进入蓝海。营造企业内部价值链系统优势美国先锋为了高效实施既定的蓝海战略，并让其稳步推进，不仅注重自身的战略运作，同时，它还特别关注其主要竞争对手（诸如德农，奥瑞金，东亚等）的战略动向，以防竞争对手在中短期内快速跟进。为此，美国先锋竭力营造企业内部价值链的系统优势，以拉开与主要市场竞争者之间的管理距离，从而确保自身始终居于蓝海的领域，以保持绝对的管理势能。美国先锋在实施营造企业内部价值链的系统优势时，着重从内部价值链管理的四大主环节（科研、生产、物流加工和营销）整体优势构建和培育入手，而不单单是关注某一管理环节；同时，美国先锋还非常注重内部价值链的协同管理，包括内部价值链上其它辅助环节的管理，如财务、办公后勤、人力资源等。美国先锋的种业“赢销”之道（1）整合运用好两个指导，即品牌指导产品和战略指导战术。，美国先锋已经过缜密地市场调研和管理分析，最终把竞争高度和谋略集中浓缩在品牌经营战略管理上。一方面，美国先锋通过品牌个性的塑造，来全面指导整个产品经营；另一方面，美国先锋又通过引入蓝海竞争战略，围绕品牌力提升为主旨，最终彻底摆脱红海的战术竞争困扰。美国先锋“赢销种业”，除了围绕品牌个性塑造来开展品牌营销战略管理，并策划实施“单粒播”和“现场打收”两大体验营销活动外，还很好地贯彻实施了数据库营销管理。（2）整合运用好企业管理传递和管理输出。美国先锋在“赢销”种业过程中，一方面，不断地引导营销管理向内部价值链上游环节进行管理传递；另一方面，又不断地引导营销管理向外部供应链下游成员进行管理输出。先正达2000年11月13日，阿斯特拉捷利康的农化业务--捷利康农化公司以及诺华的作物保护和种子业务分别从原公司中独立出来，合并组建全球最具实力的专注于农业科技的企业----先正达(Syngenta)。新公司当时在瑞士、伦敦、纽约和斯德哥尔摩的证券交易所上市。先正达致力于通过不懈的努力，为食物生产、供应和加工的各环节提供更加卓越、安全和环保的创新解决方案。先正达公司2007年销售额约92亿美元，是全球领先的植保公司，在高价值种子领域名列第三。

进入中国现代先正达进入中国市场的时间可追溯到1998年。寿光先正达种子有限公司是先正达于1998年在山东省寿光市投资成立的合资合作公司。进入方式：投资型进入方式，对外直接投资，合资经营。在玉米市场上:先正达与河北三北种业公司合资，其选育的玉米品种目前主要在内蒙古推广。全球新战略2011先正达宣布在全球范围内整合旗下业务，并将此作为全公司的新战略。先正达将专注于发现和发展超越单一产品模式的整合解决方案，打破原先植保与种子相垂直分开的管理格局，实现两条线揉搓在一起。就亚太区而言，整合后的业务按地区划分，分北亚与南亚，而不再是按原先的植保与种子分开。在先正达的区域划分中，中国同印度一起，归入亚太地区，其余地方分别是北美区、拉丁美洲区和欧非中东区。先正达的并购2006年并购了专注于黄瓜、卷心菜等蔬菜的EGV公司。8月，以1.16亿美元购买ConradFafard公司，该公司在消费者细分市场有优势。2007年瑞士先正达公司(Syngenta)以近六千七百万美元收购德国菲舍尔集团(Fischer)，Fischer是蔬菜花卉的私人公司，擅长花卉作物的育种以及营销工作。2009年先正达收购另一种业巨头孟山都公司的油葵种子业务，收购完成后，先正达油葵种子的市场份额将占到世界市场的四成。收购美国环球公司(CircleOneGlobal)。后者主要经营生物农药Afla-Guard,用于防治导致花生和玉米黄曲霉素的土壤病菌。先正达的并购2010以6100美元购得MariboInternational公司甜菜业务。11月，从杜邦手中购回与其合资的GreenleafGenetics公司50%股权2013年收购赞比亚领先的白玉米种子开发、生产和分销商MRI收购土耳其种子公司MayAgroSeed旗下黄瓜、辣椒和番茄等温室蔬菜培育项目完成对比利时生物技术公司Devgen的招标收购收购赞比亚领先的白玉米种子开发商、生产商和分销商MRI公司收购意大利种子公司PSB。PSB是意大利老牌种子公司，在硬粒小麦种子培育和意大利面加工领域处于行业领先地位并购方式：跨国吸收兼并跨国收购横向跨国并购纵向跨国并购先正达的关系营销传统营销是以营销学家麦卡锡教授的4P‘S理论为基础的，而关系营销则突破了“4PS”的框架，把企业的营销活动扩展到一个更广、更深的领域。先正达通过对广汉市广大农民进行“安全科学使用农药培训”，其实是用公益活动的公关手段将农民消费者融入到“先正达”这个品牌之中，这不仅仅是一项简单的服务，更是一种体验，一种营销体验，让广大农民成为“先正达”这个品牌的忠实支持者。先正达公司正是通过赞助“科学安全使用农药培训”的公益活动来达到在中国市场的品牌建设，最终实现中国农资市场的“软着陆”。先正达通过与农业部国际合作司加强合作，参加一系列的公关公益活动逐步打开中国农药市场并占有重要的地位的。先正达在中国农村市场的“软着陆”，就是用系统的品牌营销思维替代割裂的营销思维，用体验式的营销替代成旧的终端拦截，用营销的观念来替代单纯销售的观点。利马格兰法国农业合作组织，传统种子公司，是世界第四大种子公司和世界最大的蔬菜种子公司，2000年的种子销售额为6.22亿美元。2000年与德过KWS公司共同兼并了美国大湖种子公司的玉米和大豆种子业务。长期以玉米杂交种子为主业,是欧洲玉米、小麦种子企业中的领头羊,2004年年销售额逾10亿美元。

利马格兰集团的大田种子位居世界第四，蔬菜种子位居世界第二。1993年利马格兰集团开始进驻中国市场，于1997年在中国正式成立公司进入方式2002年，利马格兰与山西腾达种业公司合资创办中法合资山西利马格兰特种谷物研发有限公司，而后转而通过参股隆平高科，在隆平高科和山西利马格兰特种谷物研发有限公司之间签署了玉米品种授权生产经营协议，2011年2月10日，隆平高科发布公告，公司与法国利马格兰控股子公司VilmorinHongKongLimited签署了设立合资公司的框架性协议，双方将共同投资2亿元人民币在中国境内设立合资公司，合资公司将以杂交玉米种子的培育、生产和销售为主。进入方式:投资型进入方式，对外直接投资，合资经营。并购管理2000年与德国KWS公司共同兼并了美国大湖种子公司的玉米和大豆种子业务。2009利马格兰持有新大新46%股权,间接持有隆平高科10%的股权,利马格兰收购加利福尼亚州Eureka种业公司并购方式：跨国收购横向跨国并购中国种子集团中国种子集团公司（简称“中种公司”）是1978年经国务院批准在原农业部种子局基础上成立的种子公司，经过三十余年的发展，已发展成为集科研、生产、加工、营销、技术服务于一体的、产业链完整的大型种业集团，是国家九部委联合认定的农业产业化龙头企业，连续两次被评为中国种业五十强之首，从1994年起成为亚太地区种子协会（APSA）正式会员，是中国种子贸易协会理事长单位。2007年6月经国务院批准，中种公司并入中国中化集团公司，成为其全资子公司。中种公司主要从事玉米、水稻、棉花、蔬菜及油料等农作物种子的科研开发、生产加工和销售及服务业务，种子经营规模在国内持续保持领先地位进入方式集团公司主要从事农业种子、苗木、优质农副产品、饲料、草坪、花卉、农业生产资料（化肥、农药、农膜等）、农用和种子机械设备、仪器仪表、农用运输工具等进口、出口及其国内经营业务，以及上述商品的技术进出口、代理进出口、补偿贸易、对销贸易、转口贸易业务和上述范围的自行进出口产品、易货换进商品、国内生产的替代进口产品的国内销售。集团公司目前已与世界上40多