企业绩效管理与CRM客户关系管理

第1讲现代企业治理存在的问题（上）

【本讲重点】1.企业治理中的蝴蝶效应2.企业治理中的六大问题

三个小故事

本课程的主题是全面企业绩效治理。在进入主题之前，我们先看三个小故事：

故事内容

1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，间或扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。

2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。马掌一掉，马蹄没了爱护，在战场上就等于失掉一匹战马。凑巧的是这匹战立即刚好坐着一位将军，由于战马的缘故将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，因此这场战争也输掉了，因为这场战争对那个国家特不关键，因此最终那个国家也灭亡了。

3.青蛙和莲花的故事从前，有一个专门大的池塘，在池塘的一端有专门多莲花，生长得特不茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，因此池塘里的莲花以两倍的速度生长。专门快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。假如青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题专门简单，答案也专门容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能幸免被莲花挤出池塘。图1-1青蛙和莲花的故事

故事启发蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是专门小的风险或潜在的危机，都有可能阻碍整个企业的进展，甚至带来毁灭性的灾难。青蛙和莲花的故事则讲明假如能及时发觉企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向进展。全面企业绩效治理确实是关心企业发觉潜在问题、实施风险监控的好帮手。它能为企业解决如下问题：如何样管好企业如何样发觉企业的风险如何样抵御风险如何样使企业更好地向前进展

现代企业治理存在的问题

缺乏企业治理的整体观念目前，多数企业的治理都会存在下表列出的问题。造成这些问题的缘故实际上只有一个，那确实是没有把企业当成一个整体来看待，尽管各个部门取得的成绩都不错，但从整体看来还存在一定的问题。表1-1企业治理中存在的问题及其后果企业治理中的问题后果仅仅看数量/财务指标/股东价值关注过去和现状，企业缺乏灵活性和快速反应注重短期效应只看眼前能否完成任务/不管以后的前途/缺乏资本投资各自为政各自完成任务，但整个企业的目标没有完成局部优化保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货指标相互独立缺乏整体的规划、有机的合作和沟通流程不畅/沟通困难专门难有机的合作和沟通几乎没有战略目标/预算工作没有整体方向大伙儿对目标明白甚少按照自己的理解工作结果治理没有科学的过程治理，缺乏绩效考评信息不统一，不完整缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策要想把整体的情况做好，把企业的方方面面都治理好，绝不是简单的一个部门的情况。只有把企业当成一个整体，作为一个动力系统来考虑，才能实现整体优化。这恰恰是企业绩效治理的核心思想。第2讲现代企业治理存在的问题（中）

【本讲重点】1.人的心理需求2.企业进展的生命周期

人的心理需求

人的六求人在不同的成长时期有不同的需求。刚毕业的学生只想获得一个工作机会，这是求职，之后有了稳定的工作就求财，然后又希望能在工作岗位上步步升迁，那是求官，求官之后还要求权、求名，最后求得一种成就感。因此，每一个人在不同的时期，不同的时刻，内心想的东西不一样，进展的模式不一样，关怀的问题也不一样。图1-2人有六求企业的四个进展时期企业也有自己的生命周期：创业期、成长期、成熟期和衰退期。与人在不同时期有不同的需求一样，在企业进展的各个时期，也需要不同的治理模式、经营理念，这是企业走向成熟的必要条件。事实上，许多企业并没有按照自身的进展时期、自身的需求对治理模式做相应的调整。据数据统计，83.4％的企业只有5年的生命周期，从创业开始后5年内就倒闭了，倒闭的缘故多种多样，但缺乏行之有效、配套的治理是最重要的缘故。如何关心企业选择合适的治理模式，在成长的过程中跃过那个门槛，幸免倒闭的厄运，是每个老总最关怀的问题。企业绩效治理确实是关心企业跃过那个门坎，实现长期稳定的进展。图1-3企业进展的生命周期

缺乏合适的企业文化和优秀的人才企业文化是强大的推动力企业文化是企业进展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的进展同步进行，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。实践证明，凡是搞得好的企业，其成功的一个共同点确实是特不重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业进展的巨大动力。一般来讲，当一个企业进展到一定的程度以后，专门多人疲乏了，慢慢陷入了不思进取的沉寂。在这种情况下，每一个人都差不多适应了目前的生活，即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没有。如此的企业文化无法推动企业的进展。

【案例】一位科学家做了一个实验，他将五只猴子关进一个铁笼，在铁笼顶上挂了一串香蕉，还安置了许多水龙头。其中一只猴子，看到笼子上有香蕉，就蹦起来去摘，可香蕉没摘到，安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来，冰凉的水把所有的猴子浇得透心凉。其他四只猴子不承诺了，一拥而上把它揍了一顿。这只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那儿。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁着其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。结果呢，依旧一样，香蕉依旧没摘到，冰凉的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉。因此，其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。第一只猴子就更带劲了，我挨了打，这回可要报复报复。接下来，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子差不多上一样的命运，而且最后一只猴子被打得最惨。现在，所有的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖，又饿又冷，谁也不敢碰香蕉了。这时科学家把第六只猴子关了进来，想看看它如何办。这只猴子进来后先观看了一下，所有的猴子都在那儿乖乖地待着，又饿又冷。它只看了看香蕉，还没有任何动作，其他的猴子就一齐上来揍它。新来的猴子郁闷了专门久，我还没摘香蕉呢，连欲望还没呢，什么缘故打我？不的猴子讲，什么都不问，大伙儿都专门清晰不能摘香蕉，坚决不能，否则就会出问题，出大问题！因此，第六只猴子到最后也不明白，到底会出什么问题。结果呢，没方法，只好把笼子的钢筋棍撬开，跑了。人才是最重要的资源人才是企业最重要的资源，企业人员素养的高低直接阻碍到企业的进展。关于一个企业来讲，它既需要土生土长的企业家，也需要外来的经理人。企业绩效治理能够测评出企业文化与企业人员素养的高低。

【案例】我们每天接触的东西可能自己也不能清晰它到底是什么模样。比如讲手上戴的手表，假如您戴的是罗马手表或者瑞士手表，那么表上的数字四是如何写的？大伙儿确信会讲是“Ⅳ”。事实上不是，因为罗马教皇的名字缩写是“Ⅳ”，因此，在制造手表的时候，将“Ⅳ”，改成了四个“Ⅰ”。这就像人们在一个企业里呆久了，许多情况都成了适应，所有的思维都成了定式，要想创新是专门困难的。因此企业需要引进人才，需要新奇血液。第3讲现代企业治理存在的问题（下）

【本讲重点】1.提高企业核心竞争力的六大要素2.企业规划的保龄球原则3.企业绩效治理进展历史

缺乏核心竞争力

要想使企业走向成熟、规范，必须把企业的绩效做好，使企业在竞争中获胜。要想使企业在竞争中获胜，必须提炼出企业的核心竞争力。一般来讲，企业的核心竞争力要紧包括六大元素：网络竞争核心竞争力里的网络竞争指的是营销网络。任何一个企业都有自己的营销网络和营销模式—直销、代销、连锁经营……通过最适合市场的、独具特色的营销网络，企业能够实现效益最大化，在市场上战胜其他竞争对手。人才竞争20%的人制造了80%的企业效益，这确实是“二八原则”。由此可见，人才关于企业进展的重要程度。只有挖掘人才、爱护人才、激励人才才能形成企业人力资源方面的竞争力。成本竞争企业能否在竞争中胜出，往往考核两个指标，一是销售额，二是成本。销售额减去成本确实是利润，只要能有效地提高销售额，降低成本，就能猎取更多的利润。因此，许多企业都花大力气查找降低成本的方法。品牌竞争品牌能为企业带来超额利润，对品牌的经营治理比对有形资产或商品经营治理具有更高的市场价值。尤其在我国加入“WTO”之后，强化品牌竞争力，提高经济效益对我国企业参与国际竞争至关重要。服务竞争在同质化的竞争市场上，产品差异化小，因此服务竞争是赢取市场要紧的手段，也是获得利润的要紧手段。而且服务专门难被竞争对手模仿，因为优良的服务体系需要企业文化、职员素养等多方面的配套支持。创新竞争创新是企业面对不断变化的市场环境，自身不断学习、适应和进展的能力。面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整策略，更新观念，挖掘新的经济增长点对企业的生存、进展至关重要。一个企业是否具有创新能力是是否拥有核心竞争力的最好表证。图1-4企业赢利模式企业要想赢利需要在两个方面下功夫，一是品牌和服务。提升品牌的价值和服务质量，就能使企业获得更多的收益，制造更多的价值；二是要降低花费、减少沟通障碍和无形损耗，使企业的成本降下来。通过这两方面的努力，企业就能在市场上赢利，缺乏核心竞争力的企业可不能走得太远。通过后面的学习，您将发觉全面企业绩效治理是关心企业提高竞争力的重要工具。

企业规划是否采纳了保龄球原则图1-5保龄球原则要想把保龄球一次全部击倒，必须选准位置，打一号位是不行的，必须打1号和2号位之间，或者1号和3号位之间，如此才能一次命中。运作企业也是一样，要选准一个典型，集中资源和精力，运用核心竞争力，做最好的策划和预算。取得成功之后，再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上。如此，整个企业就能从整体上获得提升，这确实是企业规划的保龄球原则。全面企业绩效治理的一个重要方面，确实是要考察企业规划是否采纳了保龄球原则。

企业绩效治理进展的历史

1.企业经营模式的进展历史从以产品为中心到以客户为中心在以产品为中心的经营模式下，企业所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开，企业所有的职能部门为此而建立，在市场上推销自己的产品，被动地满足客户的需求。在以客户为中心的经营模式下，企业会立足于长远进展的需要，把满足客户的需求作为企业一切活动的中心，通过与客户的互动，以及对客户市场的细分，提供差异化的产品和服务。企业经营模式从以产品为中心转向以客户为中心，确实是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务。从产品生产到营销到客户服务在市场经济进展初期，产品供不应求，企业只关注产品生产的数量，不考虑客户的需求。随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，企业不得不积极向市场推销产品，形成了以营销为导向的经营方式。为了适应社会和市场的进步，企业最终过渡到了以需求为导向，以客户为中心，通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式。图1-6企业绩效治理的进展历史

2.企业绩效治理进展的历史伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效治理的进展也经历了相应的进展和进步。简要地讲，确实是从注重财务指标进展到关怀产品质量，再进展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。1920年:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等差不多的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。1980年:企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占据市场，因此出现了质量操纵(ISO9000/TQM/EFQM)、操作层/无绩效度量等企业绩效治理方法。1992年:Kaplan、Norton提出平衡记分卡概念。1990年后期:强调知识资产驱动、无形价值的治理。1996年：Kaplan、Norton：平衡记分卡进展到重视战略和经营活动。2001年：Neely、A.D.、Adams、C.andKennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的中意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会依照这五个方面的排列顺序来选择评估指标。

【本讲小结】本讲讲述的重点是现代企业治理存在的问题和全面企业绩效治理的进展历史这两部分内容。首先我们从三个小故事切入，指出了全面企业绩效治理对企业的重要性。接着，提出了现代企业治理中存在的一系列问题，包括缺乏企业治理的整体观念，忽视企业进展的不同时期需要不同的治理模式，缺乏适合的企业文化和优秀的人才，缺乏核心竞争力，企业规划是否采纳了保龄球原则等等，而这一系列问题差不多上能够通过实施全面企业绩效治理来解决的。最后，我们还简要介绍了全面企业绩效治理的进展经历了从注重财务指标到关怀产品质量，再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个时期。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲什么是企业绩效治理（上）

【本讲重点】1.CPM的定义2.企业绩效治理的过程（一）

什么是企业绩效治理CPM

企业绩效治理是用于监控和治理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营治理、财务治理和绩效治理，由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。不要误认为企业绩效治理仅仅是进行KPI指标考核，仅仅是人力资源治理关怀的问题。

企业绩效治理的六大步骤

企业绩效治理包括六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告。事实上，做专门多情况都不外乎这六个过程，比如在项目治理、营销规划、市场策划等活动中差不多上一样。不同的是，在不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和内容大小不同。下面就具体介绍这六个过程。

建立目标企业建立目标时，应该按照下面的步骤进行：市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。进行SWOT分析，制定实现战略的差不多因素。通过前几年的运营状况，定义本企业短期（明年）打算和长期规划。定义目标，模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的目标。研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）。协调各个部门的资源，保证各个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。

商务建模

1.商务建模的重要性在建立了企业的目标之后，需要进行商务建模，这一过程特不重要，必须引起注意。商务建模是指企业为了达到目标，在现有的条件下，到底采纳什么样的经营模式来经营企业，以生产型为主依旧以营销型为主，产品如何定位，营销渠道如何建立，组织结构如何设置以及建立起如此的经营模式需要多少投资，需要哪些资源，投资回报期是多长，投资回报率是多大等等。简单地讲，商务建模确实是依照企业和市场的实际情况，选择适当的经营模式来实现目标。但实际的情况是，专门多企业在运营的过程中差不多陷入困境，却还在按照往常的模式经营，走老路、不创新、不学习。因此，企业经营模式的改变和调整是每个老总都应该认真考虑的问题。

【案例】从前，有一个炮兵连，每次打炮的时候，在炮的右前方都站着一个人，但是那个人只是站在那儿，什么作用也没有。如此的情况连续了专门多年，没人明白什么缘故打炮的时候要有个人站在那儿。直到有一天，上级领导视察工作，问了一个问题，那个人站那儿干嘛？炮兵连的连长突然意识到，对啊，那个人站那儿干嘛呢？因此他回去做了一番调查，才发觉，在专门早往常，炮是放在用马拉的车内，前面需要有一个人牵着马，防止打炮的时候把马惊了。但是当那个炮兵连差不多换成机械装置时，在那个位置上，仍然还站着一个人。下表列出了三家公司独特而又有效的经营模式，这些模式是企业为适应市场、降低成本、方便客户而产生的，这些模式也为企业猎取了丰厚的利润。因此对企业来讲，不能在老的模式下固步自封，必须学会变革、创新，学会使用商务建模。表2-1部分企业独特的经营模式公司营销模式安利直销模式，大大降低了治理、物流、仓库的耗费，降低了营销成本，大幅提高盈利。戴尔电脑网上直销，无呆账坏账。某制药公司会员制销售模式，采纳对会员打折的方式吸引需要长期治疗的慢性病患者，以赢得长期客户。

第5讲什么是企业绩效治理（下）

【本讲重点】1.企业绩效治理的过程（二）2.策略层、治理层和操作层的任务

企业绩效治理的过程（二）

商务建模的步骤企业进行商务建模时，能够按照下面的步骤进行：确定在现有条件下，达到目标所需要的资源以及如何优化资源。建立基于资源约束条件下的优化过程模型。提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代“What-if”情景分析测试。为成本和效益度量提供基础和深入的商务模型。建立效益治理，具备先进的价值治理手段。战略成本治理，能够完整地应用集成治理方法。

企业规划规划确实是把企业的战略目标数字化。但有效的规划不止于此，还应该包括实现规划的方法和步骤，再把企业的战略目标层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工，最后将部门的目标和任务分解到每个职员身上，层层落实。

1．企业规划方法目前在国内最常见的做规划的方式有三种，这三种方式在企业不同的进展时期、不同的状态下都能发挥作用。拍脑袋的方法：常见于公司进展的初级时期。由高层领导人突发奇想，或是依照自己的推断做出规划。在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再依照市场行情做适当的调整。该法适用于企业进展达到一定规模的时候。依照过去几年的财务数据，进行回归分析和时刻序列分析，再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调整。这是最复杂也是最科学的规划方法。

2．企业规划的步骤通过前几年财务报表，考虑整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），制定出第二年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。利用ABM/ABC方法，将目标按分公司、分部门分解。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。互相沟通，建立策略，明确各个部门的责任。整个企业的规划，各个部门的介入。“自上而下（W式的预算模式）”和“自下而上（M式的预算模式）”的财务预算方案，建立自动的预算流程治理。实现任何运营打算应用的优化。建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能。

实施监控监控关于一个企业特不重要，因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发挥作用，就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境，也确实是讲必须做好监督与操纵。监控是过程治理，其松紧程度与规划和预算的好坏有关。

1．监控的要紧环节实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。每个季度、每个月或者实时进行预算与实际数据的对比，及时发觉问题。实际的发生额和预算有一定差距时，特不是对大的固定资产采购超预算时，系统能够采取三种方案进行处理。实时产生环比、同比分析，发觉问题，及时预警。

2．监控的模式目前，常见的监控模式有三种，这三种模式在不同的企业里都有运用。严格监控举一个简单的例子，比如讲在企业原有的规划预算里，第一季度招两个人，第二季度招一个人，那么在预算里边就应该有为三个职员配备电脑的预算，以及他们工资福利的预算。假定，预算里规定每个人购买电脑的支出是18,000元，但由于某种缘故，新来的职员提交购买19,000元的电脑，那么如何办？按照严格监控模式，关于确定的预算必须严格执行，没有例外，因此如此的申请是不能被批准的。指标监控这是一种比较人性化的模式，在这一模式下，每一个级不的治理人员都有一定的权限，一定的预算，能够在那个预算的基础上浮动，然而不能超过一定的百分比。这种方式现在国内用的比较多。超预算这种监控模式在大部分民营企业、国有企业都有使用。它的差不多思想是为了把该做的情况做好，即使超出了预算也要先批准、先执行。然而与之配套的，需要有一个预警机制来提醒治理人员是否差不多超支。

例外分析通过监控能够发觉企业存在的问题。分析问题，找出缘故，及时解决问题才是关键。分析的步骤如下：通过监控发觉的问题和预警的提示，层层剖析，发觉问题的具体根源。快速建立商务绩效治理的多维展示平台。将分析的结果，及时提交给有关领导作决策之用。把整体的商务智能共享到多个信息源上。

内外报告将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表、损益表。产生企业内部的各种报表，产生符合法律法规要求的各种报表。支持跨企业的整体灵活应用。图2-1企业绩效治理过程图以上介绍的六个过程是一个闭合回路，如图2-1所示。从建立战略目标开始，然后是企业的商务建模，有了商务建模之后就要做企业的规划和预算，还要实施过程治理，做好内部的监控，以便及时发觉问题进行分析，做完分析后得到内部和外部报告，再通过报告去调整企业的战略目标，这就形成了一个周而复始的过程。

企业绩效治理的层次

企业绩效治理能够分为六个过程，这六个过程又能够归纳为三个层次，即策略层、治理层和操作层，如图2-2所示。策略层策略层要紧考虑的问题是企业的战略目标是什么，企业如何建立战略目标，企业长远的目标方向是什么，以及企业用什么样的模式去经营，进行情景分析，即建立企业商务模型。治理层治理层要紧解决具体如何做的问题。要紧包括：预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通，通过沟通再进行分析。操作层操作层处理的是日常的商务活动，以及基于商务活动的治理和监控。图2-2企业绩效治理的三个层次

【自检】请将企业绩效治理里的六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告，分不归类到企业绩效治理的三个层次里去。

【本讲小结】本讲的重点是企业绩效治理的概念及其过程。传统观念里一提到绩效治理，就认为是人力资源的情况，事实上，企业绩效治理是用于监控和治理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。企业绩效治理能够分为：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又能够分成三个层次：策略层、治理层和操作层。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6讲企业绩效治理的方法

【本讲重点】1.企业绩效治理的传统方法2.企业绩效治理的现代方法

企业绩效治理的传统方法

传统的企业绩效评价方法要紧是运用财务指标来进行评价。尽管称之为传统方式，但事实上是特不重要的一种方法，而且是国内许多企业尚未采纳的方法。目前，大多数企业做财务还停留在财务会计的时期，也确实是记账的时期，专门少使用治理会计进行财务分析，因此就不能从财务的角度对企业决策提供支持。下面就详细介绍企业绩效评价的几种传统方法。

沃尔评分方法

沃尔评分方法选取流淌比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要阻碍的财务比率，对企业绩效进行分析。只要确定这七种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据，就能求出企业绩效的总评分。表3-1沃尔评分法的计算过程表财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=3÷25=1×4流淌比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收账款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合计100

105.35需要注意的是，表中给出的标准比率实际上是一个平均的标准比率，关于不同的行业,标准比率是不一样的，企业能够从一些统计报告、行业报告中获得，或者向一些专业机构购买。实际比率能够依照企业的财务报告来计算，相对比率就等于实际比率与标准比率之比。相对比率与权重之积确实是该项指标的得分，所有指标的分数之和确实是企业绩效考核的得分。

雷达图评价法

1．雷达图制作图3-1雷达图按照雷达图评价法的思想，大部分的企业都包含五个重要的指标：企业的成长性，企业的收益性，企业的安全性，企业的流淌性和企业的生产性，通过对这五种指标的分析，能够考核企业的绩效。这五个指标又包含若干分指标，如图3-1所示。在图3-1上有三个圆圈，中间的圆圈代表的是标准值，即行业标准值。假如无法取得行业标准值，能够把竞争对手的数据拿来统计，用平均值作为标准值。若竞争对手的数据也无法获得，那么能够考虑用本公司最近几年数据的平均值，近似替代标准值。需要注意的是，标准值是相对比率，不是绝对值。中间最小的红色圆圈是标准值的一半，而最外边的圆圈是标准值的3/2，因此雷达图是将一个圆半径三等分形成了三个同心圆。

2．雷达图分析企业能够依照自己的实际状况将各项财务指标在半径上标出来，然后再把各点连线就形成了图上的深色曲线，这也确实是企业的进展状况。关于企业来讲，理想的进展态势应该是在标准值的1/2和标准值的3/2那个区域里，假如连出的曲线小于标准值的1/2或者大于标准值的3/2，那就讲明企业的进展存在一定的问题。就图3-1反映的情况来看，该企业安全性的几个指标，几乎都落在标准值以内，这就讲明企业的安全性最差。表3-2雷达图评价法得出企业类型收益性安全性流淌性生产性成长性企业类型（＋）（＋）（＋）（＋）（＋）稳定理想型（＋）（＋）（＋）（－）（－）保守型（＋）（－）（＋）（＋）（＋）成长型（＋）（-）（＋）（＋）（-）专门型（－）（＋）（－）（＋）（＋）积极扩大型（－）（＋）（－）（－）（－）消极安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活动型（－）（－）（－）（－）（－）均衡缩小型关于雷达图评价法所分析的五个指标来讲，差不多上可正可负的。假如全部为正，如此的企业确实是理想型的企业，在这种情形下，企业能够采取扩张型的经营策略。关于保守型的企业，尽管收益性、安全性和流淌性都不错，然而生产性和成长性指标却为负，讲明企业缺乏对生产、研发等的投入，如此的企业必须加大投入，否则前面的指标专门难接着保持。而关于指标全部为负的企业，是几乎接近倒闭企业，要么就得完全转型，要么就只能倒闭。其他还有五种类型的企业如表3-2所示。

杜邦分析评价法

杜邦分析评价法具有广泛的适用性，能够用于各种财务比率的分解，即便行业不同，企业不同，所关怀的指标不同，也都能够使用。而且，计算所需的财务数据也容易获得，因此该法常常获得专业人士的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析，而动态的杜邦分析法能够用来做预测，进行整个任务的分派。图3-2杜邦分析法的财务比率分解图通过图3-2我们能够明白企业最关怀的是哪些指标，各项指标如何计算。比如讲销售净收入就等于销售的收入减去销售折扣；成本总额则由销售的税金、然后营业的费用、治理的费用、财务的费用等组成；净利润确实是由销售净收入加其他利润减去成本总额再减去所得税形成的。可见，各项指标都能够分解成最差不多的财务数据。

【自检】请您依照下表中列出的数据，计算企业的资产酬劳率。项目金额（万元）项目金额（万元）年初资产资额1680销售成本2600年末资产总额2000销售税金44销售净收入3000营业费用50其他利润50治理费用46所得税64财务费用110

相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表

相对值指标绩效评价法是将评价企业绩效的财务指标列入一张表，表中有规定好的推断标准，立即企业的财务状况划分为健全、良好和一般三类。依照企业的差不多财务数据，按照表中列出的公式，直接计算出各项指标的实际值，再对比推断标准，就能够评价企业财务状况的好坏，然后采取相应的改善措施。表3-3财务比率诊断表比率名称计算公式（%）推断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额＞3020%～30%10%～20%销售营业利润率营业利润/总销售额＞1510％～15%5%～10%销售经常利润率经常利润/总销售额＞6%3%～6%＜3%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额＞7%4%～7%1%～4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数＞30%20%～30%＜20%比率名称计算公式（%）推断标准健全良好一般资本金经常利润率经常利润/资本金平均数

销售收入利息率支付利息/销售收入

总资本周转率总销售额/总资本平均数＞2%1.5%～2%1%～1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数

1.8～2.5%

库存资产周转率总销售额/库存资本平均数＞15%10～15%5%～10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数＞5%4%～5％3.4～4%销售债权与销售债权平均数/应付债权平均数

固定长期适应率固定资产平均数/（固定负债＋自有资本＋特不预备金）的平均数＜6060%～70%70%～80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数＞30%20%～30%10％～20％流淌比率流淌资产平均数/流淌负债平均数＞170%120%～170%70%～120%速动比率速动资产/流淌负债＞140%90%～140%40%～90%注：当期利润是指企业有权处理的利润，销售债权包括应收货款、应收票据，应付债权包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。需要讲明的是，以上介绍的每种评价方法都有其优缺点，企业在选择绩效评价方法的时候能够综合使用，也能够有针对性地选择适合本企业的方法。关于企业的老总来讲，考察企业的好坏不能只研究资产负债表、损益表和现金流量表。关于企业绩效的考核必须研究每一个部门的情况，而且每一个部门也都应该重视本部门的考核，计算本部门的成本、利润等相关指标，如此才能促使企业在整体上获得提升。因此，这些绩效考核的方法对我国企业是特不重要的，需要大力推广。

【小结】传统方法是相关于国际上更新更快的绩效评价方法而言的，实际上，它是一种特不重要的方法，而且需要在国内大力推广。在这一部分，我们重点介绍了四种方法：沃尔评分法、雷达图评价法、杜邦分析法和相对值指标绩效评价法。每种评价方法都有其优缺点，企业在选择分析方法的时候能够综合使用，也能够有针对性的选择适合本企业的绩效评价方法。

企业绩效治理的现代方法

前面我们差不多提到，尽管利用财务指标评估企业绩效特不重要，然而并不全面。因为所有的财务指标都属于滞后指标或者讲是结果指标，如利润、成本、销售收入、市场份额等等，它们差不多上由过去行为产生的结果，只能衡量企业过去的绩效而不能讲明企业的以后。因此，企业绩效评估不能仅从财务角度去考虑，还应该从“因果”关系的角度去分析，掌握其高低好坏的缘故。目前比较常见的企业绩效评价的现代方法有：6σ法，EVA法和平衡记分卡。

6σ法

所谓6西格玛，是从顾客的角度动身，查找决定品质的关键因素，采纳科学的方法，实现100万个产品中只有3～4个次品的完美品质。它通过统计的方法来衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千万分之三。因此6σ代表了接近完美的品质,次品特很多。σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程与完美的差距。

EVA法

EVA是指经济附加值，简单地讲它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。它是一个经济利润而非传统会计利润。其最要紧的特征确实是注重资本费用，因为治理人员在使用资本时候，必须支付一定的费用，如利息。由于考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，它能更好地体现企业在某个时期制造的财宝价值量。目前，EVA是衡量公司业绩最准确的尺度。人们为了更好地阐释EVA体系，常常用4个指标来归纳其内涵，它们分不是评价指标、治理体系、激励制度和理念体系。然而由于该法的计算过程特不复杂，机会成本等指标的可能又带有专门强的主观色彩，因此有一定的局限性。

平衡记分卡

1．平衡记分卡的四大指标平衡记分卡从四个方面综合衡量企业的绩效，这四个方面形成了四个指标：财务指标、客户中意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，如图4-1所示。后三个指标是从非财务的角度提出的，能够更全面地考察企业的绩效。这种方法使企业一方面能追踪财务结果，另一方面能监视自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展。平衡记分卡的四大指标也是企业绩效治理的四大指标。图4-1平衡记分卡四大指标关系图需要强调的是，这四大指标关于企业来讲都特不重要，仅靠一种指标的提升来求得企业的进展是绝对不行的。比如讲，要想在市场上站稳脚跟，仅抓产品质量远远不够，企业生产出的产品还必须适销对路，有发达的营销网络、良好的售后服务等等。平衡记分卡与全面质量治理、6σ等其他的质量治理方法相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面治理，因此受到更多治理人员的欢迎。

2．平衡记分卡四大指标间的联系企业存在的理由确实是为了盈利、提高市场占有率。然而，如何样才能达到这一目标呢？只要能抓住客户，让客户中意，为企业树立良好的口碑、品牌，提高客户的忠诚度，就能使企业变成百年老店，有长远的进展。然而要真真正正做到让客户中意，产品的质量、服务、渠道，包括和企业相关联的各项配套措施都必须做好。要想做好这些，必须提高职员的技术水平、服务意识。因此四大指标是一个相互作用的体系，是一个完整的因果关系链条。

【案例】前段时刻，有个朋友买了部手机，可没用几天，座式充电器就坏了。他抓紧跑到知春路的维修网点去修理，结果售后人员讲，“专门抱歉，这是你自己损坏的，要自己掏钞票购买。”但是朋友自己什么缘故要损坏它呢？然而没方法，既然讲是自己的责任，那就再买个新的吧。但是对不起，没货。要买得去亚运村北辰对面的售后服务部。好吧，朋友只好赶到北辰，工作人员一看也讲，是个人损坏的，要自己掏钞票买。可买了个新的一看，新座充既没有盒也没有线，而且售后人员服务态度也特不不行。朋友内心还真有点火。但是没过两周，新座充又坏了。朋友再找售后服务人员，结果人家又讲是自己弄坏的。朋友实在不想再跑来跑去，就讲如此吧，“你们给我送一个来，路费我掏了行不行？”答复是，“不行，我们没有那个业务”。最后朋友专门生气，把他们的电话录音存到电脑里，走到哪里都带着。后来还直接打电话到公司的总部，得到的答复是：“专门抱歉，我们公司的这项服务差不多外包了，座充也不是自己生产的，因此实在是无能为力。”对消费者来讲，不管是什么理由，只要阻碍了产品的正常使用，那都不行。尽管充电器和售后服务差不多外包给其他企业，然而它们差不多上与企业相关联的配套服务机构，出现如此的情况一定会阻碍到企业的形象和品牌。案例中的消费者以后不但可不能再购买该企业的产品，而且走到哪里，都会有负面的宣传效应，使企业受损。

【自检】下列关于平衡记分卡的讲法正确的是（）A.平衡记分卡的四大指标里只有财务指标，没有非财务指标；B.平衡记分卡的四大指标是相互独立的，没有任何关系；C.平衡记分卡与其他的质量治理方法相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面治理；D.关于企业来讲，只要把平衡记分卡里的一项指标提高就足够了。

平衡记分卡的平衡

我们差不多明白平衡记分卡有四大指标，然而哪个指标更重要，更需要强调？平衡记分卡能够反映财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，治理业绩和经营业绩的平衡等多个方面：短期和长期目标之间的平衡不同商务考察面的平衡（财务和非财务度量）企业内部和外部理解的平衡过去、现在和以后度量的平衡同点同时度量变化和度量绩效的平衡要紧股东之间的平衡结果度量和绩效驱动的平衡次要指标和要紧指标的平衡风险和绩效的平衡平衡记分卡是一个治理系统（并非仅仅是一个考核指标），它使组织能够清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动打算。它能为内部业务流程和外部客户提供及时的反馈，并持续改进企业的战略绩效，使绩效评估趋于平衡和完善，有利于组织的长期进展。

企业绩效治理的考核指标

企业绩效治理的目的是进行过程操纵和治理，提高企业的绩效，那么要评价绩效治理的结果也需要使用相关的考核指标。接下来我们介绍企业绩效治理的四大考核指标。

1．财务（经营）分析系统关于企业的财务（经营）分析系统，通常是采纳两套指标考核，一是财务指标，二是企业策略指标，二者考察的侧重点不同。财务指标那个地点的财务指标又称为经营指标。刚才差不多讲到企业的绩效评价不能局限于财务指标，还要考虑非财务指标。然而必须承认财务指标是特不重要的考核手段，而且数据易于获得，分析方便。除了我们上一讲介绍的传统评价方法里的一些最差不多的财务指标之外，还有一些经常使用的指标，如图4-２所示。需要指出的是，关于不同的企业来讲，重点考核的指标也是不同的。经营单位财务方面的评价尽管有局限性但差不多专门成熟，它能定量地显示差不多采取行动后的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及事实上施的执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。图4-2经常使用的财务指标企业策略指标衡量企业策略有三大指标：一是营收成长和组合，在那个指标里还包括扩大产品和服务的种类、开拓新资源和市场、改变服务和产品的组合，提高附加价值、重定服务和产品的价格等等。二是降低成本，提高生产率，包括降低产品的直接和间接成本，加强资源的共享等等。三是资产利用与投资的策略，包括利用剩余资源去进展新业务，提高闲置资源的利用率等，如图4-3所示。图4-3衡量策略的三个财务指标

【案例】有一家生产啤酒的企业，主营业务做得特不行，逐渐积存了一笔资金。企业的老总想用这笔资金进行投资，但是投到哪里去呢？有人建议他投资高科技，他讲看不着；还有人建议他投资网络，他讲摸不着；他认为既然自己是做啤酒的，那就要把钞票投到一个实实在在能看得见的地点，因此一直在找投资机会。但是两年过去了，资金依旧压在手里，全然没投出去。如此的话，企业能获得多少利润？显然，该企业的资产利用与投资策略需要改进。

1．客户关系治理系统客户关系治理系统是一些企业实现百年老店的基础，客户的中意度和忠诚度直接阻碍企业的效益。需要重点考核的指标。比如讲客户的流失率，客户的忠诚度，大客户的保持率，新客户的进展力，以及客户群体的细分等等。图4-4比较详细地列出了这些指标。客户关系治理方面，治理者们需要了解客户的各种状态、竞争对手的策略、客户的中意度和企业以客户为中心的绩效治理，以及这些目标对本单位绩效的衡量方法。图4-4客户关系治理指标

2．决策支持系统决策支持系统是依托于企业学习与创新能力的系统，它依照企业的实际情况制定出适应市场的新策略和新方案，目标是实现企业的整体进展。关于这一系统的考核能够评价企业的学习和创新能力。要紧的考察指标是企业全面的运营比例，包括各种同比、环比，收益率分析等等，具体衡量指标如图4-5。学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的进展和历史进行研究，发觉企业存在的问题，依照企业的能力制定出新的策略和方案。图4-5决策支持系统指标

【本讲小结】本讲讲述的是企业绩效的现代评价方法。目前在国际上使用最多的方法有三种：6σ法、EVA法和平衡记分卡。本讲重点介绍平衡记分卡。平衡记分卡既包含财务指标又包含非财务指标：财务指标、客户中意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标这四大指标也是企业绩效治理的四大指标。由此可见，平衡记分卡与其他治理手段的不同之处就在于它是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个企业的全面治理。除此之外，本讲还介绍了四大指标间的平衡，以及对这四大指标进行考核的相关指标。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7讲企业绩效的规划与操纵

【本讲重点】1.企业战略规划的三大指标2.预算流程的制作方法

一个企业要做好绩效治理，做好过程操纵，必须对最后的结果进行考评。预算与规划是企业绩效考评的最重要标准，或者讲是最重要的基准。它是企业长期和短期的奋斗目标，它能讲明企业差不多完成了多少任务，与目标还有多少差距，以及如何看准目标，幸免外界干扰，保证所有的工作都按目标设定的要求进行。好的规划还包括企业的规范和流程。因此预算与规划是企业绩效治理的重要内容。

编制预算规划的差不多流程

1．战略规划预算依照现有资源，进行SWOT分析、市场分析，确定战略目标。如企业明年的销售收入要达到五个亿，三年以后达到二十个亿，市场占有率达到第一位等等，这确实是整个企业的战略目标。除此之外，还要进一步确定对战略目标进行考核的关键指标，如财务指标、人力资源指标、生产规模指标等等。需要强调的是，企业要紧的进展目标是什么，重点考核的指标就应该强调什么。

【案例】甲骨文公司的产品中以数据库最负盛名，其客户遍布全球，供不应求。但该公司的产品有一百六十个之多，每种产品都有大量资金、人员的投入，要想获利，必须加大对这些商品的推广与销售。那么，要实现这一目标，就需要制定相应的考核指标。比如，销售人员不能只管销售数据库，关于其他产品的销售也应该有一个严格的任务量。如此，营销人员自然会将一部分精力投入到其他产品上，加快其他产品的销售。

2．将战略目标分解到部门第二步是将总的战略目标分解到部门，具体的分解方法有基于活动的成本（ABC）或称作业成本法，基于活动的预算治理（ABB）等等。进行分解的时候要将战略目标分解到每一个产品，每一个部门，每一个市场区域。

【案例】基于活动的预算治理（ABB）的目的是把企业的整体目标分解到各个部门，因此首先要清晰企业有哪些新增成本，哪些新增利润，能否在运营模式里把新增成本转变成新增利润，新增的成本和利润应该分摊到哪些产品和市场区域里。

3．将部门任务分解给个人每一个部门在确定了本部门的目标之后，就要将目标分解到每个职员身上，形成个人任务，与职员签订任务书，将企业的战略目标层层落实。图5-1企业绩效治理规划与监控总流程图

加强沟通、全员参与

1．沟通治理在预算规划中的运用在制定预算规划的过程中，沟通治理特不重要，能否形成切实可行的目标，这是关键一步。当把整个的预算下达给部门之后，每个部门都要依照自己的现状，对预算进行调整，再将调整好的预算反馈到上级，上级部门会把部门预算重新合并、调整，再返回给部门，部门再调整、再反馈。周而复始的几轮调整之后，就能得到全体职员共同认可的预算，如此就能够转入下一步骤——执行。在执行的过程中，假如发觉了问题，还需要再调整，这确实是滚动式预算。

2．事前沟通需要指出的是，我们提倡的沟通是一种事前沟通。确实是讲，要在预算确定之前，进行积极的互动，下级能够提出完成任务所需的资源，包括各种人力、物力、财力，也能够提出无法完成任务的理由等等；上级在接收到如此的反馈信息以后，要通盘考虑所需的资源，增加的成本，以及产生的利润等问题，对预算进行合理的调整，或是对如何完成任务提供方法和建议。双方的互动要建立在事实的基础上，用事实讲话。通过双方的数次沟通之后，就能建立比较合理的预算。第8讲企业治理中存在的风险

【本讲重点】1.企业风险的来源2.企业风险和绩效的平衡3.企业预算流程的W模式4.ABB基于活动的预算

企业风险的来源

在做整个预算规划的时候，除了考虑企业的绩效之外，还需要考虑企业面临的风险因素，而且在执行预算的过程中对各种实际数据进行分析也能够作为公司风险识不的一种工具。那么在企业里可能会有哪些风险呢？一般来讲有三大风险：运营风险企业在经营的过程中，只要在运营上出现一点小的失误，就有可能使企业产生专门大的潜在风险。因此在做整个规划的时候，一定要考虑企业的运营如何样去做，如何样减少运营风险。市场风险市场风险包括关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流淌性风险、投资组合过分集中等等，这是由于竞争对手的出现，市场势力的调整，以及国家宏观调控的变化引起的，这些风险都有可能使企业改变原来的方向。图5-2企业面临的风险信用风险与供应商、经销商订立合同、做生意，必定涉及商业信用的问题。供应商是否能及时供货，经销商能否及时付款对企业正常的生产经营活动都特不重要。通过预算编制和执行过程中的监控能够防范的风险有：交易风险、关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流淌性风险，即图5-2中的深色标注。

预算规划的三个层面

要想编制切实可行、符合实际的预算规划，需要全体工作人员的共同参与。我们能够把全体职员分成三个大层次，如图5-3所示。战略层战略层面人员要紧负责整个预算里的战略反馈、战略评估，确定企业整个的战略目标。运营层运营层面的人员要编制好打算和预算，把企业的战略目标分解到每一个部门，确定部门是否能实现，如何实现。在那个过程中，必须强调沟通治理。组织层最后，组织层的人员要将每个部门的任务分派到各个职员，设定个人目标，与职员签订任务书，确定考核的指标和奖励方法。因此，企业绩效治理的预算与规划需要全体成员的参与。图5-3企业绩效治理预算与规划三个层面

【自检】请您分析下面的小案例，并回答问题。某公司最近正在制定新一年的预算，各个部门都忙得热火朝天，可销售部的小张却不以为然，他认为编制预确实是经理的事，和我有什么关系？我这儿还有几个客户等着呢，没空。转眼到了年底，公司开始对各项工作进行考核。销售部业绩不错，大伙儿都有许多奖金，只有小张没有。小张专门是郁闷，假如不是任务量定得不合理，我也能拿许多奖金呢！您认为小张的问题出在哪里？假如您是小张您会如何办？

企业绩效治理监控

编制好的预算规划在实际的执行过程中，可能碰到各种各样意想不到的情况，因此对预算执行过程中的监控特不重要。监控能关心企业及时、适度地调整相关的打算、指标，纠正偏差。监控的要紧任务是考察任务完成的进度、成本的操尽情况、销售的业绩等等。图5-4描绘了企业从制定战略目标到分解目标再到编制预算与规划、执行、监控、改进的一个整体流程。图5-4企业从制定战略目标到分解目标整体流程图

预算的时刻跨度

预确实是一个过程，不是三两天就能够做好的。全球企业平均做预算和规划的时刻大概是一百一十八天，将近四个月，在整个长时刻的预算过程中需要完成的工作专门多。关于高层治理人员来讲，要做好预算的预备，也确实是讲在预算启动之前，要总结去年整个任务的完成情况，预备今年的预算模板，然后再将模板里边的关键指标传达给下级。通过一系列的调查研究后，下级将调整的预算再反馈给上级，上级通过统计、整理合并后，再下达新的指标。这一过程会反复多次，因此预确实是一件复杂的工作，需要几个月的时刻才能完成。假如一个企业是第一次做预算，那么一般需要四、五次上下反复的过程；假如差不多有一个预算的模板，而且工作人员对预算的流程差不多比较熟悉了，那么那个过程能够减少到三次。图5-5企业预算与规划的时刻表

【自检】下列关于编制预算与规划的讲法错误的是（）A.分解企业的战略目标时，需要以各部门上一年度的工作情况为基础，考虑不同产品、不同地区、不同部门的差异，防止“一刀切”。B.企业里的风险有三大类，它们是运营风险、信用风险和市场风险。C.编制预确实是一件复杂的工作，需要全体人员的共同参与。一般来讲需要4、5次反复的过程，花费4个月左右的时刻。D.编制预算费心费劲，而市场的情况又千变万化，经常需要对预算进行调整，原来的规划也常常不能实现。因此依旧顺其自然，不要再制定预算和规划了。

预算的内容

关于不同类型的企业来讲，预算的内容是不一样的。比如讲生产型企业与批发零售型企业的预算内容就不一样。关于生产型企业来讲，它注重产、供、销，批发零售型的企业关注的是进、销、存。要依照不同企业的实际情况，具体问题具体分析。图5-6和5-7列出了生产型企业和投资型企业预算的要紧内容。

1．生产型企业的预算内容生产型企业的预算内容包括：企业的战略目标，及对战略目标的分解。分解的项目包括整个的业务打算，产品打算，市场推广打算，销售渠道打算（选择直销依旧渠道的方式，渠道进展的规模、分布、区域），大客户打算（包括进展的对象、数量，投入的人力、资源），服务打算（是否设置呼叫中心、服务中心，流程如何，是否外包），库存打算，生产与供应打算，产品研发打算，采购打算，品牌打算，产品质量打算，物流打算，企业的IT打算，ISO9000打算，人力资源打算，公关打算等等。如图5-6所示。图5-6生产型企业的预算内容

2．投资型企业的预算内容投资型企业的预算包括：企业的战略目标以及对战略目标的分解。具体分解成销售预算，生产预算，库存预算，人力资源预算，治理费用的预算，长期投资的一些打算和预算，固定资产投资的预算，应收、应付等财务费用预算，直接人员成本的预算，资产负债表、利润表、现金流量表的预算等等。如图5-7所示。上面介绍的预算内容均是按照基于活动的预算治理（ABB）编制的，这种编制方法将预算细分到活动、产品、部门和人，通过汇总能够专门容易地计算出成本。因为预确实是企业绩效考核最差不多的标准，因此必须做好。图5-7投资型企业的预算内容

【本讲小结】本讲讲述的内容是企业绩效治理—规划与监控。预算与规划是企业绩效考评的基准，也是企业进行成本操纵、降低消耗的依据，是企业绩效治理的重要内容。对预算与规划的介绍要紧从七个方面展开：首先讲明的是编制预算规划的差不多流程；然后强调沟通在编制预算中的重要性，并大力提倡事前沟通；为了编制合理的预算还要考虑企业可能遇到的风险；另外，全员参与是制定可行预算的必要条件，按照人员在编制预算时发挥的不同作用能够将全部人员分为战略层、运营层和组织层；编制好的预算在执行的过程中可能还会遇到各种各样的意外事件，因此对企业绩效治理进行监控是必不可少的；编制预算的工作量专门大，需要反复多次，因此花费的时刻长达4个月左右；最后又举例讲明了生产型企业和投资型企业的预算内容

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9讲CRM客户关系治理（上）

【本讲重点】1.从营销角度看CRM的进展历史2.CRM治理理念—以客户为中心3.CRM治理目标—双赢4.客户中意度治理

客户关系治理的进展历史

客户关系治理是企业绩效治理的一个重要方面。它要求企业首先要明白自己的客户是谁，其次要明白客户需要什么样的产品或服务，第三要明白客户的消费行为和消费适应，第四要关怀客户，警惕可能导致客户流失的危险，对客户以诚相待。我们关于客户关系治理的讨论要紧围绕两个方面：第一，客户关系治理的理念是什么，第二，如何使客户中意。

1．早期的客户关系治理在早期的客户关系治理中，经营者的工作仅局限于认识自己的客户，了解每个客户的差不多需求，掌握自己的物资销售和储备情况。

【案例】有人开了一家杂货铺，经营一段时刻之后，他就明白谁是经常光顾他的客人。又过了一段时刻，他就专门清晰地了解每个客人喜爱什么，爱买什么东西。比如讲，张三每次来是买一袋面，李四买一袋米，王五买一袋盐。再过了一段时刻，他又明白每个客人大概多久会光顾一次。比如讲张三十天来一次，李四七天来一次，王五三天来一次等等。最后，他专门注意客户的情况。有一次，他发觉，张三最近没来买东西，这是如何回事呀，要不要去看看张三，给他送一袋面。这确实是最简单的客户关系治理。

2．从营销角度看客户关系治理的进展历史客户关系治理要紧是从营销角度来考虑的。最早的时候，企业大多是生产型的，市场上供不应求，客户向厂商订货特不困难，因此厂商只注重产量。在这种情况下，客户关系治理的用处不大。但随着经济的进展，企业之间的竞争越来越激烈，要想把商品销售出去，在市场上占有一席之地，必须使客户中意，因此越来越多的企业开始重视客户关系治理，研究客户关系治理。简单地讲，客户关系治理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变。图6-1客户关系治理的进展进程

【案例】早在十年前在英国，要想把银行里活期存款转成定期存款，只要一个电话就能办妥。但是在我国，即便今天，大部分银行要办理如此的业务，也必须要求客户去银行办理。往常，需要填一张取款单，再填一张存款单，现在尽管不需要填单了，但也必须亲自走一趟。如此的结果是：第一，客户不中意，因为要耽搁专门多时刻；第二，增加了银行的成本，因为银行花专门多时刻给客户处理如此的小情况。这种营销模式确实是我们所讲的以产品为中心，银行的活期存款，就用一套系统做活期存款，有定期存款就用一套系统做定期存款，有理财就做一个理财系统，这种模式只考虑活期存款、定期存款的客户是谁，而不明白某个客户在银行有哪些以客户为中心和产品为中心不一样，它给每个客户都确定了惟一的代码，通过代码会专门清晰地看到差不多为客户提供了哪些服务，应该收取什么样的费用，客户的资信状况如何等等。如此既方便了银行对客户提供服务，又能降低银行的风险，这些优点差不多上以产品为中心无法实现的。

【自检】连线题，请推断下面的企业是以产品为中心的依旧以客户为中心的。

客户关系治理的目标

客户关系治理的目标是满足客户的需求，降低企业的成本，规范企业的流程，增加企业的收入，以实现与客户的双赢。实现双赢的方法确实是通过合适的渠道将合适的产品在合适的时刻提供给合适的人。

【案例】有一家保险公司的保险推销员向我推销保险，天天打电话，从早上9点一上班后就开始了。但对我来讲，每天9点上班后最重要的情况确实是处理Email，因为我们是一家跨国公司，国内和美国公司的时差正好是8小时到12小时，因此，早上会有专门多Email，甚至几百封需要处理。可就在这最忙的时候，保险推销员的电话来了，讲最近公司又推出了一个新业务，想向您推举等等。第一次能够告诉他，“对不起，我忙着呢，有时刻再联系”。但是，第二天、第三天依旧同样的时刻来电话，感受真是愤慨，只能冲他发火了。因此，选错了时刻，只会弄巧成拙，事倍功半。对企业来讲，一定要牢记任何时候都要以客户为中心，而不是以自己为中心。图6-2客户关系治理的目标

【案例】我在一家银行里做过一个有关信用卡的项目。依照“二八原则”，我首先分析了哪些客户能给银行带来最大效益，即先对客户进行细分，找出了重点客户。接着，我又把客户的消费模式做了统计，分成购物刷卡、取款刷卡、柜台刷卡、餐饮刷卡、卡拉OK厅刷卡和夜总会刷卡等等。分析的结果是夜总会刷卡消费给银行带来更多的利润。因此，银行打算推出一项活动：由银行和夜总会签订合同，三个月之内到夜总会消费的，均有折扣。接下来的问题确实是应该针对哪些客户做活动推广，采纳什么样的方式进行，是打电话，写一封信，依旧发一封E-mail，一个传真，或是面对面的宣传。为了解决这些问题，第一步，先搞清晰常去夜总会消费的银行客户的性不、年龄、收入水平、职业状况等详细情况，如此就分析出了常去夜总会消费客户群的特征。第二步，找出所有信用卡客户中满足这类特征的客户群。第三步对那个客户群里的所有客户做广告，做广告前要留意一下他的信息，重点观看他经常使用什么样的通信、联系方式，是E-mail、电话、传真，依旧面对面，如此就找到了向他做宣传的合适方式。最后的结果可想而知，一定是银行、夜总会和客户的共赢。这确实是把合适的产品通过合适的渠道推举给合适的人。

客户关系治理的过程

客户关系治理是以客户为中心，把销售、市场、服务一体化的一个过程。这是一个连续、协同的过程，包括对销售市场和销售信息进行分析，制定销售目标，进行销售推广，签订合同，供货，提供售后服务，以及提高老客户的忠诚度，进展潜在客户，直到整个过程的评估。图6-3销售、市场、服务一体化

【案例】前段时刻，我装修新房买了三台空调，到了夏天回家后不大会儿，想试试摇控器，结果空调不能正常工作了。我心想，这空调如何还没用就出问题啦。因此，立即打电话到售后部投诉。那个时候本来是专门生气的，但是电话接通后，还没等我讲话，对方就讲：“您是鲁先生家吗？您买了我们三台空调是吧，有什么需要我为您服务的吗？”我一听，气就消了一半。如此的服务专门人性化。接着，服务人员又向我解释了应该如何正确操作，专门快，问题就迎刃而解了。到了第二天，服务人员又打电话来询问空调工作是否正常，还有什么问题需要关心。这确实是销售与服务的一体化，之因此能做到这一点，是因为利用高科技的手段将客户的资料信息在销售与服务部门之间实现了共享。图6-4与高科技结合的客户关系治理

客户关系治理的重点

1．治理与客户的接触过程客户关系治理的第一个重点是治理与客户的接触过程。什么是过程呢？举个例子，比如到水房里洗手，至少要通过三个步骤。首先，进到水房把水龙头拧开；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龙头拧上。这三个步骤确实是一个最简单的过程。与客户的接触是企业直接面对客户，为客户提供产品和服务，服务质量的好坏直接阻碍到客户的中意度，因此必须对这一过程进行有效治理和改进，有了高科技，上述洗手的过程就变为一步了。

【案例】房地产销售差不多上由专门的销售人员与客户面对面接触完成的。当客户购房之后，销售人员按销售额提成，而那个提成是奖励给第一个与客户接触的销售人员。因此，当客户到达售楼处时，销售人员会先问清客户往常是否和公司有过接触，是和谁接触的，然后再把客户转给第一个和客户接触的销售人员。这是结果治理。假如第一个售楼人员，在第一次接触了客户之后，差不多将客户的相关资料记录下来，包括具体的时刻、客户的姓名、联系方式、需求、偏好，甚至客户的着装、使用的交通工具等细节问题。但过了几天，当那个客户再来的时候，上一次接待他的销售人员不在，那么其他的售楼人员又要再问一遍客户的具体情况，还要确定客户一开始是和哪个销售人员联系的，然后再问需求。关于客户来讲，如此的过程实在太苦恼。而且会引起客户的不满。换一种情况，客户来了，假如第一次接待的售楼人员差不多把上一次接待的详细情况记录在电脑里了。那么，即便第一次接触的售楼人员不在，但只要问清称呼，是谁接待的，就能在电脑里迅速找到相关信息，还能够专门人性化地关怀她，比如讲，上一次和你一起来的先生如何没来啊，等等。如此就拉近了与客户的距离，使客户感受专门亲切，服务专门到位，对公司就会专门快产生信任。这确实是过程治理，结果治理是做不到这一点的。第10讲CRM客户关系治理（下）

【本讲重点】1.客户状态治理2.客户成本治理3.建立有效的营销策略4.企业绩效治理的内部流程

治理客户的状态

治理客户的状态是客户关系治理的第二个重点。比如讲，在上面的例子里，当客户第二次来看房时，销售人员差不多清晰地明白他对什么产品感兴趣，他的需求是什么，对客户现在的状况了如指掌，这确实是对客户的状态进行了有效的治理。一般来讲，企业往往会更关怀未成交的客户，对销售的进展情况，没有成交的缘故，以及客户关怀的因素会更注意。关于差不多成交的客户企业也要关怀，要注意这些客户有没有可能被其他的竞争对手抢走，在什么情况下可能会流失，有没有迹象，要不要提供相应的服务，如何提供等等。这确实是治理客户的状态。

【案例】电信行业在客户状态治理中如何推断客户流失呢？假如客户往常每月的平均话费是800元，但那个月突然间降到了300元；有的客户本来是用手机直接通话的，突然将所有的电话全部转成呼叫转移；或者是有的客户原来的漫游费专门高，最近突然没有了。这些情况都可能是客户流失的先兆。

治理客户成本

客户关系治理的第三个重点是治理客户成本。它要紧研究企业在客户身上投入了多少资金，其中的有效花费是多少，广告投入是否有效等问题。

【案例】一般在房地产行业，做广告的费用大概是24万元，这24万元的费用应该如何分摊呢？假如讲通过这次广告给企业带来了50个垂询电话，50个垂询电话又带来15个看房的客户，在15个看房的客户里最后购房的有3个。那么，平均每一户应分摊多少广告费？从表面上看是每个客户8万元，但实际上呢，广告宣传了企业，为企业树立了品牌，扩大了阻碍。因此要做成本分摊，应将24万元的广告费对售楼宣传和企业宣传做五五分摊，如此成交的每一户所分摊的广告费应是4万元。以上的案例讲明卖房广告的成本特不高，如何能降低该成本，客户关系治理能够解决此问题，因为未成交的潜在客户确实是该广告的对象，如此即使不做广告，也能够售出房子。因此潜在客户的治理是客户关系治理最重要的一部分。

治理客户的中意度

客户关系治理的最后一个重点是治理客户的中意度。假如企业能有效地提高客户的中意度，即便不做任何广告，企业一样能够提高效益、增长利润。要想提高治理客户中意度能够从以下几个方面入手：建立有效的营销策略、营销政策和营销团队营销是企业与客户接触最紧密的一个环节，提高客户的中意度必须实施有效的营销策略、营销政策和建立高质量的营销团队。要保证能为客户解决各种问题，尤其是一些棘手的纠纷。

【案例】一个客人在一家饭店消费之后要求用信用卡结账，然而饭店的银行结算系统出了问题，临时不能使用。客人不中意了，一定要刷卡消费。饭店的服务员应该如何处理呢？当遇到如此棘手的问题时，第一件情况确实是把客人调离现场，千万不能让他阻碍到其他客人，给企业带来不行的阻碍。之后能够用小恩小惠笼络客人。这家饭店的服务人员先是向客人讲明那个问题只能由老总来解决，因此必须带客人去见老总，如此就把客人调离现场了。之后又向客人讲明，对不起，今天实在没法解决。紧接着又偷换概念，不再谈刷卡的问题了，而是讲最近我们饭店在做促销，所有到我们这儿吃饭的客人，都能够抽一次奖。今天没能满足您的需要，实在抱歉，我们特不例外让您抽两次。抽奖的结果如何呢，只抽到了两杯茶，而且是下一次使用，但如此一来，客人的怒气差不多被平息了，而且还会让客户进一步消费。提高客户中意度的具体做法为客户着想，把客户当成朋友，而不是上帝。对客户要以诚相待，以心相待，客户自然会忠诚于企业，这就实现了“双赢”。除此之外，提高服务意识，从每一件事做起。重视一言一行，即便是客户的小情况也要考虑周到，特不是对一个老总而言，承诺的东西一定要兑现等等。图6-5列出了提高客户中意度的一些具体做法。图6-5提高客户中意度的方法

提高客户中意度的目标在客户关系治理中有几项重要的工作：一是保留老客户，二是开发新客户，三是提高客户的忠诚度，四是减少客户的流失，五是加强对竞争对手的分析，六是降低企业的运营风险，最后是进行客户细分，有针对性地提供服务。如图6-6所示。图6-6提高客户中意度的几项重要工作图6-7客户关系治理重点治理的四个方面

真正的销售在销售之后

前面差不多提到过客户关系治理认为把产品销售出去仅仅是销售的低级水平，让客户中意，有回头客是中级水平，假如老客户能为企业推举更多的新客户才是顶级水平。要达到顶级水平，不能放过任何一条销售线索，把所有的销售线索都变成销售机会，再抓住销售机会为企业赢得客户，并使他们成为终身客户，实现客户的价值最大化。这一切归根结底都要靠提供最优质的服务来实现。因此讲，真正的销售在销售之后。图6-8真正的销售在销售之后

【案例】对客户价值最大化有最早认识的是我国的音乐家王洛宾，他有一首歌，叫做《达坂城的小姐》。歌词是如此的：“假如你要嫁人，不要嫁给不人，一定要嫁给我。”光嫁给我是不够的，还要“带着你的嫁妆，领着你的妹妹，赶着马车来”。也确实是讲，什么都要给客户，实现客户价值最大化。

企业客户关系治理的能力评估

1．普华永道的六大指标普华永道提出了衡量企业客户关系治理能力的六大指标：是否把客户的信息作为企业的战略资源来治理企业的战略资源不仅仅只是固定资产，无形资产。客户尽管不是资产，但却是特不重要的、有价值的资源，必须把它作为企业的战略资源之一来统一治理。是否评价客户的持续价值企业