《现代管理学》培训课程课件

组织[1]组织工作[2]组织设计的基本问题[3]组织结构形式[4]组织变革组织[1]组织工作1组织结构的发展趋势扁平化：关键技术是重新整合被分割得支离破碎的业务流程。柔性化：典型的组织形式是临时团队和重新设计等形式。网络化：组建由小型、自主和创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。分立化：分立化后形成的公司与原来的公司是一种平等的市场关系、是独立的法人实体、公司总部对分立的公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。可进行横向或纵向分离。

组织结构的发展趋势2诱发组织变革的主要因素战略：不同的战略要求开展不同的业务活动；战略重点的改变引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。环境：环境变化不仅影响到组织工作的绩效,而且往往是推动组织变革的主要力量。技术：技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效率与效果，而且会对组织活动的内容、职务的设置以及工作人员的素质要求产生很大的影响。规模及组织所处的发展阶段。诱发组织变革的主要因素3组织变革的阻力变革中的个体阻力：来源于人类的基本特征,如知觉、个性和需要。习惯，安全，经济因素，对未知的恐惧，选择性信息加工。变革中组织的阻力组织结构惯性、组织的变革点、组织群体惯性、组织已有的专业知识、组织已有的权力关系、组织已有资源的分配等。组织变革的阻力4组织变革的阻力外部环境的阻力缺乏竞争性的市场考评的不完善弱化改革动力社会态度及舆论导向组织文化与民族文化克服组织变革阻力的方法

教育和沟通、参与、促进与支持、谈判、强制增强驱动力，减少阻力，增强驱动力的同时减少阻力。组织变革的阻力增强驱动力，5组织变革的过程解冻：产生变革的愿望。变革：实施变革。再冻结：新措施得以巩固与维持，重新结冻。按照这一模型,现状可以看作是一种平衡状态,要打破这一平衡状态,解冻就是必要的。增强驱动力使行为脱离现有状态,减弱妨碍脱离现有平衡状态的力量,或这两种方法混合使用。解冻一旦完成,就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它的持久,新的状态需要加以再冻结。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力,使新的状态稳定下来。组织变革的过程6员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效评估[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划7人力资源管理过程招聘、解聘、甄选：确保有竞争力的员工能够被选中；定向和培训：包括向员工提供符合时代要求的知识和技能；绩效管理、薪酬管理、职业开发：使组织能够留住理想的员工。人力资源管理过程招聘、解聘、甄选：确保有竞争力的员工能够被选81．评价现有的人力资源首先要进行现状调查，其次要进行职务分析。职务分析(Jobanalysis)，就是要确定组织中的职务及履行职务所需要的条件，并最终形成职务说明书(Jobdescription)和职务规范(Jobspecification)。2．预估未来需要的人力资源3．制定面向未来的行动方案人力资源规划1．评价现有的人力资源人力资源规划9《现代管理学》培训课程课件10案例分析：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上……操作工车间主任勤杂工服务工案例分析：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周11员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效评估[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划12人员使用的“五合适”原则：在合适的时间、合适的地点、将合适数量的合适的人安排在合适的岗位上。通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员配备人员使用的“五合适”原则：在合适的时间、合适的地点、将合适数13《现代管理学》培训课程课件14潜在候选人员来源

外部招聘内部培养与提升利利用外来优势；平息与缓和内部竞争者之间的紧张关系；给组织带来新鲜空气；可能招聘到一流的管理人才。有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动成员积极性；有利于吸引外部人才；有利于对选聘对象的全面了解，保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作；组织对成员的培养获得回报。弊外聘者不熟悉组织内部情况、缺乏一定的人事基础，适应工作慢；组织对外聘者的情况无法深入了解；内部人员积极性受打击，使组织运行不良。会引起同事的不满；可能会造成“近亲繁殖”现象；被提升者不能胜任工作（彼得原理）；连锁反应。潜在候选人员来源

外部招聘内部培养与提升利利用外来优势；有利15

50%的成功取决于入职人员原来的素质。独有的最大优势就是在招聘方面做得更好。出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获成功。招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节50%的成功取决于入职人员原来的素质。招聘是人力资源管理中16甄选人员挑选的方法多种多样，具体采取何种方法，应依组织的实际情况而定。人才评价中心面试方法更为常用。由于这种方法能够更多地了解申请人的情况，所有组织在甄选过程中基本上都使用面试方法。甄选人员挑选的方法多种多样，具体采取何种方法，应依组织的实际17结构化面试非结构化面试半结构化面试●比较宽广的问题：为了创造宽松的环境，开始时，先问一些一般性的问题；●比较具体的问题：在申请人渐渐进入状态后，可以提一些比较具体的问题；●探查：更详细的问题，如工作经验等；●非常具体的问题：通过上述阶段后，如认为该申请人是较为理想的人选，在最后，就要问一些诸如期望的工资、职位等问题。面试的基本形式结构化面试非结构化面试半结构化面试面试的基本形式18定向1．定义一旦选定了某项职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织之中，使之适应环境。这个过程称为定向。2．定向的目的定向的目的是，减少新员工刚开始工作时常会感到的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。3．职务定向；工作单位定向；组织定向。定向1．定义19案例分析光明液压件厂的用人问题案例分析光明液压件厂的用人问题20员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效评估[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划21对组织来说，充实后备干部队伍；对个人来说，通过培训不仅可以丰富知识、增强素质、提高技能，而且可以辨识个人发展潜力，特别是对培训中表现突出者来讲，则可能意味着更多的被提拔机会；增强在职业方面的安全感和对组织的忠诚性，促进管理队伍的稳定性。培训的作用培训的作用22理论培训工作轮换：丰富技术知识，提高其管理能力，换位思考。设置助理职务临时职务代理：体验高层管理工作；充分展示其管理才能或弥补管理能力方面的不足。

培训方法理论培训培训方法23员工绩效评估书面描述法。即写一份叙述性材料，描述一个员工的优点、缺点、潜能及过去的绩效，然后提出改进和提高的建议。关键事件法。评分表法。多人比较法。将评估结果反馈给员工员工绩效评估书面描述法。即写一份叙述性材料，描述一个员工的优24某公司绩效考核与薪酬制度的假设坚持结果导向是建立企业内部公正的基础。公司绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。某公司绩效考核与薪酬制度的假设坚持结果导向是建立企业内部公正25员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效管理[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划26职业发展与员工忠诚职业发展与员工忠诚27职业开发与员工忠诚人力资源管理的直接目的是吸引人才、留住人才、实现人才发展。薪酬是重要手段，但不是全部。做好员工职业生涯管理更为重要。员工流动是绝对的，忠诚是相对的。没有糖衣炮弹攻不破的被动忠诚。留住核心员工。职业开发与员工忠诚人力资源管理的直接目的是吸引人才、留住人才28职业发展阶段对工作方面的需求情感方面的需求职业探索阶段１要求从事多种不同的工作。２希望自己探索。１进行试探性的职业选择。２在比较中逐渐选定自己的职业。立业与发展阶段１希望干具有挑战性的工作。２希望在某一领域发展自己的特别知识和技能。３希望在工作中有创造性和革新４希望３～５年后转向其他领域１希望面对各种竞争；敢于面对成败。２能处理工作和人际关系矛盾。３希望互相支持。４希望独立自主。职业中期阶段１希望更新技能。２希望在培训和辅导青年员工中发挥自己的技能。３为准备转向其他工作而学习新知识、技能。４希望了解全组织的工作情况和发挥自己在组织中的重要作用。１具有中年人较稳健的思想感情。２对工作、家庭和周围的看法有所改变。３自我陶醉以及竞争性逐渐减弱。职业后期阶段１计划好退休。２从掌握转向咨询和指导性工作３寻找自己的接班人。４寻找组织外的其他活动。１希望把咨询看做对他人的帮助。２希望能接受和欣赏组织外的其他活动。职业发展阶段对工作方面的需求情感方面的需求职业探索阶段１要求29员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效管理[4]职业开发与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划30

行为模式

需要行为

目标

做什么、为什么如何做想做

（知识结果）

（技巧工具）

（欲望态度）

行为模式需要行为目标做什么、为什么如何做想做（31

激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到兑现诺言值得努力效用值期望值努力方向企业成果个人收获激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到值得努32X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他33内容型激励理论：解释的是“什么会使员工努力工作”的问题。

需要层次理论双因素论

过程型激励理论：解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。

期望理论公平理论强化理论激励理论内容型激励理论：解释的是“什么会使员工努力工作”的问题。激励34马斯洛需要层次论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）马斯洛需要层次论自我实现生理安全社交自尊35

马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用生理需要需要层次管理方法策略激励（追求的目标）安全需要

工资和奖金各种福利健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间

职业职位保障意外事故的防止社会需要尊重需要自我实现

人际关系团体接纳组织的认同

名誉、地位权利和责任尊重与自尊挑战性工作能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用生理需要需要层次36双因素理论满意不满没有满意感传统理论与双因素理论的区别满意不满双因素理论满意不满没有满意感传统理论与双因素理论的区别满意不37

激励与保健因素激励与保健因素38%赫茨伯格的双因素论实证研究导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就（1844个工作事件）（1753个工作事件）%赫茨伯格的双因素论实证研究导致不满意的因素有激励作用的因39激励理论的比较马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈激励理论的比较马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈40人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：1．努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？2．绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？3．奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？激励力=效价×期望值期望理论人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：激励力=效41双向期望提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。

帮助员工建立可以达到的目标。对员工进行培训，提高其工作技能。为员工提供必要的工作条件。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。双向期望提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系42管理者及员工对激励员工的因素的排列比较员工对激励他们的因素的排列管理者对激励员工的因素的排列1.对员工所作工作的充分肯定和感激2.有兴趣的工作3.丰厚的薪水4.工作安全（稳定）5.在组织内的提升和发展1.丰厚的薪水2.工作安全3.良好的工作环境4.在组织内的提升和发展5.对员工所作工作的充分肯定和感激管理者及员工对激励员工的因素的排列比较员工对激励他们的因素的43公平理论其中：Qp—自己对所获报酬的感觉；Qx—自己对别人所获报酬的感觉；Ip—自己对所投入量的感觉；Ix—自己对别人所投入量的感觉。公平理论其中：44亚当斯的公平理论在企业管理中的应用亚当斯的公平理论在企业管理中的应用45（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步加强,重复地出现,从而有利于组织目标的实现。强化的方式保持间断性，强化的时间和数量也不固定。（2）惩罚：惩罚那些不符合组织目标的行为,以便使这些行为削弱,甚至消失,从而保证组织目标的实现。应以连续性惩罚为主，消除人们的侥幸心理，减少直至避免这种行为重复出现的可能性。（3）负强化：非正面的对所希望行为的强化，是一种事先的规避。“杀鸡儆猴”。（4）忽视：对已经出现的不符合要求的行为“冷处理”。强化理论（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以46成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管47权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较；2.渴望控制别人；3.喜欢参加能够获胜的竞赛；4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成任务6.害怕失败，并且不愿承认错误1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的工作。权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人48合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；3、让他们做协调型的工作。合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人49案例：营销管理中如何处理团队意识和个人英雄主义的关系有一位啤酒企业新上任的区域市场经理道出了一件令他苦恼的事：他手下的一名营销人员虽然在市场上敢拼敢打，是一名虎将，而自恃学历层次高、工作能力强、销售业绩好，在他面前狂傲不已，作风散漫，不太愿遵守劳动纪律，还经常在公开场合反对他的意见，不太听话。这个业务员让他多次很失面子，恼火不已，他多次都想开了他，但又找不到最充分的理由，又不愿和他合作。该如何处理这件事？案例：营销管理中如何处理团队意识和个人英雄主义的关系有一位啤50组织[1]组织工作[2]组织设计的基本问题[3]组织结构形式[4]组织变革组织[1]组织工作51组织结构的发展趋势扁平化：关键技术是重新整合被分割得支离破碎的业务流程。柔性化：典型的组织形式是临时团队和重新设计等形式。网络化：组建由小型、自主和创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。分立化：分立化后形成的公司与原来的公司是一种平等的市场关系、是独立的法人实体、公司总部对分立的公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。可进行横向或纵向分离。

组织结构的发展趋势52诱发组织变革的主要因素战略：不同的战略要求开展不同的业务活动；战略重点的改变引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。环境：环境变化不仅影响到组织工作的绩效,而且往往是推动组织变革的主要力量。技术：技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效率与效果，而且会对组织活动的内容、职务的设置以及工作人员的素质要求产生很大的影响。规模及组织所处的发展阶段。诱发组织变革的主要因素53组织变革的阻力变革中的个体阻力：来源于人类的基本特征,如知觉、个性和需要。习惯，安全，经济因素，对未知的恐惧，选择性信息加工。变革中组织的阻力组织结构惯性、组织的变革点、组织群体惯性、组织已有的专业知识、组织已有的权力关系、组织已有资源的分配等。组织变革的阻力54组织变革的阻力外部环境的阻力缺乏竞争性的市场考评的不完善弱化改革动力社会态度及舆论导向组织文化与民族文化克服组织变革阻力的方法

教育和沟通、参与、促进与支持、谈判、强制增强驱动力，减少阻力，增强驱动力的同时减少阻力。组织变革的阻力增强驱动力，55组织变革的过程解冻：产生变革的愿望。变革：实施变革。再冻结：新措施得以巩固与维持，重新结冻。按照这一模型,现状可以看作是一种平衡状态,要打破这一平衡状态,解冻就是必要的。增强驱动力使行为脱离现有状态,减弱妨碍脱离现有平衡状态的力量,或这两种方法混合使用。解冻一旦完成,就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它的持久,新的状态需要加以再冻结。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力,使新的状态稳定下来。组织变革的过程56员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效评估[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划57人力资源管理过程招聘、解聘、甄选：确保有竞争力的员工能够被选中；定向和培训：包括向员工提供符合时代要求的知识和技能；绩效管理、薪酬管理、职业开发：使组织能够留住理想的员工。人力资源管理过程招聘、解聘、甄选：确保有竞争力的员工能够被选581．评价现有的人力资源首先要进行现状调查，其次要进行职务分析。职务分析(Jobanalysis)，就是要确定组织中的职务及履行职务所需要的条件，并最终形成职务说明书(Jobdescription)和职务规范(Jobspecification)。2．预估未来需要的人力资源3．制定面向未来的行动方案人力资源规划1．评价现有的人力资源人力资源规划59《现代管理学》培训课程课件60案例分析：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上……操作工车间主任勤杂工服务工案例分析：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周61员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效评估[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划62人员使用的“五合适”原则：在合适的时间、合适的地点、将合适数量的合适的人安排在合适的岗位上。通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员配备人员使用的“五合适”原则：在合适的时间、合适的地点、将合适数63《现代管理学》培训课程课件64潜在候选人员来源

外部招聘内部培养与提升利利用外来优势；平息与缓和内部竞争者之间的紧张关系；给组织带来新鲜空气；可能招聘到一流的管理人才。有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动成员积极性；有利于吸引外部人才；有利于对选聘对象的全面了解，保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作；组织对成员的培养获得回报。弊外聘者不熟悉组织内部情况、缺乏一定的人事基础，适应工作慢；组织对外聘者的情况无法深入了解；内部人员积极性受打击，使组织运行不良。会引起同事的不满；可能会造成“近亲繁殖”现象；被提升者不能胜任工作（彼得原理）；连锁反应。潜在候选人员来源

外部招聘内部培养与提升利利用外来优势；有利65

50%的成功取决于入职人员原来的素质。独有的最大优势就是在招聘方面做得更好。出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获成功。招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节50%的成功取决于入职人员原来的素质。招聘是人力资源管理中66甄选人员挑选的方法多种多样，具体采取何种方法，应依组织的实际情况而定。人才评价中心面试方法更为常用。由于这种方法能够更多地了解申请人的情况，所有组织在甄选过程中基本上都使用面试方法。甄选人员挑选的方法多种多样，具体采取何种方法，应依组织的实际67结构化面试非结构化面试半结构化面试●比较宽广的问题：为了创造宽松的环境，开始时，先问一些一般性的问题；●比较具体的问题：在申请人渐渐进入状态后，可以提一些比较具体的问题；●探查：更详细的问题，如工作经验等；●非常具体的问题：通过上述阶段后，如认为该申请人是较为理想的人选，在最后，就要问一些诸如期望的工资、职位等问题。面试的基本形式结构化面试非结构化面试半结构化面试面试的基本形式68定向1．定义一旦选定了某项职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织之中，使之适应环境。这个过程称为定向。2．定向的目的定向的目的是，减少新员工刚开始工作时常会感到的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。3．职务定向；工作单位定向；组织定向。定向1．定义69案例分析光明液压件厂的用人问题案例分析光明液压件厂的用人问题70员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效评估[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划71对组织来说，充实后备干部队伍；对个人来说，通过培训不仅可以丰富知识、增强素质、提高技能，而且可以辨识个人发展潜力，特别是对培训中表现突出者来讲，则可能意味着更多的被提拔机会；增强在职业方面的安全感和对组织的忠诚性，促进管理队伍的稳定性。培训的作用培训的作用72理论培训工作轮换：丰富技术知识，提高其管理能力，换位思考。设置助理职务临时职务代理：体验高层管理工作；充分展示其管理才能或弥补管理能力方面的不足。

培训方法理论培训培训方法73员工绩效评估书面描述法。即写一份叙述性材料，描述一个员工的优点、缺点、潜能及过去的绩效，然后提出改进和提高的建议。关键事件法。评分表法。多人比较法。将评估结果反馈给员工员工绩效评估书面描述法。即写一份叙述性材料，描述一个员工的优74某公司绩效考核与薪酬制度的假设坚持结果导向是建立企业内部公正的基础。公司绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。某公司绩效考核与薪酬制度的假设坚持结果导向是建立企业内部公正75员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效管理[4]职业发展与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划76职业发展与员工忠诚职业发展与员工忠诚77职业开发与员工忠诚人力资源管理的直接目的是吸引人才、留住人才、实现人才发展。薪酬是重要手段，但不是全部。做好员工职业生涯管理更为重要。员工流动是绝对的，忠诚是相对的。没有糖衣炮弹攻不破的被动忠诚。留住核心员工。职业开发与员工忠诚人力资源管理的直接目的是吸引人才、留住人才78职业发展阶段对工作方面的需求情感方面的需求职业探索阶段１要求从事多种不同的工作。２希望自己探索。１进行试探性的职业选择。２在比较中逐渐选定自己的职业。立业与发展阶段１希望干具有挑战性的工作。２希望在某一领域发展自己的特别知识和技能。３希望在工作中有创造性和革新４希望３～５年后转向其他领域１希望面对各种竞争；敢于面对成败。２能处理工作和人际关系矛盾。３希望互相支持。４希望独立自主。职业中期阶段１希望更新技能。２希望在培训和辅导青年员工中发挥自己的技能。３为准备转向其他工作而学习新知识、技能。４希望了解全组织的工作情况和发挥自己在组织中的重要作用。１具有中年人较稳健的思想感情。２对工作、家庭和周围的看法有所改变。３自我陶醉以及竞争性逐渐减弱。职业后期阶段１计划好退休。２从掌握转向咨询和指导性工作３寻找自己的接班人。４寻找组织外的其他活动。１希望把咨询看做对他人的帮助。２希望能接受和欣赏组织外的其他活动。职业发展阶段对工作方面的需求情感方面的需求职业探索阶段１要求79员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划[2]人员配备[3]员工培训与绩效管理[4]职业开发与员工忠诚[5]激励理论员工配备与激励[1]人力资源管理过程与规划80

行为模式

需要行为

目标

做什么、为什么如何做想做

（知识结果）

（技巧工具）

（欲望态度）

行为模式需要行为目标做什么、为什么如何做想做（81

激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到兑现诺言值得努力效用值期望值努力方向企业成果个人收获激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到值得努82X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；Y理论必须强迫他83内容型激励理论：解释的是“什么会使员工努力工作”的问题。

需要层次理论双因素论

过程型激励理论：解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。

期望理论公平理论强化理论激励理论内容型激励理论：解释的是“什么会使员工努力工作”的问题。激励84马斯洛需要层次论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）马斯洛需要层次论自我实现生理安全社交自尊85

马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用生理需要需要层次管理方法策略激励（追求的目标）安全需要

工资和奖金各种福利健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间

职业职位保障意外事故的防止社会需要尊重需要自我实现

人际关系团体接纳组织的认同

名誉、地位权利和责任尊重与自尊挑战性工作能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用生理需要需要层次86双因素理论满意不满没有满意感传统理论与双因素理论的区别满意不满双因素理论满意不满没有满意感传统理论与双因素理论的区别满意不87

激励与保健因素激励与保健因素88%赫茨伯格的双因素论实证研究导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就（1844个工作事件）（1753个工作事件）%赫茨伯格的双因素论实证研究导致不满意的因素有激励作用的因89激励理论的比较马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈激励理论的比较马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈90人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：1．努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？2．绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？3．奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？激励力=效价×期望值期望理论人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：激励力=效91双向期望提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。

帮助员工建立可以达到的目标。对员工进行培训，提高其工作技能。为员工提供必要的工作条件。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。双向期望提高员工的