全面质量管理工作内容及程序课件(-)

第五章全面质量管理第五章全面质量管理1本章引言回顾第一章讲到的“质量管理的发展历程”本章引言回顾第一章讲到的“质量管理的发展历程”2本章主要内容5.1什么是全面质量管理★★5.2全面质量管理的特点★★5.3全面质量管理的基本理念★5.4全面质量管理的基础工作★5.5全面质量管理的工作程序★★5.6全面质量管理的工作内容★5.7质量管理小组活动★★5.86S活动★本章主要内容5.1什么是全面质量管理★3学习目标理解全面质量管理的概念和特点掌握全面质量管理的基础性工作及工作程序学习目标理解全面质量管理的概念和特点45.1什么是全面质量管理★★5.1什么是全面质量管理★★55.1什么是全面质量管理全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）在早期称为全面质量控制（TotalQualityControl，TQC）。菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》（书名字实际是“TotalQualityControl”）一书中首先提出了全面质量管理的概念。如下：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”5.1什么是全面质量管理全面质量管理（TotalQuali65.1什么是全面质量管理菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。但各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新。特别是20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在这一过程中，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。1994版ISO9000族标准中对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。5.1什么是全面质量管理菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得75.1什么是全面质量管理20世纪80年代，在第5版《朱兰质量手册》中，朱兰提出了“大质量”概念。5.1什么是全面质量管理20世纪80年代，在第5版《朱兰质85.1什么是全面质量管理更通俗的理解：1.全面质量管理是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品(服务)的全部活动。（陈荣秋）5.1什么是全面质量管理更通俗的理解：95.1什么是全面质量管理2.所谓全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数理统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产(作业)、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。（刘丽文）5.1什么是全面质量管理105.2全面质量管理的特点★★5.2全面质量管理的特点★★115.2全面质量管理的特点全面质量管理的特点就在“全面”上。1.全面质量管理是全面的质量管理从狭义的产品质量管理到对工作质量、服务质量的管理2.全面质量管理是全过程的质量管理优质的产品是设计、制造出来的，而不是检验出来的。要从产品质量的产生、形成和实现的全过程进行管理。朱兰质量螺旋曲线（P7图1.2）和质量环（P8图1.3）3.全面质量管理是全员参与的质量管理4.全面质量管理是运用多种多样方法的质量管理一句话：全面质量管理的特点是“三全一多样”5.2全面质量管理的特点全面质量管理的特点就在“全面”上。125.3全面质量管理的基本理念★5.3全面质量管理的基本理念★135.3全面质量管理的基本理念1.从系统和全局出发2.为顾客服务3.以预防为主4.用事实和数据说话5.不断改进6.以人为本贯彻群众路线7.质量与经济统一5.3全面质量管理的基本理念1.从系统和全局出发145.4全面质量管理的基础工作★5.4全面质量管理的基础工作★155.4全面质量管理的基础工作1.标准化工作2.计量管理工作3.质量信息工作4.质量教育与责任制5.4全面质量管理的基础工作1.标准化工作165.5全面质量管理的工作程序★★5.5全面质量管理的工作程序★★175.5全面质量管理的工作程序全面质量管理的基本工作程序（工作方法）称为PDCA循环。PDCA即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，故又称为“戴明环”，是全面质量管理的基本工作方法。它把全面质量管理的工作过程分为计划、执行、检查、处理4个阶段，其中每个阶段又可具体分为若干步骤。5.5全面质量管理的工作程序全面质量管理的基本工作程序（工185.5全面质量管理的工作程序5.5全面质量管理的工作程序195.5全面质量管理的工作程序1．PDCA循环4个阶段第一阶段是计划阶段。以满足顾客的要求并取得经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制定技术和经济指标、质量目标，以及达到这些目标的具体措施和方法。所以计划阶段就是制定质量目标、活动计划、管理项目和实施方案。第二阶段是执行阶段。根据预定计划和措施要求，努力贯彻和实现计划目标和任务。所以执行阶段就是要按照所制定的计划和措施去实施。5.5全面质量管理的工作程序1．PDCA循环4个阶段205.5全面质量管理的工作程序第三阶段是检查阶段。对照执行结果和预定目标，检查计划执行情况是否达到预期的效果，哪些措施有效，哪些措施效果不好，成功的经验是什么，失败的教训又是什么，原因在哪里，所有这些问题都应在检查阶段调查清楚。所以检查阶段就是对照计划，检查计划执行的情况和效果，及时发现和总结计划实施过程中的经验和问题。第四阶段为处理阶段。就是根据检查的结果所采取的措施，巩固成绩，吸取教训，以利再干，这是总结处理阶段。5.5全面质量管理的工作程序第三阶段是检查阶段。215.5全面质量管理的工作程序2．PDCA循环8个步骤第一步，调查研究，分析现状，找出存在的质量问题。第二步，根据存在问题，分析产生质量问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。第三步，找出影响质量的主要因素，并从主要影响因素中着手解决质量问题。第四步，针对影响质量的主要原因，制定技术、组织的措施和方案，执行计划和预计效果，计划和措施应尽量做到明确具体，并确定具体的执行者、时间进度、地点、部门和完成方法等。以上4个步骤就是P阶段的具体化。5.5全面质量管理的工作程序2．PDCA循环8个步骤225.5全面质量管理的工作程序第五步，按照既定计划执行，即D阶段。第六步，根据计划的要求，检查实际执行结果，即C阶段。第七步，根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度、标准进行修正，把成功的经验肯定下来制定成为标准和规则，以指导实践，对失败的教训也要加以总结整理，记录在案，以供借鉴。巩固已取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。第八步，提出这一次循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一次PDCA循环中，作为下一阶段的计划目标。以上第七、第八步是A阶段的具体化。5.5全面质量管理的工作程序第五步，按照既定计划执行，即D235.5全面质量管理的工作程序上述4个阶段8个步骤不是运行一次就完结的，而是要周而复始地运行的。一个循环完结，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，需要再进入下一次循环，以不断改进质量。5.5全面质量管理的工作程序上述4个阶段8个步骤不是运245.5全面质量管理的工作程序3．PDCA循环的4个特点（1）大环套小环，互相促进，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，如下图所示。5.5全面质量管理的工作程序3．PDCA循环的4个特点255.5全面质量管理的工作程序（2）不断循环，阶梯式上升。5.5全面质量管理的工作程序（2）不断循环，阶梯式上升。265.5全面质量管理的工作程序（3）推动PDCA循环关键在A阶段。所谓总结，就是总结经验，肯定成绩，纠正错误，提出新的问题以利再干。这是PDCA循环之所以能上升、前进的关键。如果只有3个阶段，没有将成功经验和失败教训纳入有关标准、制度和规定中，就会不巩固成绩、吸取教训，也就不能防止同类问题的再度发生。因此，推动PDCA循环，一定要始终抓好总结这个阶段。（4）统计工具的应用。PDCA循环的一个重要特点就是它应用了一套科学的统计处理方法作为发现、解决问题的有效工具，这些统计方法的内容和应用已在本书的有关章节中进行了介绍。5.5全面质量管理的工作程序（3）推动PDCA循环关键在A275.6全面质量管理的工作内容★5.6全面质量管理的工作内容★285.6全面质量管理的工作内容1.设计试制过程的质量管理2.生产制造过程的质量管理3.辅助生产过程的质量管理4.产品使用过程的质量管理5.6全面质量管理的工作内容1.设计试制过程的质量管理295.7质量管理小组活动★★5.7质量管理小组活动★★305.7质量管理小组活动什么是质量管理小组质量管理小组的特点质量管理小组的建立质量管理小组的活动质量管理小组评价与奖励主要内容5.7质量管理小组活动什么是质量管理小组主要内315.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组质量管理小组，简称QC小组，有时也称品管圈，QC的含义即qualitycontrol或qualitycircle；不过，有时质量管理小组也称为QCC，即qualitycontrolcircle.质量管理小组的基本含义：是指在生产或工作岗位具体从事各种劳动的职工，围绕企业的质量方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质为目的，在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进的一种组织。5.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组质量管理小组，简325.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组QC小组诞生上世纪五六十年代的日本，并盛行于质量管理活动中。作为企业员工参与全面质量管理的一种重要方法，QC小组先后被很多国家引入质量管理当中，并发挥了积极作用。QC小组活动在我国的发展发展时期具体代表1978－1979年开始引入以北京内燃机厂为代表的一批重点企业，在日本专家的指导下，进行了QC小组的试点工作1980－1985年推广阶段中国质量管理协会正式颁布《QC小组暂行条例》，中央电视台六次播放《全面质量管理电视讲座》，在全国范围内掀起热潮1986年—至今发展阶段注册的QC小组越来越多5.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组QC小组诞生上世335.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点①具有明显的自主性一般以职工自愿参加为基础，实行自主管理，以自我学习、自我控制、自我提高为主，不受行政命令的制约和班组岗位的限制。②具有明确的目的性从大处来说为社会主义现代化建设而搞好质量，从小处来说是为实现企业的方针目标，开展质量管理活动。③具有严密的科学性不是单凭良好的主观愿望去搞质量，而是依靠管理技术，依靠科学的工作方法和科学程序去攻克质量难关。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点①具有明显的自345.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点④具有广泛的群众性QC小组活动是开展群众性质量管理活动的好形式，通过集体活动，可以充分发挥小组的群体优势，集思广益，能更快更好地解决问题。⑤具有高度的民主性依靠小组成员大家出主意，充分发扬民主，畅所欲言，平等相处，组长由成员民主选出，做到充分发挥个人的积极性和创造性。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点④具有广泛的群355.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点QC小组与企业的班组既有联系又有区别。一般来说，以工人为主体的“现场型”或是按劳动组织为主体建立的QC小组，都与班组紧密联系。它们的区别在于班组是一种行政组织，同时也是按专业分工划分的一种劳动组织；而QC小组则是以改进质量，提高管理水平和经济效益为目的自愿组织起来开展活动的小组。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点QC小组与企业的365.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立QC小组的组建应遵循自愿结合、形式多样、方便活动、易出成果的原则。在自愿结合的前提下，也可以采用行政出面组织，自上而下和上下结合的方法组建，但仍应坚持自愿为主、行政干预为辅的原则。建立QC小组应从实际出发，根据工作的性质和内容，可以在企业的班组或车间建立，也可以跨车间（部门）建立，但应着重发展以工人为主体的生产现场、施工现场、服务现场的“现场型”、“服务型”的QC小组。提倡工人、技术人员、领导干部相结合的“攻关型”QC小组。也可以以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善和解决管理中的问题，提高管理水平为目的的“管理型”QC小组。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立QC小组的组建应375.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立每个QC小组的人数一般以3～10人为宜，否则不便于开展活动。QC小组组长是带头人，选好组长是十分重要的。组长应是推行全面质量管理的热心人，而且有较高的思想水平和技术能力，善于团结群众并有一定的组织能力。为了便于质量管理部门掌握群众性的质量管理活动情况，加强管理和指导，QC小组组建后，应向质量管理部门注册登记，以及向上级QC小组主管部门备案。主管部门每年都进行一次检查和重新登记，没有进行重新登记的小组，以前的注册登记自行失效，不搞终身制，从而有利于推动QC小组的活动。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立每个QC小组的人385.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立企业在建立QC小组时应注意以下要点：①QC小组活动需要最高管理层全力支持。按GB/T19004—2000的规定，管理者应创造适合进行质量改进的环境，这个环境就包括QC小组活动。不难设想，一个不重视质量、不尊重员工的组织，能有效开展QC小组活动吗？在日本，公司总裁经常参与QC活动，有的还亲自上台发表成果或讲课。②QC小组活动需要进行组织管理。QC小组活动虽然强调员工自愿参与，但组织必须管理，才能激发员工参与QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人员负责QC小组活动的管理工作。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立企业在建立QC小395.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立③QC小组活动必须强调自愿参与。QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动，组织只有通过示范、鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫使员工参与。否则，员工即使参与了也没有积极性，使QC小组活动徒具形式，失去作用。④对员工应当进行相应的培训。QC小组活动要取得成效，员工必须具有相关的知识和技能。为了提高QC小组活动的业绩，对参与员工应当进行培训，培训的内容除QC小组和质量改进的基本知识外，至少应包括一些常用的质量改进工具等。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立③QC小组活动必405.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立⑤活动课题应结合实际，不要好大喜功。QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、工作和生产中迫切需要解决的问题。对取得的成果要实事求是评价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价QC小组活动的唯一标准。⑥对取得的成果一定要进行奖励。QC小组活动结束或告一段落后，一定要按PDCA循环的要求及时总结经验，发表成果，给予奖励，以鼓励QC小组成员，并吸引更多的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由组织的最高管理者颁发。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立⑤活动课题应结合415.7质量管理小组活动—质量管理小组的活动1．QC小组命名，注册登记2．选择活动课题3．制定目标4．制定达成目标的工作计划5．QC小组工作方法（1）分析原因（2）提出对策（3）对策实施（4）效果确认6．总结与发表按PDCA循环的结果，可以将遗留的问题作为下一次继续开展活动的依据，也可以重新选择课题继续开展活动。如果认为课题已经解决，该QC小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的QC小组开展活动。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的活动1．QC小组命名42阶段步骤内容和要求工具使用P计划1.选定课题（1）选题要符合企业方针，应是本部门的问题点（2）选题应该围绕提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的（3）选题要有充分的数据和资料来说明头脑风暴

排列图2.掌握现状（1）要掌握现场存在的主要问题点（2）确定活动的目标排列图3.分析问题产生的主要原因（1）要让成员畅所欲言，群策群力进行分析（2）要充分运用专业技术和管理技术（3）问题要分析到能采取措施为止头脑风暴4.确定主要原因（1）找出影响问题诸因素中最大的因素（2）用各种方法确认要因，如现场调查确认，正交试验法等排列图因果图5.制定对策（1）针对要因制定对策措施（2）措施落实到各有关部分和人员并规定完成日期对策表D实施6.实施对策（1）按对策计划要求贯彻实施（2）做好协调工作（3）做好实施过程的记录流程图C检查7.效果检查（1）检查实施效果是否达到预期目标，是否稳定（2）若没有达到目标，尚需进一步查找原因重新制定对策（3）检查要以数据、事实表达曲线图直方图A处理8.巩固成果防止问题再发生（1）达到目标两个月后进行总结（2）对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标准及制度中，防止问题再发生（3）对遗留问题总结后转入下一个工作循环去阶段步骤内容和要求工具使用P1.选定课题（1）选题要符合企业435.7质量管理小组活动—质量管理小组评价与奖励1、评价2、奖励5.7质量管理小组活动—质量管理小组评价与奖励1、评价44

红光公司玻壳车间，通过开展QC小组活动，降低玻壳炸裂率（1）选题。公司2005年方针目标是“三三二一０”，即完成玻壳310万只，创3000万元利润，2个优质产品，1亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。5.7质量管理小组活动—红光公司案例红光公司玻壳车间，通过开展QC小组45

（2）确定目标值根据统计，玻壳炸裂率为9.7％。经小组讨论，力争使其降低到5％以下。

（3）调查现状根据1995年1月份的生产月报，QC小组作了玻壳不良品统计表见下表。根据统计表作玻壳不良品排列图。整理资料见下表：5.7质量管理小组活动—红光公司案例（2）确定目标值5.7质量管理小组活动—红光公司案例46

从统计表中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳炸裂是最主要的，占废品总数的53.7％。5.7质量管理小组活动—红光公司案例从统计表中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳47

（4）分析玻壳炸裂的原因

QC小组全体成员深入现场，用因果图法对玻壳炸裂的原因进行了分析。经过分析，可知造成玻壳炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作责任心问题；设备因素有退火架速度慢、退火炉炉头结构设计不合理的问题；工艺因素有退火温度曲线不适当等问题。但是在这些因素中，什么是最主要因素呢？5.7质量管理小组活动—红光公司案例（4）分析玻壳炸裂的原因5.7质量管理小组活动—红48

（5）寻找主要原因。QC小组成员仔细观察了生产过程，结合专业理论知识，认真分析了退火炉炉头构造，主要原因在于退火炉炉头结构设计不合理。造成炉头空间温度偏低，使玻壳入炉后，得不到充足的热量，造成玻壳炸裂严重。（6）制定对策。玻壳生产线是从日本旭硝子公司引进有关设备，其中就包括退火炉炉头设备，QC小组认为，要用“消化、吸收、提高和创新”的态度对待外国的技术。于是大胆制定了改造退火炉炉头设备的措施。5.7质量管理小组活动—红光公司案例（5）寻找主要原因。QC小组成员仔细观察了生产49

（7）实施。根据拟定的措施，完成了退火炉技术改造的设计方案和施工图；完成了退火炉炉空间增设辐射火头的设计、制造任务，并通过了可行性实验；完成了退火炉改造部分的燃烧系统管理设计和施工准备。在完成上述措施的基础上，QC小组进行了退火炉炉头的技术改造实施，重点解决了炉头空间温度低的问题。5.7质量管理小组活动—红光公司案例（7）实施。根据拟定的措施，完成了退火炉技术50

（8）效果。开展QC小组活动以后，收到了以下明显的效果：玻壳炸裂率下降。炸裂占不良品总数已由QC活动前的53.7％下降为43.7％；炸裂占检验数的比例由先前的9.7％下降为4.3％，下降了5.4个百分点，达到并超过了5％的活动目标值。

（9）巩固措施。经过半年多的运行，效果稳定。此后，又采取了以下巩固措施：按改进后的玻壳退火工艺，编制工艺文件；建立工序质量管理点2个，纳入了玻壳生产线工序质量管理文件。5.7质量管理小组活动—红光公司案例（8）效果。开展QC小组活动以后，收到了以下明显515.86S活动★（现场管理）5.86S活动★（现场管理）52THEENDTHEEND535、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，54

第五章全面质量管理第五章全面质量管理55本章引言回顾第一章讲到的“质量管理的发展历程”本章引言回顾第一章讲到的“质量管理的发展历程”56本章主要内容5.1什么是全面质量管理★★5.2全面质量管理的特点★★5.3全面质量管理的基本理念★5.4全面质量管理的基础工作★5.5全面质量管理的工作程序★★5.6全面质量管理的工作内容★5.7质量管理小组活动★★5.86S活动★本章主要内容5.1什么是全面质量管理★57学习目标理解全面质量管理的概念和特点掌握全面质量管理的基础性工作及工作程序学习目标理解全面质量管理的概念和特点585.1什么是全面质量管理★★5.1什么是全面质量管理★★595.1什么是全面质量管理全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）在早期称为全面质量控制（TotalQualityControl，TQC）。菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》（书名字实际是“TotalQualityControl”）一书中首先提出了全面质量管理的概念。如下：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”5.1什么是全面质量管理全面质量管理（TotalQuali605.1什么是全面质量管理菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。但各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新。特别是20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在这一过程中，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。1994版ISO9000族标准中对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。5.1什么是全面质量管理菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得615.1什么是全面质量管理20世纪80年代，在第5版《朱兰质量手册》中，朱兰提出了“大质量”概念。5.1什么是全面质量管理20世纪80年代，在第5版《朱兰质625.1什么是全面质量管理更通俗的理解：1.全面质量管理是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品(服务)的全部活动。（陈荣秋）5.1什么是全面质量管理更通俗的理解：635.1什么是全面质量管理2.所谓全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数理统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产(作业)、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。（刘丽文）5.1什么是全面质量管理645.2全面质量管理的特点★★5.2全面质量管理的特点★★655.2全面质量管理的特点全面质量管理的特点就在“全面”上。1.全面质量管理是全面的质量管理从狭义的产品质量管理到对工作质量、服务质量的管理2.全面质量管理是全过程的质量管理优质的产品是设计、制造出来的，而不是检验出来的。要从产品质量的产生、形成和实现的全过程进行管理。朱兰质量螺旋曲线（P7图1.2）和质量环（P8图1.3）3.全面质量管理是全员参与的质量管理4.全面质量管理是运用多种多样方法的质量管理一句话：全面质量管理的特点是“三全一多样”5.2全面质量管理的特点全面质量管理的特点就在“全面”上。665.3全面质量管理的基本理念★5.3全面质量管理的基本理念★675.3全面质量管理的基本理念1.从系统和全局出发2.为顾客服务3.以预防为主4.用事实和数据说话5.不断改进6.以人为本贯彻群众路线7.质量与经济统一5.3全面质量管理的基本理念1.从系统和全局出发685.4全面质量管理的基础工作★5.4全面质量管理的基础工作★695.4全面质量管理的基础工作1.标准化工作2.计量管理工作3.质量信息工作4.质量教育与责任制5.4全面质量管理的基础工作1.标准化工作705.5全面质量管理的工作程序★★5.5全面质量管理的工作程序★★715.5全面质量管理的工作程序全面质量管理的基本工作程序（工作方法）称为PDCA循环。PDCA即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，故又称为“戴明环”，是全面质量管理的基本工作方法。它把全面质量管理的工作过程分为计划、执行、检查、处理4个阶段，其中每个阶段又可具体分为若干步骤。5.5全面质量管理的工作程序全面质量管理的基本工作程序（工725.5全面质量管理的工作程序5.5全面质量管理的工作程序735.5全面质量管理的工作程序1．PDCA循环4个阶段第一阶段是计划阶段。以满足顾客的要求并取得经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制定技术和经济指标、质量目标，以及达到这些目标的具体措施和方法。所以计划阶段就是制定质量目标、活动计划、管理项目和实施方案。第二阶段是执行阶段。根据预定计划和措施要求，努力贯彻和实现计划目标和任务。所以执行阶段就是要按照所制定的计划和措施去实施。5.5全面质量管理的工作程序1．PDCA循环4个阶段745.5全面质量管理的工作程序第三阶段是检查阶段。对照执行结果和预定目标，检查计划执行情况是否达到预期的效果，哪些措施有效，哪些措施效果不好，成功的经验是什么，失败的教训又是什么，原因在哪里，所有这些问题都应在检查阶段调查清楚。所以检查阶段就是对照计划，检查计划执行的情况和效果，及时发现和总结计划实施过程中的经验和问题。第四阶段为处理阶段。就是根据检查的结果所采取的措施，巩固成绩，吸取教训，以利再干，这是总结处理阶段。5.5全面质量管理的工作程序第三阶段是检查阶段。755.5全面质量管理的工作程序2．PDCA循环8个步骤第一步，调查研究，分析现状，找出存在的质量问题。第二步，根据存在问题，分析产生质量问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。第三步，找出影响质量的主要因素，并从主要影响因素中着手解决质量问题。第四步，针对影响质量的主要原因，制定技术、组织的措施和方案，执行计划和预计效果，计划和措施应尽量做到明确具体，并确定具体的执行者、时间进度、地点、部门和完成方法等。以上4个步骤就是P阶段的具体化。5.5全面质量管理的工作程序2．PDCA循环8个步骤765.5全面质量管理的工作程序第五步，按照既定计划执行，即D阶段。第六步，根据计划的要求，检查实际执行结果，即C阶段。第七步，根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度、标准进行修正，把成功的经验肯定下来制定成为标准和规则，以指导实践，对失败的教训也要加以总结整理，记录在案，以供借鉴。巩固已取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。第八步，提出这一次循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一次PDCA循环中，作为下一阶段的计划目标。以上第七、第八步是A阶段的具体化。5.5全面质量管理的工作程序第五步，按照既定计划执行，即D775.5全面质量管理的工作程序上述4个阶段8个步骤不是运行一次就完结的，而是要周而复始地运行的。一个循环完结，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，需要再进入下一次循环，以不断改进质量。5.5全面质量管理的工作程序上述4个阶段8个步骤不是运785.5全面质量管理的工作程序3．PDCA循环的4个特点（1）大环套小环，互相促进，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，如下图所示。5.5全面质量管理的工作程序3．PDCA循环的4个特点795.5全面质量管理的工作程序（2）不断循环，阶梯式上升。5.5全面质量管理的工作程序（2）不断循环，阶梯式上升。805.5全面质量管理的工作程序（3）推动PDCA循环关键在A阶段。所谓总结，就是总结经验，肯定成绩，纠正错误，提出新的问题以利再干。这是PDCA循环之所以能上升、前进的关键。如果只有3个阶段，没有将成功经验和失败教训纳入有关标准、制度和规定中，就会不巩固成绩、吸取教训，也就不能防止同类问题的再度发生。因此，推动PDCA循环，一定要始终抓好总结这个阶段。（4）统计工具的应用。PDCA循环的一个重要特点就是它应用了一套科学的统计处理方法作为发现、解决问题的有效工具，这些统计方法的内容和应用已在本书的有关章节中进行了介绍。5.5全面质量管理的工作程序（3）推动PDCA循环关键在A815.6全面质量管理的工作内容★5.6全面质量管理的工作内容★825.6全面质量管理的工作内容1.设计试制过程的质量管理2.生产制造过程的质量管理3.辅助生产过程的质量管理4.产品使用过程的质量管理5.6全面质量管理的工作内容1.设计试制过程的质量管理835.7质量管理小组活动★★5.7质量管理小组活动★★845.7质量管理小组活动什么是质量管理小组质量管理小组的特点质量管理小组的建立质量管理小组的活动质量管理小组评价与奖励主要内容5.7质量管理小组活动什么是质量管理小组主要内855.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组质量管理小组，简称QC小组，有时也称品管圈，QC的含义即qualitycontrol或qualitycircle；不过，有时质量管理小组也称为QCC，即qualitycontrolcircle.质量管理小组的基本含义：是指在生产或工作岗位具体从事各种劳动的职工，围绕企业的质量方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质为目的，在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进的一种组织。5.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组质量管理小组，简865.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组QC小组诞生上世纪五六十年代的日本，并盛行于质量管理活动中。作为企业员工参与全面质量管理的一种重要方法，QC小组先后被很多国家引入质量管理当中，并发挥了积极作用。QC小组活动在我国的发展发展时期具体代表1978－1979年开始引入以北京内燃机厂为代表的一批重点企业，在日本专家的指导下，进行了QC小组的试点工作1980－1985年推广阶段中国质量管理协会正式颁布《QC小组暂行条例》，中央电视台六次播放《全面质量管理电视讲座》，在全国范围内掀起热潮1986年—至今发展阶段注册的QC小组越来越多5.7质量管理小组活动—什么是质量管理小组QC小组诞生上世875.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点①具有明显的自主性一般以职工自愿参加为基础，实行自主管理，以自我学习、自我控制、自我提高为主，不受行政命令的制约和班组岗位的限制。②具有明确的目的性从大处来说为社会主义现代化建设而搞好质量，从小处来说是为实现企业的方针目标，开展质量管理活动。③具有严密的科学性不是单凭良好的主观愿望去搞质量，而是依靠管理技术，依靠科学的工作方法和科学程序去攻克质量难关。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点①具有明显的自885.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点④具有广泛的群众性QC小组活动是开展群众性质量管理活动的好形式，通过集体活动，可以充分发挥小组的群体优势，集思广益，能更快更好地解决问题。⑤具有高度的民主性依靠小组成员大家出主意，充分发扬民主，畅所欲言，平等相处，组长由成员民主选出，做到充分发挥个人的积极性和创造性。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点④具有广泛的群895.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点QC小组与企业的班组既有联系又有区别。一般来说，以工人为主体的“现场型”或是按劳动组织为主体建立的QC小组，都与班组紧密联系。它们的区别在于班组是一种行政组织，同时也是按专业分工划分的一种劳动组织；而QC小组则是以改进质量，提高管理水平和经济效益为目的自愿组织起来开展活动的小组。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的特点QC小组与企业的905.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立QC小组的组建应遵循自愿结合、形式多样、方便活动、易出成果的原则。在自愿结合的前提下，也可以采用行政出面组织，自上而下和上下结合的方法组建，但仍应坚持自愿为主、行政干预为辅的原则。建立QC小组应从实际出发，根据工作的性质和内容，可以在企业的班组或车间建立，也可以跨车间（部门）建立，但应着重发展以工人为主体的生产现场、施工现场、服务现场的“现场型”、“服务型”的QC小组。提倡工人、技术人员、领导干部相结合的“攻关型”QC小组。也可以以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善和解决管理中的问题，提高管理水平为目的的“管理型”QC小组。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立QC小组的组建应915.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立每个QC小组的人数一般以3～10人为宜，否则不便于开展活动。QC小组组长是带头人，选好组长是十分重要的。组长应是推行全面质量管理的热心人，而且有较高的思想水平和技术能力，善于团结群众并有一定的组织能力。为了便于质量管理部门掌握群众性的质量管理活动情况，加强管理和指导，QC小组组建后，应向质量管理部门注册登记，以及向上级QC小组主管部门备案。主管部门每年都进行一次检查和重新登记，没有进行重新登记的小组，以前的注册登记自行失效，不搞终身制，从而有利于推动QC小组的活动。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立每个QC小组的人925.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立企业在建立QC小组时应注意以下要点：①QC小组活动需要最高管理层全力支持。按GB/T19004—2000的规定，管理者应创造适合进行质量改进的环境，这个环境就包括QC小组活动。不难设想，一个不重视质量、不尊重员工的组织，能有效开展QC小组活动吗？在日本，公司总裁经常参与QC活动，有的还亲自上台发表成果或讲课。②QC小组活动需要进行组织管理。QC小组活动虽然强调员工自愿参与，但组织必须管理，才能激发员工参与QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人员负责QC小组活动的管理工作。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立企业在建立QC小935.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立③QC小组活动必须强调自愿参与。QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动，组织只有通过示范、鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫使员工参与。否则，员工即使参与了也没有积极性，使QC小组活动徒具形式，失去作用。④对员工应当进行相应的培训。QC小组活动要取得成效，员工必须具有相关的知识和技能。为了提高QC小组活动的业绩，对参与员工应当进行培训，培训的内容除QC小组和质量改进的基本知识外，至少应包括一些常用的质量改进工具等。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立③QC小组活动必945.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立⑤活动课题应结合实际，不要好大喜功。QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、工作和生产中迫切需要解决的问题。对取得的成果要实事求是评价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价QC小组活动的唯一标准。⑥对取得的成果一定要进行奖励。QC小组活动结束或告一段落后，一定要按PDCA循环的要求及时总结经验，发表成果，给予奖励，以鼓励QC小组成员，并吸引更多的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由组织的最高管理者颁发。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的建立⑤活动课题应结合955.7质量管理小组活动—质量管理小组的活动1．QC小组命名，注册登记2．选择活动课题3．制定目标4．制定达成目标的工作计划5．QC小组工作方法（1）分析原因（2）提出对策（3）对策实施（4）效果确认6．总结与发表按PDCA循环的结果，可以将遗留的问题作为下一次继续开展活动的依据，也可以重新选择课题继续开展活动。如果认为课题已经解决，该QC小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的QC小组开展活动。5.7质量管理小组活动—质量管理小组的活动1．QC小组命名96阶段步骤内容和要求工具使用P计划1.选定课题（1）选题要符合企业方针，应是本部门的问题点（2）选题应该围绕提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的（3）选题要有充分的数据和资料来说明头脑风暴

排列图2.掌握现状（1）要掌握现场存在的主要问题点（2）确定活动的目标排列图3.分析问题产生的主要原因（1）要让成员畅所欲言，群策群力进行分析（2）要充分运用专业技术和管理技术（3）问题要分析到能采取措施为止头脑风暴4.确定主要原因（1）找出影响问题诸因素中最大的因素（2）用各种方法确认要因，如现场调查确认，正交试验法等排列图因果图5.制定对策（1）针对要因制定对策措施（2）措施落实到各有关部分和人员并规定完成日期对策表D实施6.实施对策（1）按对策计划要求贯彻实施（2）做好协调工作（3）做好实施过程的记录流程图C检查7.效果检查（1）检查实施效果是否达到预期目标，是否稳定（2）若没有达到目标，尚需进一步查找原因重新制定对策（3）检查要以数据、事实表达曲线图直方图A处理8.巩固成果防止问题再发生（1）达到目标两个月后进行总结（2）对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标准及制度中，防止问题再发生（3）对遗留问题总结后转入下一个工作循环去阶段步骤内容和要求工具使用P1.选定课题（1）选题要符合企业975.7质量管理小组活动—质量管理小组评价与奖励1、评价2、奖励5.7质量管理小组活动—质量管理小组评价与奖励1、评价98

红光公司玻壳车间，通过开展QC小组活动，降低玻壳炸裂率（1）选题。公司2005年方针目标是“三三二一０”，即完成玻壳310万只，创3000万元利润，2个优质产品，1亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。5.7质量管理小组活动—红光公司案例红光公司玻壳车间，通过开展QC小组99

（2）确定目标值根据统计，玻壳炸裂率为9.7％。经小组讨论，力争使其降低到5％以下。

（3）调查现状根据1995年1月份的生产月报，QC小组作了玻壳不良品统计表见下表。根据统计表作玻壳不良品排列图。整理资料见下表：5.7质量管理小组活动—红光公司案例（2）确定目标值5.7质量管理小组活动—红光公司案例100

从统计表中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳炸裂是最主要的，占废品总数的53.7％。5.7质量管理小组活动—红光公司案例从统计表中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳101

（4）分析玻壳炸裂的原因

QC小组全体成员深入现场，用因果图法对玻壳炸裂的原因进行了分析。经过分析，可知造成玻壳炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作责任心问题；设备因素有退火架速度慢、退火炉炉头结构设计不合理的问题；工艺因素有退火温度曲线不适当等问题。但是在这些因素中，什么是最主要因素呢？5.7质量管理小组活动—红光公司案例（4）分析玻壳炸裂的原因5.7质量管理小组活动—红102

（5）寻找主要原因。QC小组成员仔细观察了生产过程，结合专业理论知识，认真分析了退火炉炉头构造，主要原因在于退火炉炉头结构设计不合理。造成炉头空间温度偏低，使玻壳入炉后，得不到充足的热量，造成玻壳炸裂严重。（6）制定对策。玻壳生产线是从日本旭硝子公司引进有关设备，其中就包括退火炉炉头设备，QC小组认为，要用“消化、吸收、提高和创新”的态度对待外国的技术。于是大胆制定了改造退火炉炉头设备的措施。5.7质量管理小组活动—红光公司案例（5）寻找主要原因。QC小组成员仔细观察了生产103

（7）实施。根据拟定的措施，完成了退火炉技术改造的设计方案和施工图；完成了退火炉炉空间增设辐射火头的设计、制造任务，并通过了可行性实验；完成了退火炉改造部分的燃烧系统管理设计和施工准备。在完成上述措施的基础上，QC