如何选育用留人

如何选育用留人第一讲

招聘为公司带来竞争优势

1.招聘如何为公司带来竞争优势

2.招聘流程及可能的误区

3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

什么是招聘?招聘是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选拔的过程。成功的商家是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。招聘具有一定冒险性。招聘为公司带来竞争优势提高成本效率吸引合格人才通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一支文化上更加多样化的队伍招聘流程及可能的误区识别工作空缺一般是直线经理提出需求，但仍需识别。工作是否出现空缺不需要人力资源部判断协调好人力资源部和直线部门的关系工作空缺可分为两种：不招人就可弥补的空缺需招人来弥补的空缺招聘流程及可能的误区确认如何弥补空缺对不招人就可弥补的工作空缺，可采用安排加班，工作再设计等方法弥补。对需要招人的可分为两种情况：应急职位：可考虑录用临时工，租用其他公司的人，把工作外包等方法解决，决定采用应急职位前要清楚该职位的敏感性和关键性。如财务部人员不应采用此方法。核心职位：可采用内部招聘和外部招聘两种方式内部招聘和外部招聘的比较招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工中任用以人为本，激励内部员工容易形成内部的思维定势，导致整体趋同。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘员工推荐类型多样化不能保证一定适应公司的文化招聘流程及可能的误区辨认目标群体确定目标群体特点，进行合理定位。通知目标群体各种招聘方法的运用。会见应聘者小结招聘流程图1.识别工作空缺2.确定如何弥补3.辨认目标群体招聘临时/租用/承包内部/外部应急职位核心职位5.会见候选人不招新人加班工作再设计防止跳槽4.通知目标群体第二讲

为经理建立必备技能

1.经理怎样控制招聘成本

2.人力资源部和部门经理要各尽其职

3.招聘前必要的沟通内容4.招聘中的误区

怎样控制招聘成本事先做好招聘成本控制既招到合适的人，又考虑经济因素花钱少的方法－－员工推荐内部招聘的人员要控制一定的比例，既搭配适当，又有新鲜血液。花钱多的方法－－猎头招聘分工指南人力资源部直线经理规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程确认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向应聘者传达信息招聘前必要的沟通内容怎样用同一类语言说话。1.告知如何描述公司的主营业务2.提供有关事实及数据事实和数据资料是为了说明公司经营状况良好。当问道其他资料的时候要委婉的予以拒绝。3.事实求实描述公司情况4.描述述空缺职位5.如实告知工作环境6.描述职业发展机会招聘常见误区及避免方法刻板印象相信介绍信或介绍人非结构性面谈忽视情商因素问真空里的问题寻找超人反应性方法第三讲

选才的竞争优势及类型

1.选才如何给公司带来竞争优势

2.选材过程中的工作分工

3.面试选才的方式

选才给公司带来竞争优势1．提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。2.减少培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。

案例美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的飞来。西南航空是怎么处理这些应聘信呢？公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。案例分析其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。面试中很有名的一个做法叫声东击西，

案例网上有一条消息，说有一个摄像师，在海底拍到了一个冰山完整的图形。他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长，整个冰山约有1500吨重，他很吃惊，说这个冰山太漂亮了。我看到那个图形就想，这好像我们公司的组织结构模式，这个公司有海平面以上的东西，露给大家，所有的人都能看到：公司的业务,产品,技术,财务状况,职员的技能等,全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下交往模式，包括态度、团队和团队的交往、每个人的个性、发生冲突处理的模式等各方面这些软性的东西就在那个冰山下面，在组织的内部。

结论应把面试的“门槛”设成:①群体②团队合作③交往模式④与人沟通⑤对压力的承受力⑥适应变化能力等等建议:招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。

选材过程中的工作分工

人力资源部直线部门设计申请表格组织面试实施心里测验取证参与雇佣决定为部门经理提供咨询确定职位所需条件提出需求参与面试作出雇佣决定面试选才的方式

顺序性面试收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老板拍板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候面试选才的方式系列化面试不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。缺点：容易造成拖延。适用于要求团队沟通特别好的职位。

面试选才的方式小组面试就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。缺点：对候选人压力太大。适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位建议小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。第四讲

面试流程及注意事项

1.求职申请表的重要性

2.行为表现和面试相结合

3.面试中怎样区分“事实”和“谎言”

面试公式

一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）

求职申请表的重要性

申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能，比如计算机、英语怎么样，等等。最后还应要求提供他原来所在公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。最后每个求职申请表都会写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话，然后底下亲笔签字确认日期，干什么用？也是为了吓退一批胆小者,确认是不是自己写的.行为表现和面试相结合面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么，他说什么，而且我问的只是过去的事情，不要让他开始就谈自己。(1)只选和工作有关的信息。评估所有与工作有关并需具备的技能，就能容易作出雇佣决定。(2)候选人之间信息一致，平等。同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”，更易于确定谁最适合此工作。(3)高信度，高效度。保证信息准确，容易作出有效的雇佣决定。(4)更好的归类存档。准确的笔记有助于在候选人之间进行比较。STAR方法

Ｓ是Situation，就是情景。Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。Ｒ是Result，就是结果你干了这个事，最后的结果怎么样。面试问题的纠正

错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？面试怎样区分“事实”和“谎言”

①如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致②如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书③情景与对策。第五讲

面试的目标和围度

1.面试的目标和围度2.考察销售代表的目标及围度3.考察部门秘书的围度4.考察人力资源经理的围度5.经理怎样根据围度设定面试计划6.怎样做面试前的准备工作

面试围度面试围度：将该职位所需考核的关键条件。应聘者软件技能是考察的重点。一个职位最好只设五个围度。重点对面试围度进行提问。销售代表的围度会自我指导和激励良好的沟通技巧有说服力，影响力能够交流技术信息专业的行动和举止部门秘书的围度会自我指导和激励良好的沟通技巧细心，周到具备本职位所需的技术信息专业的行动和举止人力资源经理围度会自我指导和激励与人和谐相处有说服力，影响力能够交流技术信息专业的行动和举止面试责权划分职位第一次面试第二次面试普通职员人事部＋用人主管人事经理＋用人主管主管人事经理＋用人主管人事经理＋副总中层以上经理人事经理＋用人主管人事经理＋总经理根据围度设定面试计划把面试围度写在面试计划表上针对面试围度进行提问第六讲结构化面试步骤及技巧

1.面试准备及技巧

2.面试开始的技巧

3.面试提问的技巧

4.结束面试的技巧

面试准备及技巧

办公桌上摆好应聘者简历。确定在简历中发现的问题。准备一些公司的资料注意名片的摆放位置熟悉面试围度，熟悉面试问题。确保面试的私密性，减少干扰。面试开始的技巧浏览简历你会发现的疑点：工作空档为什么频繁变换工作最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。面试开始的技巧亲自迎接应聘者作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他进入面谈的必要步骤介绍自己，跟他握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记解释面试时间长度、程序及要谈的问题面试过程的时间分配15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？

面试提问的技巧结构化面试提问的原则遵循定好的面试计划系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧直接在面试计划上记笔记以自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子

面试提问的技巧--问话技巧

1.修改面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。2.重述如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。”这叫重述。面试提问的技巧--问话技巧3.跳过然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。4.发展就是把问题引申出去，可以这样问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个ＳＴＡＲ来。

面试结束的技巧允许候选人有时间问问题，介绍面试的后续内容真诚地感谢候选人做好总结工作把笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整不要轻易许诺部门经理面试的时候要注意：就是在结束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，面试提问应注意的问题简历并不能代表本人的真实情况工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多的了解公司给应聘者更多的表现机会面试安排要周到注意自己面试时的形象第七讲

专业的结构化面试技巧

1.怎样问行为表现的问题

2.做完整的关于行为表现记录

3.倾听时全神贯注

4.掌握面试速度

5.维护候选人的自尊

6.非语言性暗示

问行为表现的问题

所谓行为性的问题，着眼于事实,是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。1.引导如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。

2.探寻探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？问行为表现的问题3.总结当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面的问题，对吗？”你想把他打断，就可以用总结性的问话方式。你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。4.直截了当直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？”就是直截了当的问话方式。问行为表现的问题5.开放型问题采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。比如：“你的团队工作怎么样？”“你的沟通技巧怎么样？”这都是开放型的问题。他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。做完整的记录做笔记的时候有一些注意事项：在面试计划上直接做记录用简短的话把他回答的案例、故事记下来要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么不要犹豫不定、左涂右改全神贯注地倾听面试也有一个“二十八十”的法则。比如说经理用20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，常犯的错误:打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言的信号处理信息不当掌握面试的速度总结性的问话候选人说得太长时，你可以说：“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？””你可以话锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”。运用肢体语言手心向下这是谈得太多的暗示。手心向上收到这个信息的时候，这是在邀请对方继续的暗示。短暂的停顿这是在邀请对方继续的暗示。维护应聘者的自尊面试前建立良好的关系。如微笑，握手等。面试中建立良好的关系。如感谢对方。整个面试过程要不停的称赞对方。巧妙的帮应聘者回到主题。理解对方的心情非语言性的暗示候选人也在观察你。你的一些暗示：如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头——虽然你一再地对他说：“你做得很好，你说得非常好”——但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。面试时，你也要注意你自己的肢体语言。实际上，候选人从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。第八讲

结构化面试的后续工作

1.面试之后应首先进行评估

2.面试评估中可能出现的误区

3.对关键职位的面试者做心理测评

4.取证的目的及如何进行取证

面试后的评估

再次确定职业围度。对照记录进行评分。根据分数确定人选。打分时要慎重，公平。面试评估的误区像我晕轮效应相比错误首因效应近因效应盲点心理测评

（1）反应性测验：心里测试卷（2）操作性实验：专家操作（3）情景模拟：无领导讨论文件框测试命题演讲做商业游戏取证取证时间应在发雇佣信之前，需经应聘者同意。目的：了解应聘者的工作经历了解其过去的职位所代表的含义第九讲

培训的战略及实务

1.在职培训特点

2.培训系统模型

3.培训需求的收集4.培训计划的制定什么是培训？

通过有计划地学习，培训集中于识别、确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。成人的学习方式成人的学习特点:自我意识比较强实践经验较多学习的目的性强记忆力弱分析力强成人对培训师的要求:印象深刻风趣激动人心内容充实有说服力培训系统模型培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)确定培训目标明确标准培训准备谁培训(who)培训的手段(where)培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果评价阶段培训阶段评估阶段培训需求=要求具备的—现在已有的

要求具备的现在已有的培训需求什么是培训需求分析

培训需求分析的信息搜集方法和信息来源：需求评估的信息搜集方法已有记录的搜寻面谈（个人，集体）问卷绩效考试评估中心观察工作分析信息来源：已有记录同事上级下级客户员工技能缺乏的原因变化科学技术在不断发展工作要求在不断调整员工合作加强培训计划的制定是按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

制定培训计划的依据

培训发展需求

组织发展计划

各部门工作计划

可以掌控的资源

制定培训计划的程序

1.确定培训目标提出目标

分清主次

检查可行性

设计目标层次

这次培训需要哪些预备知识

哪些目标要在其他目标之前完成

2.确立培训时间

-培训时机

-培训的持续时间

3.确定培训场所与设施灯光投影仪餐厅场所的设置4.确定培训者：选择培训讲师是否请得到这样的人；是否具有培训工作的经验？经费问题？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？兴趣问题？5.确定培训对象学习动机如何增强动机？知识准备-可以改进目前工作的人-有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人-有潜力的人谁最经常接受培训？高级经理（78%）中层管理者（76%）专业人员（73%）培训要转向一线员工1.任务分析法：找出工作难点或质量控制点2.缺陷分析法：对事故/缺陷产生原因分析3.技能分析法：员工技能状况分析4.目标分析法：对理想状态的人力资本结构和等级与现实状态的人力资本结构和等级进行比较分析分析方法6.确定培训项目及方法教学设施齐全完好

训练设备、训练工位足以够用

食宿条件适应不同层次学员的要求

外出参观、考察所需车辆专兼职教师的交通问题学习环境适宜后勤服务工作主要内容

参训人数不同的培训活动形式课程的正式程度培训者希望对课室的控制程度教室布置的决定因素学习目标的组成部分希望学员掌握何种技能或知识？希望学员具备什么态度？培训后学员需要知道什么？及必须知道什么？需要需要学员具备那些技能？有课前要求吗？培训要达到什么效果？可衡量吗？试图填补的差距多大？现有的资源如何？你的期望是什么？应该改变何种行为？人们如何得到培训？教室（94%）工作手册（77%）录影带（74%）讲座（71%）第十讲

培训方法的选择

1.讲授方法2.个案研讨法3.事例分析法4.角色扮演法5.示范法6.编序式自我研习7.经营管理游戏法不同的教学方法产生不同的效果讲授方法1、边说边教2、为某些教学目的进行的一次有准备的、正式的演讲3、内容必须是有激励性的、恰当的、是有组织的、有逻辑性且清晰的4、讲师确定要讲授的材料的方向和深度A简要描述讲授方法1、适用于大班课2、在短时间内传授大量的事实信息3、适用于课程介绍与引导4、使学员处于同一水平5、讲师便于掌控课程进度6、讲授的信息使学员无法从其他途径获取B讲授形式的好处讲授方法1、学员很少能有参与机会2、学员获得的反馈很少3、能运用的学习感观较有限4、教学各种技巧无效5、忽略了学员的个别差异6、对学员的学习效果不清楚C讲授课形式的受限处讲授方法有效的声音传送善用肢体语言在众多学员面前保持良好举止态度以清晰和有逻辑的思路组织和研发课题的能力洞察学员的细微反应的能力运用互动答问技巧提高学员参与度D讲师应具备特别的技能个案研讨法通过对案情的介入、研讨与参与，发现潜在的原则不用害怕现实的惩罚却能表达经营态度和检验经营感觉的有效途径宽松的气氛激发受训者积极、主动地探讨案例的真谛A简要描述个案研讨法建立自己独立思考的能力获得分析各种构想的技巧获得下达决策的技巧获得互相沟通构想的技巧获得整合分歧意见的技巧获得团队协作的技巧B讲授形式的好处个案研讨法必要的成熟度令人沮丧没有明确的答案仅有少数人参与讨论产生臆测的想法在事先需要时间来研读建议采取的行动方案在真实工作中较难获得反馈C讲授课形式的受限处个案研讨法了解分组组长所扮演的角色要有提供资料的能力要有引导和激发讨论的能力安排角色扮演中各种角色的能力控制讨论在规定的范围和时间内D讲师应具备特别的技能事例分析方法提供给学员有关一个时间或书面（或影像）的描述讨论中心可以围绕着事件、人物、相互作用、问题的范围、问题的起因重点及可能发生的过程通过分析事件及其过程使学员参与问题解决及作出决断A简要描述事例分析方法学员能积极参与共同建立技能建立最大限度客观性技巧建立澄清事件的技巧学员不需花太长的事件来准备B讲授形式的好处事例分析方法有趣可能使学员不够努力发现事实的效果与讲师的指导策略有直接关系C讲授课形式的受限处事例分析方法对案例中主要和次要细节的了解要有引导和激发讨论的能力维持讨论秩序，不流于仅有趣味而无含金量控制讨论进度D讲师应具备特别的技能角色扮演方法参与者担任特定的角色，演绎出有某些意义的事件按照自己对角色的理解自然而然的演绎出这些事件的解决方式通过与案例分析的授课方式一起使用可以用角色扮演来训练有关两个人或更多人之间相互配合的状况A简要描述角色扮演方法将研讨的问题栩栩如生地展现出来处理行为态度方面强调了感受的重要性有利于人际关系技能方面的练习B讲授形式的好处角色扮演方法参加的人数有限比较花时间可能会觉得幼稚可能会表演过头反馈可能不切实际C讲授课形式的受限处角色扮演方法设定情景的能力给参与者适当引导的能力引导其他学员进入预先设计的场景和状态的能力提供反馈的能力D讲师应具备特别的技能示范方法边教边做示范动作详尽的安排细节预演示范时便于所有人看的见听的着在传授各种技巧时应该紧接着进行实际应用通常是另外一种授课方式不可或缺的一部分A简要描述示范方法引人注目真实感可以示范如何做某件事情很有用地示范为什么某些事情可以有效果很有用地示范某些事情是如何产生效果的B讲授形式的好处示范方法必须安排好位置，使每位学员都可以看到听到在准备工作和示范过程中非常费时间时间会较长学员会不够积极参与C讲授课形式的受限处示范方法做好示范的前期作业提供卓越的示范的能力确认并验收参与者对于示范主题与流程的了解D讲师应具备特别的技能编序式自我研习给学员们的教程是一个编序式的自我学习过程，包括：绩效表现目标的准备将教学内容引入适合的方式来达到学习目标（形势根据教材的内容）通过检验与修订后，教程正式生效A简要描述编序式自我研习学习资料按顺序编排学员积极回答学员回答能立即得到确认对正确的答案可以强化错误率可以降低可以从简单向复杂循序渐进按照个人的情况来决定进度一对一辅导训练可以达到前后一致可以删除无关数据B讲授形式的好处编序式自我研习受到阅读能力的限制学员不同的进度导致了课程安排的问题很难找到合适的教材编写者在准备和评估上很花时间使其保持时效性的花费太高对于某些课题难以制定课程目标C讲授课形式的受限处编序式自我研习要有电脑软件的技能要有详细的编写和组织能力教材编写需以学习者为中心内容深入浅出且具有可持续性排定学员分段学习的能力D讲师应具备特别的技能经营管理游戏方法学员组成多个团队以互相竞争的公司形式展开经营管理游戏由于运用各种教学数据关系建立管理模型,团队的决策以绩效报告的形式反馈出来;团队所做的决策越多,收到的报告越多时间被压缩-----数月或数年的经营活动也许会压缩在短短的一天可以使用计算机A简要描述经营管理游戏方法不需承受错误决策造成的后果而能学习经验精力集中在建立战略性和长期经营规划可以全身心投入到角色中在整和各种相关因素并从判断方面获得经验B讲授形式的好处经营管理游戏方法可能感觉自己知道的东西比实际知道的多可能仅仅当成是在做游戏可能会忽略一些缺点可能会忽略现实生活中的重要考虑点高度基于数据因素学员回答的选择面较窄C讲授课形式的受限处经营管理游戏方法适当的导入保持学员高度兴趣水平点评的能力提供实务运作资料的佐证D讲师应具备特别的技能针对具体的工作任务

与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应

与企业培训文化相适应

取决于培训资源与可能性如何优选培训方法第十一讲

如何确保培训效果

1.使培训效果最大化的手段

2.培训成本控制——最适当的才是最好3.国内目前的四种培训渠道

4.如何保证学以致用

使培训效果最大化意识变化的四个阶段有意识，不熟练无意识，不熟练有意识，熟练无意识，熟练使培训效果最大化学习金字塔习惯技巧知识使培训效果最大化记忆金字塔学员记忆最快，最多的是：能在工作中得到使用的知识和技巧讲授时不做适当练习，口头传授，没有体会过程。培训时，教师没有使学习原理具体化使培训效果最大化专心听讲实践反馈培训成本控制培训成本没有固定的标准，应该对症下药－－最合适才是最好的！国内目前的四种培训渠道

国外顶尖大型管理顾问公司，在北京或全国各地办的分支机构。新加坡，台湾，香港等地的管理顾问公司在内地办的分支机构。国内民营自创的培训公司政府机构，大学，研究部门办的大型讲座。如何保证员工学以致用过渡学习将所学知识与工作紧密结合多阶段培训方案设置一个绩效辅助物积极利用培训的后续资源营造支持学习的工作环境第十二讲

培训效果评估及培训误区1.培训的四级评估2.培训评估的方法

3.培训的误区及避免方法

培训的四级评估-反应层次

评估学员对培训课程的满意测定或喜爱程度

受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。多采用培训效果问卷调查、与参训人员面谈、培训时观察等方法

衡量的尺度可以采取极好、很好、好、一般、差。

适用于普通课程

内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名程序等

-反应层次

-学习层次

培训的四级评估培训学习得到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求。

适用于技能或知识课程

评估方法有考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等

培训的四级评估-行为层次

培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。

看受训者在工作行为上发生的可观察的变化及培训前后的变化程度

适用于管理或转变态度的课程

主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等

解决办法：

小心选择适合这样做和值得这样做的课程

注意选择合适的评价时间

主管的配合很重要

充分利用咨询公司的力量

-行为层次

-结果层次

培训的四级评估对接受培训之后的员工工作业绩以及所在工作部门的集体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。

学员行为转变的结果层次的评估

培训前后学员在表现上有那些明显的变化？这些变化意味的价值是什么

一级评估在培训中进行

二级评估在培训中或培训结束时进行

三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行或在与培训内容相关的工作时进行

四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估或在与培训内容相关的绩效考核中进行。

培训评估的最佳时机培训评估的方法培训结束后进行当场测试结束一段时间后进行问卷调查电话访谈经理，客户学员的变化岗位观察法培训评估的误区不要给学员任何承诺不要让员工产生被迫培训的感觉第十三讲

新员工培训经验介绍

1.新员工入职培训的目的

2.入职培训内容3.入职培训的陷阱

4.成功的培训与失败的培训

新员工入职培训的目的降低流失率，232原则减少新员工适应工作岗位的时间展现清晰的职位特征和组织对个人的期望增强企业的稳定程度减少新员工的抱怨最重要的目的：使新员工融入企业文化入职培训内容组织设置员工福利工作职责介绍参观入职培训的陷阱

短时间给新员工灌输过多的知识，以致无法吸收给新员工安排初级工作导致不感兴趣过多的表格要填，手册要读，又要开始工作匆匆被介绍完毕后，就被推入工作中预防性管理方案：制定新员工培训计划书企业调查成功的培训学员热情很高，态度端正学员具有一定的学习基础针对性强有一个预先考试教材选择好老师的水平高学员的基础差不多集中培训，全脱产，要求严格有最终的测试，公开考试成绩培训的准备工作充分培训的组织严密对未来的实践有明确的指导意义受训者的愿望要明了企业调查失败的培训培训的目的不准确教材老化与实际结合不紧密学生的水平参差不齐教员准备不充分没有主线对学员不了解第十四讲

用人真谛--适才适岗

1.人才的职业发展阶段2.人才的职业倾向3.人才的职业定位人才的职业发展阶段成长期(0--14岁)探询期(15—24岁)确定期(24—44岁)维持期(45—65岁)衰退期(65岁以后)人才的职业倾向现实型研究型传统型进取型社交型艺术型人才的职业定位技术功能性职业领导性职业创造性职业自主独立性职业安全感的职业第十五讲

员工的职业生涯规划

1.设计员工的职业生涯

2.制定公司的人才梯队规划3.员工的人才测评设计员工的职业生涯用人的真谛:适才适岗职业生涯规划的内容:确保个人在组织中能得到提升确保组织中有合格的经理人才职业生涯规划路线分析我往那条路走价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走智慧/技能情商/性格我可以往哪走经济环境/政治环境组织环境/社会环境人生目标分析机会与挑战分析与他人的优势比较机会取向生涯路线确定职业取向目标取向制定公司的人才梯队规划每个经理级员工都要为自己找两个接班人地区经理替换表职位应聘者王明李东孙浩工作表现435何时提升2年后2年后2年后提升潜力85分78分87分地位排序231人才梯队规划的实施规定管理要求评估现有管理潜力确定个人职业生涯路线开发一套人才替换表第十六讲开发经理级的人才

1.如何评估现有经理的技能和潜力

2.如何培训和使用经理人才

评估现有经理的技能和潜力经理的角色1.人际关系类的角色(1)他是一个傀儡(2)他是一个领导者(3)他是联络员2.信息类的角色

(1)他是监听者。(2)他是传播者。(3)他还是发言人。评估现有经理的技能和潜力经理的角色3.决策类的角色(1)经理有自己的工作要干，(2)要不断地解决麻烦。(3)资源分配者。(4)谈判者。评估现有经理的技能和潜力一个总原则是：越往高层的经理，技术培训应该越少，而培训宏观的组织能力、洞察力应该越多，这样才是对症下药。硬性技能包括知识的掌握和能力的运用。软性技能的专业名词叫基于价值观基础上的技能。每一个公司都有自己的价值观.如何培训和使用经理人才1.挂副职2.教练政策3.做管理游戏4.案例学习5.参加外部研讨会6.行为模仿

第十七讲中小型企业如何使用人才

1.中小企业用人四步曲

2.案例分析——诺基亚、索尼

中小型企业用人四部曲

通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过来，对企业的认同可能也没有大公司那么大。中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上哈佛商学院。因此，中小企业在用人方面常采用四步法：

第一步:问题评估用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老板对公司未来的计划。财务方面：①看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；②看你的利润是在增加还是在降低；③看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。组织方面(一个一个部门分析)：销售部门定单在不断增加吗？生产部门存货问题需要注意吗?财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗?人事部门有完整的招聘、培训系统吗?有效吗？第二步:管理审计和评估(1)管理人才的选拔和发展在中小型企业中非常重要，(2)可以从以下几方面开始评估：计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力。(3)管理审计和评估要问的问题在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围第二步:管理审计和评估他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训他们部门的薪酬是否公正?就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意?员工是否满意他们正在从事的工作?部门与员工之间的关系是否让人满意?就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息?第三步:分析发展需要

你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课程来修正。如果这个人没有发展潜力了，那么你就没任何必要再发展他了。另一个极端是，步骤二出现的问题可能只是由于缺乏知识，例如让你的会计去参加有关会计的课程就能解决问题。另一个问题必须要问的是你作为一个企业老板自身是否也需要充电，还是完全退出领导层?第四步:确定替换需求

分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验，然后用这个职位的要求去套你要招的人。

第十八讲

员工的授权

1.授权的模式

2.授权的误区和避免方法

授权的模式1.为何授权一个公司最大的不幸就在于：(1)有才不知(2)知而不任(3)任而不用不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。——贝尔公司董事长2.高层经理何时授权(1)自己没有足够的时间用在管理和决策上(2)自己的时间总不够用(3)需要经常把工作带回家去做(4)总感觉别人做事没有自己做的放心(5)要求员工每件事都向自己汇报(6)自己有很多事务性的事要做3.授权的流程

4.授权的原则

(1)授权要完整(2)授权要有层次(3)职责和权力相符(4)给予适当的协助(5)让被授权者直接参与(6)避免逆授权(7)授权要有控制授权的误区和避免方法

1.授权的误区(1)将不好做的工作授权给下级(2)下级有责无权(3)授权控制不当(4)授权速度太快(5)喜欢用自己的观点去引导员工(6)自己重新做一遍(7)当着下级或下属的面进行批评(8)下级得不到赞赏2.授权误区的避免方案对授权进行预防性管理。把授权的程度高低按从低到高的顺序来进行排列：(1)你告诉我情况，我来决策(2)你告诉我几个建议，我来选择(3)你告诉我你希望如何做，我同意后你再做(4)你告诉我如何去做，在我反对前，你继续去做(5)你可以去做，但事后要让我知道你如何去做的(6)你可以去做，不需要与我联系在授权时最关键的一点就是要根据被授权的对象选择相适应的授权程度。

第十九讲

留人的激励模式

1.马斯洛的人类需求理论

2.赫茨伯格的双因素理论

3.麦戈莱伦的成就需求理论

4.弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论

马斯洛的人类需求理论

赫茨伯格的双因素理论

贺茨伯格的双因素理论：(1)激励因素：包括工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步；(2)保健因素：包括公司政策与行政管理。工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等。保健因素做到极致，员工对它只是没有不满意，而决不是满意。另外一个激励因素，包括工作本身的挑战性、社会承认度、带来的成就感以及有没有发展和进步的机会等，它能直接导致满意。保健因素只能达到没有不满意，激励因素的最高境界则是满意。麦格莱伦的成就需要理论

任何人，不论在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就、权利和友情等需要。每个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。

成就主导型

表现特征渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的适度的冒险以目标为中心进行工作善于制订解决具体问题

留人措施为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈

权利主导型

表现特征喜欢与他人进行比较渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完成任务害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施让他们做完整的工作，避免做协调性的工作尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制订使他们有权利控制他们自身的工作友情主导型

表现特征喜欢与他人进行交流渴望被别人喜欢希望能参加一个小团体喜欢参加大型的社会活动留人措施让他们在团队中进行工作尽量对他们的工作进行表扬和认可让他们做协调性的工作弗隆的期望理论

当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标。一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素：期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE)。即M=E·V老师以考大学为目标来激励学生努力学习，显然效果是因人而异的：①成绩好又认为考大学重要的，显然会努力(E，V均高)；②成绩好，但认为考大学无用的学生却得不到激励(E高V低)；③成绩差，不管他认为考大学重不重要，他认为自己无论如何也考不上大学，对自己的学习能力完全丧失了信心，对成绩差的学生而言，激励作用也不大(E低V高)。亚当斯的公平理论员工总是自觉或不自觉地将自己的付出和所得同相关人员进行比较，即：自己的付出/自己的所得＞或＜别人的付出/别人的所得当一个人感到自己的贡献比别人大时，他可能会减少自己的贡献；如果自己的结果比别人少，这个人就会增加自己的结果，如要求加工资；个人可能在心理上歪曲贡献和结果，也许他会认为她比参照人少做了工作或多拿了报酬；或别人应多做工作而少拿报酬。

第二十讲

其实留人并不难

1.中国企业新旧激励机制对比

2.激励机制的运行流程

3.企业薪酬福利系统

4.福利百宝箱

中国企业新旧激励机制对比

旧的金字塔式激励机制示意图

中国企业新旧激励机制对比新的金字塔式激励机制示意图运用薪酬、福利方案留人1.直接薪酬和间接薪酬经济的薪酬分直接和间接薪酬。(1)直接的薪酬：奖金、提成、佣金、加班、倒班、午餐、交通、电话等各种补贴、年底的双薪、股票的红利等等；(2)间接的薪酬：保险计划、员工服务、教育储蓄、退休金的补充计划、带薪的休假、免费的咨询、缺勤支付、病假支付、免费使用休闲设施、托儿中心等等。2.非经济的薪酬(1)成果型：包括成就感、胜任感、发展机会、影响力；(2)过程型：包括提供有挑战性的机会、弹性的工作时间、电子通勤，融入学习性的组织，获得相应的授权。

福利百宝箱

奖励等级

具体奖励方案

A等（相当RMB7000元的奖励）

(1)新、马、泰7日游(2)港、澳购物5日游(3)携家人海南双飞或昆明双飞7日游(4)JVC家庭影院一套(5)“合家欢”家庭保险计划一套

B等（相当RMB3000元的奖励）

(1)海南或昆明双飞7日游(2)“海尔”金王子冰箱一台(3)“亲子培养计划”保险一份(4)CISCO认证培训

C等（相当于RMB1000元的奖励）

(1)康乐宫半年健身卡一张(2)花水湾温泉度假村周末消费卡(3)“中脉”远红外颈椎治疗保健仪(4)顺峰海鲜城就餐代金券1000元

第二十一讲

中小型企业留人方法

1.没有规矩不成方圆——制度留人

2.工作着是快乐的——事业留人

3.家的感觉真好——企业文化留人

4.得人心者得天下——感情留人

5.有钱用在刀刃上——福利留人

没有规矩不成方圆—制度留人

制度管人制定完整，规范的流程对特殊人才采取特殊政策关键人才，特殊人才，后备人才。对前者要给予特殊破例政策，后者给予鼓励政策。工作着是快乐的——事业留人

实现个人价值和实现自我工作设计贯穿员工的全部工作过程。岗位轮换工作内容丰富化工作职责扩大化家的感觉真好—企业文化留人

关键要求企业给员工带来家的感觉。方式：拓展训练沟通培训过生日得人心者得天下——感情留人多对员工的工作表示关心多对员工的生活表示关心视员工为工作伙伴发挥赞扬的威力信任自己的员工偶尔向员工透露一点小秘密有钱用在刀刃上—福利留人薪酬方面福利方面：在企业内部设立心里咨询，法律咨询服务提供额外的住房贷款福利替关键岗位人员购买人寿保险提供免费的饮料和点心为优秀员工提供进修和培训的机会第二十二讲

员工的离职管理

1.什么是淘汰管理

2.员工离职前的征兆

3.专业的离职面试

淘汰员工能给企业有什么好处？

刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的。刺激新的管理方法的引进。有机会辞退不