闽恒内训职业经理人基本素质

职业经理人基本素质人力资源部广西钦州市闽恒物流有限公司

内训教程－职业经理人基本素质◎思维技能◎组织技能◎绩效管理◎个人风采1/195.31-1人力资源部内训教程－职业经理人基本素质2/195.31-2拟订计划制定决策解决问题思维技能人力资源部内训教程－职业经理人基本素质3/195.31-3人力资源部团队建设领导力培育部属组织技能内训教程－职业经理人基本素质4/195.31-4人力资源部制定标准成果管制绩效考核绩效管理内训教程－职业经理人基本素质5/195.31-5人力资源部专业风采主持会议沟通表达个人管理○职业经理人是什么样的人？○以担任管理职务为职业的人才：

职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，6/195.31-6职业经理人的素养对职业经理人的理解人力资源部职业经理人的基本素养数字方面经营方面阅读理解方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面人力资源部7/195.31-7人力资源部职业经理人的基本素养数字方面经营方面阅读理解方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面大专以上程度精通资产负债表、损益表的内容能带领10人左右的部属了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题具备基本健康方面的知识精通一种以上技能服装、仪容要符合身份突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右能在众人面前畅谈一小时左右8/195.31-8K—专业知识（物流、商业、法律、产品、科技、管理等）A—敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）S—纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）职业经理人所需要的职业化能力9/195.31-9人力资源部1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。职业经理人的七项恶习10/195.31-10人力资源部第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第三：接受先进的系统化培训；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。如何培养职业经理人11/195.31-11人力资源部变化增快竞争激烈成本提高现今企业面临的挑战12/195.31-12人力资源部现今企业竟争的趋势13/195.31-13人力资源部快速反应能力学习型组织权利结构特征跨文化管理四满意目标创新知识开阔战略没有管理的管理弹性系统将人力化为企业团队企业决战成败的关键企业最重要的资源未来管理的主旋律管理文化的升华人力资源部企业环境发展的趋势模块化虚拟化知识化网络化反中介化集中化创新化产业连一体化协调化整合14/195.31-14企业成功要诀15/195.31-15人力资源部开发客户保住客户外部效能内部效能建立愿景制定战略分配资源高层管理的任务16/195.31-16人力资源部管理工作战略理念一般管理中层管理的任务17/195.31-17人力资源部制定标准建立程序实施管理个人态度与技能员工素质平台员工管理平台市、商、船、箱、人、财企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导何去何从所有员工初级主管高层管理中层管理企业架构人力资源部18/195.31-18职业经理人的基本素质19/195.31-19人力资源部KHSAM专业知识良好习惯积极态度纯熟技能强烈的动机职业经理人应有的动机（M）20/195.31-20人力资源部生活质量上司认同部属支持事业成就自我实现职业经理人应有的知识（K）21/195.31-21人力资源部法律政策人力行业公司职业经理人应有的态度（A）22/195.31-22人力资源部主动负责追求卓越以身作则乐观积极忠诚肯干职业经理人应有的习惯（H）23/195.31-23人力资源部保持健康终生学习自我反省善用时间掌握信息职业经理人应有的习惯（H）24/195.31-24人力资源部互赖(我们)独立(我)依赖(你)公众成功个人成功以终为始要事第一双赢思维统合综效不断更新知彼解己主动积极职业经理人应有的习惯（H）25/195.31-25人力资源部3.要事第一个人管理的习惯1.积极主动个人愿景的习惯2.以终为始个人领导的习惯4.双赢思维人际关系领导的习惯5.统合综效创意合作的习惯6.知彼解己同理心沟通的习惯7.不断更新持续更新的习惯管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程;管理是协调别人的活动过程。管理的定义26/195.31-26人力资源部通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效;－－运用各项技术;－－使用各种资源;－－达成组织目标.管理的实质27/195.31-27人力资源部人、时（间）、物（品）、（金）钱客户、信息、技术、管理的对象（资源）28/195.31-28人力资源部职业经理人的日常工作29/195.31-29人力资源部1.设定目标4.评估绩效2.组织资源3.激励与沟通5.培养人才职业经理人的工作？工作是什么?工作是对他人产生价值的一种活动;价值是什么?价值是对他人产生的一种贡献.评价职业经理人的新标准30/195.31-30人力资源部客户满意度竞争优势赢取过去效率提升业绩提升管理者贡献的关键点现在职业经理人与领导的区别31/195.31-31人力资源部内训教程－第一项修炼—制定计划32/195一，19-1人力资源部计划的重要性计划的定义计划的要素计划的种类目标型计划的步骤目标型计划的技巧计划的重要性33/195一，19-2人力资源部重要性预见性掌握度集中性设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的定义34/195一，19-3人力资源部计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功的关键计划的要素35/195一，19-4人力资源部不同管理阶层负责计划的内容36/195一，19-5人力资源部层次计划范围时间幅度主要内容高层管理全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中层管理部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初级管理工作小组短期日常计划、费用计划中层管理制定计划的目的37/195一，19-6人力资源部中层管理制定计划的目的计划要能配合上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准经理人的首要任务便是能制定计划：——长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；关键技巧：——分辨三种不同类型的计划

1，有特定目标非例行性的——项目管理计划

2，例行工作的——日常管理计划

3，处理——问题的处置计划拟定计划38/195一，19-7人力资源部上级的需求（目标、要求、战略、策略）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；应对未来的需要（人才培养、技术开发）。制定计划的起点39/195一，19-8人力资源部目标型计划的步骤40/195一，19-9人力资源部描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标一，描绘结果清楚生动描绘期望结果使用视觉、听觉、想象可用图片、模型、图表目标型计划的步骤41/195一，19-10人力资源部二，任务展开心理图象法目标树——列出所需任务——展开到能掌握为止目标型计划的步骤42/195一，19-11人力资源部二，任务展开目标型计划的步骤43/195一，19-12人力资源部任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩船集装箱箱管主管船务主管三月完成一月完成人员资金三，统计资源列出所需资源分成必要、必须统计与评估掌握关键资源目标型计划的步骤44/195一，19-13人力资源部四，排列进度依照顺序排列使用PERT或甘特图评估与修正目标型计划的步骤45/195一，19-14人力资源部目标型计划的步骤甘特图示例46/195一，19-15人力资源部已实施；未实施；五，重点管理成功关键（找出1、2个关键要素）待解决问题里程碑（起点、分叉、结合点）目标型计划的步骤47/195一，19-16人力资源部目标型计划的评估标准48/195一，19-17人力资源部SMART法则：S——具有吸引力的；（明确的）M——具体的、可衡量的（数字化）；A——合理可行的；（可达成的）R——便于记忆的；T——有时间限制的；个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制目标型计划的评估标准49/195一，19-18人力资源部SMARTWHY—为什么要制定这个措施？WHAT—到达什么目标？WHERE—在何处执行？WHO—有谁负责完成？WHEN—什么时间完成？HOW—怎么执行？明白计划中的5W1H？50/195一，19-19人力资源部决策的重要性决策的风格决策的误区决策的程序优秀决策者的特质内训教程－第二项修炼—制定决策51/195二，25-1人力资源部经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；制定正确的决策是重要的能力；制定决策52/195二，25-2人力资源部前提假设推论能力信息收集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏弈竞局理论面对压力的心理素质如何避开心智模式决策的技能53/195二，25-3人力资源部决策的重要性54/195二，25-4人力资源部重要性成败的起点行动的依据效果的保证决策的风格55/195二，25-5人力资源部公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型独裁专制型协商型群体决策型弗鲁姆的三种决策类型运用思考动作快、事必躬亲攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派公牛的风格56/195二，25-6人力资源部靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情老鹰的风格57/195二，25-7人力资源部喜欢思考分析冷静踩刹车猎犬的风格58/195二，25-8人力资源部凭直觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守蜜蜂的风格59/195二，25-9人力资源部九种人格类型60/195二，25-10人力资源部9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思考型人物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型关系组型行动组型情感组：2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；4、具创造力、直观、内向、忧郁；行动组：5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；关系组：8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；9、平静详和、另人安心、被动、漠然；1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；九种类型的行为特征61/195二，25-11人力资源部三种组型的辨证结构62/195二，25-12人力资源部关系组情感组行动组9、远离关系7、行动发展过度4、情感发展不足8、关系发展过度1、关系发展不足6、远离行动3、远离情感2、情感发展过度5、行动发展不足两面人不动人依赖人我是什么类型？人力资源部63/195二，25-13按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；决策的分类64/195二，25-14人力资源部决策性质与决策者地位的关系65/195二，25-15人力资源部管理决策战略决策事务决策管理决策高层决策中层决策基层决策决策的程序66/195二，25-16人力资源部重大影响问题或机会有原则可循？依照原则或改变原则无伤大雅会再度发生？订立原则做或不做专案研究没有解答多重选择期望答案类型YNYNYN决策的五个要素67/195二，25-17人力资源部确定性质是否常态？找出边界条件目标、最低目标达成目标的正确途径：正确的折衷同时考虑如何执行，谁来执行执行中收集反馈以便修正（总会有错）管理者的基本决策问题68/195二，25-18人力资源部总是这么忙？这么乱？什么是对的？什么是错的？管理者的基本问题匆忙的：急就章逃避的：慢郎中瞎眼的：误判信息跳跃推理：固有偏见：决策的误区69/195二，25-19人力资源部包容能力轻重缓急倾听达成共识避免先入为主保持弹性吸收各方意见成本和困难度目标清晰优秀决策者的特征70/195二，25-20人力资源部1、创造宽松的气氛；

——使每个成员都能积极参与意见；

——鼓励沉默的人发表意见；

——领导要与大家平等；

——领导不要过早地发表带倾向性的意见；

——领导者四忌：说得太早说得太多过早地评论、评价诱导集体决策中领导者的责任71/195二，25-21人力资源部2、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉“闪光点”；5、善于提炼、归纳、总结；集体决策中领导者的责任72/195二，25-22人力资源部经验性决策73/195二，25-23人力资源部这项决策必须由我来作吗？我将怎么作？这项决策值得我作吗？这项决策必须在什么时候作？已掌握了作决策的必要事实吗？群体性决策的有效性分析74/195二，25-24人力资源部考虑周密、减少盲点集体参与、人人负有责任感集思广益、提高决策质量有利于对决策的理解利群体性决策的有效性分析75/195二，25-25人力资源部群体压力易随意附和威望高的人易左右整个群体重大决策因怕担责任而随大流使决策更具风险性意见被否定感到丢了面子，变是非之争为意气之争弊问题的类型问题解决程序问题解决的方法内训教程－第三项修炼—问题处置76/195三，11-1人力资源部界定问题、搜集资料分析问题、找出问题根源找出解决方案解决问题的技能77/195三，11-2人力资源部问题的类型78/195三，11-3人力资源部显现型潜在型改善型解决问题的程序79/195三，11-4人力资源部问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向收集点子想到就写法BRAINWRITING脑力激荡法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法THEDELPHIMETHOD解决问题的方法80/195三，11-5人力资源部先决定你要讨论的主题是什么；轮流提出点子；在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了；脑力激荡法81/195三，11-6人力资源部把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；每个人写下3个点子，然后把表格放在中间；要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；交换表格，直到每人手上的表格填满为止；要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）想到就写法82/195三，11-7人力资源部想到就写法的表格83/195三，11-8人力资源部掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；分类图法84/195三，11-9人力资源部每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；达飞法85/195三，11-10人力资源部小组研讨如何掌握上述几种方法？人力资源部86/195三，11-11团队的特征团队三要素团队形成过程内训教程－第四项修炼—团队建设87/195四，15-1人力资源部团队三要素88/195四，15-2人力资源部寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异团队领导力关系建立方法统一建立共同远景与目标的能力调和与应用成员差异的能力制定共同规范整合新进人员从经验学习、引导团队找寻正面方向促进建设性的冲突团队建设的技能89/195四，15-3人力资源部深度汇谈探询与辩护团队动力问卷调查内部营销团队建设的方法90/195四，15-4人力资源部团队成员相互认同；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员各司其责；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。有效团队的特征91/195四，15-5人力资源部GROUP与TEAM92/195四，15-6人力资源部分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度渐强渐弱TEAMGROUP有效人际关系的四个基本条件93/195四，15-7人力资源部着眼于贡献团队合作自我发展培养他人意见沟通贡献关系沟通94/195四，15-8人力资源部有效贡献促成有效的人际关系有效的沟通意见沟通团队合作自我发展培育他人一种感知一种期望造成需求管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）建设性的人际关系95/195四，15-9人力资源部团队的形成过程96/195四，15-10人力资源部形成期凝聚期成熟期团队的形成期97/195四，15-11人力资源部强调控制、不宜过度授权远见、能力、清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）清楚的规范、严谨的纪律形成期领导力关系方法凝聚期领导力关系方法增加自由、坦诚、弹性按构想行事鼓励、支持、建设性歧见鼓励创新、容许失败团队的凝聚期98/195四，15-12人力资源部团队的成熟期99/195四，15-13人力资源部成熟期领导力关系方法激发活力、承担风险定期评量、用人之长协作、认同目标、追求绩效肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标人力资源部真难办？伤脑筋？100/195四，15-14怎么才能搞定？人力资源部101/195四，15-15内训教程－第五项修炼—领导技能102/195五，12-1人力资源部领导效能想法失败成功无效有效领导力影响一个群体实现目标的能力管理主要处理复杂问题领导主要处理变化的问题要达到最佳效果，管理和领导同等重要大部分组织领导不足管理过度领导力=尊重X信任人力资源部103/195五，12-2外部营销管理的效能=———————

内部营销

有效行动管理的效率=———————

耗费心力效能与效率104/195五，12-3人力资源部意愿=吸引力+专注度+兴奋度能力=知识+经验+技巧个人效能=（吸引力+专注度+兴奋度）X（知识+经验+技能）个人效能=意愿X能力105/195五，12-4人力资源部能够不断自我超越、严以律已、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；——如何促使部属从表面服从到真心奉献；——如何使士气低落的人重振士气；——如何使成功的人不志得意满而停滞不前；——如何使粗心的人不致酿成大祸；——如何使利益不同的人相互支持；领导力106/195五，12-5人力资源部分辨部属的技能与现状；选择适当的领导风格；情绪的认知、控制与调节；关系行为；指示行为；EQ调节、压力缓解；信念重朔等；领导技能107/195五，12-6人力资源部关系行为关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为告知、命令明确的指示

5W2H(WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE）

（HOWMUCH/HOWMANY)领导者的行为108/195五，12-7人力资源部领导者的行为109/195五，12-8人力资源部低指示高指示高关系低关系参与式教导式授权式指挥式下属的准备度110/195五，12-9人力资源部指挥式教导式参与式授权式有能力没能力没意愿没信心有意愿有信心采用什么方式？授权？控制？人力资源部111/195五，12-10人力资源部领导理论泰勒科学管理梅奥人际关系韦伯组织理论法约尔一般管理勒温领导风格类型马斯洛需要层次斯金纳强化理论菲德勒权变管理布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体112/195五，12-11领导理论麦克利兰成就动机理论赫茨伯格双因素理论弗鲁姆期望理论杜拉克有效的管理者威廉.大内Z理论圣吉学习型组织人力资源部113/195五，12-12培育的重要性培育的含义培育的两难“管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”内训教程－第六项修炼—培育部属114/195六，11-1人力资源部培育部属的重要性115/195六，11-2人力资源部培育部属的重要性人材变人才降低风险分担任务提高士气提高成效对部属素质的提高一是意愿的提高二是能力的提高培育的含义116/195六，11-3评鉴培训需求制定培训目标编写培训教材各种培训方法应用教学工具评鉴培训成果培育部属的技能117/195六，11-4人力资源部培育部属的难点118/195六，11-5人力资源部深度与广度数量与质量稳定与变动成本与效益任务与培训培育部属的系统思考119/195六，11-6人力资源部培训能力绩效稳定上岗前接受新任务犯错时遇到特殊的情况定期培训工作检讨授权之前升迁之前部属请教培育部属的时机120/195六，11-7人力资源部OJT培育法（职场指导法）能力启发法（意愿、思维、综合能力）系统栽培法培育部属的方法121/195六，11-8人力资源部说明示范操作边做边说定期检查OJT传授法步骤122/195六，11-9人力资源部态度知识技巧启迪方法步骤123/195六，11-10人力资源部挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认系统栽培法124/195六，11-11人力资源部确认对象设定目标安排课题实施培育检查修正制定标准的技能制定标准的工具制定标准的程序制定标准的方法内训教程－第七项修炼—制定标准125/195七，12-1人力资源部制定标准的重要性126/195七，12-2人力资源部制定标准的重要性考核的依据执行的依据提高效能降低损耗明确目的与目标判别需要标准化的项目；工作分析、作业研究；评估与制定合理标准、形成书面材料；培训制定标准的具体技能127/195七，12-3人力资源部流程图管制图检查表分类法动作研究制定标准的工具128/195七，12-4人力资源部制定标准的程序129/195七，12-5人力资源部选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训工作分析——即确定工作的任务和任职资格；——了解工作的特点；——了解胜任工作的人的特点；——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；——工作说明书即工作内容；——工作规范即任职者特点；工作分析130/195七，12-6人力资源部工作活动；工作中人的行为；工作中使用的工具；工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；工作背景（物理环境、工作时间）；工作对人的要求（KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。工作分析需要收集的一般信息131/195七，12-7人力资源部工作分析的作用132/195七，12-8人力资源部工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核薪资报酬员工培训落实职责工作分析的步骤133/195七，12-9人力资源部确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范收集工作分析的方法134/195七，12-10人力资源部访谈法问卷法观察法日志法关键事件法考虑要周详不一定完美相关人员参与考虑合理性简单易懂制定标准的注意事项135/195七，12-11人力资源部主管重视建立共识充分理解奖惩配合贯彻到底制定标准的要领136/195七，12-12人力资源部管制的含义管制的原因管制的两难管制的方法管制的时机内训教程－第八项修炼—成果管制137/195八，7-1人力资源部提早发现差异确保目标的达成侦察错误防止舞弊管制（检查）的含义138/195八，7-2人力资源部执行的人员不同环境变动资源变动

——分辨该管与不该管的事——将事后处置提前为事前管理与事中管理；管制（检查）的原因139/195八，7-3人力资源部管制（检查）的两难140/195八，7-4人力资源部检查不足检查过度管制（检查）过渡141/195八，7-5人力资源部创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极管制（检查）不足142/195八，7-6人力资源部问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任管制的方法143/195八，7-7人力资源部管制的方法现场观察法问卷调查法记录分析法人员访谈法为何需要考核绩效考核的程序考核项目考核的时机和考核注意的事项内训教程－第九项修炼—绩效考核144/195九，14-1人力资源部绩效考核与企业基本情况——要奖励哪种类型的人？——组织形态如何？——生产业、服务业、创新型、成本型——组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？）——员工的需求层次？绩效考核145/195九，14-2人力资源部找出关键绩效指标将绩效指标转换成员工行为标准制定绩效标准评价成果的面谈、沟通技巧绩效检讨与指导修正的能力不同类型员工的激励策略绩效考核的技能146/195九，14-3人力资源部确保成果激励士气提高实力强化公司竞争力为何要考核147/195九，14-4人力资源部考核的目的148/195九，14-5人力资源部考核目的人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据360度绩效考核制度149/195九，14-6人力资源部360度绩效考核自我评估项目主管部属直属主管同事其他主管客户根据工作的性质而定；依公司的策略目的而定；依行业别的性质而定；工作性质——投入（INPUT）、过程（PROCESS）、产出（UOTPUT）；————三个向度。INPUT——付出；PROCESS——行为、态度；OUTPUT——业绩、管理绩效；行业别——行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）绩效考核的方向度150/195九，14-7人力资源部银行业百货业1、业务量2、正确性3、敏捷性4、研究力5、完全性6、勤勉性7、精巧度8、督导力9、理解度10、记忆力11、协调性12、自制力13、持续性14、业务态度15、知识16、健康柜台人员1、容貌仪态2、工作知识3、商品知识4、服务态度5、敏捷性制造业督导者1、人际关系2、品质管理3、进度控制4、维护5、指导性6、作业知识7、信赖度8、判断力9、主动性10、创造力11、健康人力资源部151/195九，14-8经理人绩效考核的方向度152/195九，14-9人力资源部

考核做决策影响他人资讯搜寻与给予关系建立自我管理专业知识的理解激励、奖赏问题解决规划与组织咨询与授权监控、澄清信息的告知了解企业运作运用专长运用财务统计技术冲突管理、团队建立人际网络、支持部属行事诚正展现适应力发展自我成就动机绩效考核的方法（一）153/195九，14-10人力资源部过去导向考核法评估尺度法检核表法强迫选择法重要事例法行为定锚法目标管理法绩效考核的方法（二）154/195九，14-11人力资源部人员比较法排列法配对比较锚法强制百分比分配法绩效考核的方法（三）155/195九，14-12人力资源部未来导向考核法自我评估例法心理评估法评价中心法目标达成性（公牛）规范遵从度（猎犬）学习与创新（老鹰）团队关系（蜜蜂）忠诚度考核的项目156/195九，14-13人力资源部定期（日、周、月、季、年）不定期（转正、升迁、调职）环境适宜信息正确双向交流建议要具体考核的时机与注意事项157/195九，14-14人力资源部会议类型成功会议的要诀如何做好准备工作会议的程序主持人的角色如何应付状况如何做好会议记录增加会议效果的技巧内训教程－第十项修炼—主持会议158/195十，14-1人力资源部讨论型会议——沟通意见、交流信息传达型会议——传达信息、发布信息；共识型会议——产生共识、激励为主；会议的三种类型159/195十，14-2人力资源部会议的类型共识型传达型讨论型如何分辨会议的类型？会前的准备工作；议题的选定；参与会议人员的确认；场地的布置；座位的安排；主持会议的技能（一）160/195十，14-3人力资源部主持人如何控制场面与时间；如何作会议记录；如何处理争议；如何引导发言；如何作成结论；会后如何跟进；未尽事宜的协调等；主持会议的技能（二）161/195十，14-4人力资源部明确的目标正确的对象适当的主持人事前的充分准备会议管理能力成功会议的秘决162/195十，14-5人力资源部确定主题确定内容决定主持决定对象决定时间准备材料准备场地会前协调如何做好准备工作163/195十，14-6人力资源部会议的程序164/195十，14-7人力资源部开场白主持人引言议题讨论决议临时动议结语决议主持人的角色165/195十，14-8人力资源部控制程序掌握时间维持秩序引导发言一言堂或一言不发——指定发言；——人少可轮流；——人多，指定有代表性的发言；离题——有关吗？（提问一下）——提醒主题；如何应付状况（一）166/195十，14-9人力资源部独占——谢谢！时间关系、、、——主持人往他身边靠近，手拿话筒、、、主管在场——希望别先表态，让大家先讲；——有人让你讲，“我想再听听大家的”——留面子，不做结论；如何应付状况（二）167/195十，14-10人力资源部冲突——休会、调节；——喝水、休息一下；沉闷——休会、做做活动；无法达成共识——决策或再议；——请总经理裁决或再议；如何应付状况（三）168/195十，14-11人力资源部指定专人准备笔记、录音设备规定格式（程序、符号等）内容与会人员签名如何做会议纪录169/195十，14-12人力资源部主题日期、时间、地点主持人（谁）出席、列席讨论议题发言内容结论与提示临时动议（会后对照录音作出完整记录）会议内容的纪录170/195十，14-13人力资源部充分准备选对主持人事前协调适当硬件使用视听设备提高沟通能力（需要一定的热身）适当时间增加会议效果的技巧171/195十，14-14人力资源部沟通模式有效沟通的要诀沟通的方式表达的方式内训教程－第十一项修炼—沟通表达172/195十一，13-1人力资源部沟通表达173/195十一，13-2人力资源部书面沟通