高效招聘与面试技巧

高效招聘与面试技巧目录第一部分建立对招聘工作的正确认识第二部分如何实施完整的招聘流程第三部分胜任能力模型在招聘管理中的运用第四部分结构化面试理论与实践第五部分招聘中的细节技巧运用第六部分人才测评的主要方法与技术员工不仅是人力“资源”、更是人力“资本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。成功招聘,理念先行-人是资源么?员工有累不轻谈理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力成功招聘的保障机制-如何保持吸引力第一，费用第二，时间第三，人员反复流失，影响正常工作连续性与保密性第四，引起组织的内部冲突，企业形成隐性病态招聘失败的成本理念之一:最好的不一定是最合适的理念之二:坚持用人所长理念之三:[学历]不代表[能力];[经历]不同于[经验]；理念之四:强调企业文化的认同感企业人员招聘的八大正确理念

“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？你看清楚，我给你做个示范。”说着，考官扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。“如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我等你一星期。”

思考：如果你是面试主考官，你估计会出现什么情况，你如何针对性给出用人判断？

情景分析：理念之五:招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”理念之六:宁缺勿滥，“请神容易送神难”理念之七:招聘既有“科学性”，又有“艺术性”理念之八:招聘工作只有开始，没有结束企业人员招聘的八大正确理念选才过程中,HR部门的职责人力资源部的职责主要包括：人力规划与招聘需求确认设计申请表格、面试题库等组织笔试、面试人才综合测评背景调查（某些关键职位的需要）参与录用决定（人力资源部只是建议而无权直接决定）为直线经理提供适当的面试技巧培训和咨询选才过程中,用人部门的职责用人部门的职责主要包括：向人力资源部提供具体职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。面试候选人。做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由分管领导决策。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。专题讨论“招工难”将演变成为一种常态2011年春节以来，几乎是全国各地都出现“一工难求”的现象，尤其是经济发达的地区，“招工难”一时成为企业最为头痛的第一大事。招聘工作的“两面”性一方面，我们强调招聘工作是理性的，并可以科学预测的；另一方面，我们必须承认面试在特定环境下又是很感性的、并根据不同企业情况有相当复杂性、甚至于主观性。一、为什么企业“招工难”？1、随着产业的转移与调整，大批有经验有技术的工人回到中西部。2、金融危机以来，企业不理性的大裁员，迫使政府出手支持回乡务工人员就地创业，加之我国的惠农政策，使广大回乡不愿意再外出务工；3、现在外出务工的高峰人群为后80\90的一代，而这一代大都是独生子女，吃苦的精神和外出创业的热情都不是很高，好高骛远,没有脚踏实地的精神。4、由于过去一段时间企业对员工的不重视，甚至苛刻员工，导致各地来打工的务工人员对企业结怨较深，不但自己不来，而且还影响了一大批人同乡不来；5、务工人员的衣、食、住、行、娱、学等问题一直没有得到较好的解决，使外地的务工人员来了也留不住；6、一些企业严重违背劳动法的现象层出不穷。很多民营企业甚至一个月没有一天的休息时间，而他们的劳动报酬也不高，社会保险也只买一部分等等。二、解决企业“招工难”的对策分析1、西医治疗----最大限度拓宽招募渠道人才市场常年招普工企业员工介绍并奖励职业院校定向培养参加学校毕业生招聘会委托中介当地高中母校优秀毕业生推荐在各招聘网站、人才网、报刊杂志刊登招聘广告；劳务公司派遣工厂门口、附近街道张贴广告在劳动力密集的异地城市召开大型招聘会到劳务输出量比较大（比如西部地区，云、贵、川）等地方，寻求当地劳动部门(县级人力资源市场)、村长等支持招聘。二、解决企业“招工难”的对策分析2、中医治疗----深层次解决问题简化工作流程，提升人力资源管理的效率,313?132；强调生产技术与工艺创新，提高机器设备运转率，加快企业生产的自动化水平；真正确立以人为本的企业经营理念，关键根本问题不在于怎么招聘员工，而是怎么留住员工。事业留人，感情留人，待遇留人。目录第一部分建立对招聘工作的正确认识第二部分如何实施完整的招聘流程第三部分胜任能力模型在招聘管理中的运用第四部分结构化面试理论与实践第五部分招聘中的细节技巧运用第六部分人才测评的主要方法与技术完整的招聘流程“五阶18法”第一阶段准备工作第二阶段人员招募第三阶段人员甄选第四阶段人员聘用第五阶段总结评估案例分析丰田公司的全面招聘体系第1步：委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。观看企业资料录相1小时，双向选择第2步：职业招聘机构评估员工的技术、知识和工作潜能。心理测试、机器工具现场操作测试第3步：丰田公司评价员工的人际关系能力和决策能力无领导小组讨论与沙盘模拟。第4步：应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，进一步了解员工的小组互动能力，以及是否与丰田公司的企业文化相匹配。结构化面试第5步：针对入职员工的全面身体检查，办理入职手续。第6步：新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，同时接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。第一阶段招聘准备工作第1步，人力资源规划；第2步，招聘策略选择；第3步，组织招聘面试工作组；第4步，制定招聘工作计划；第5步，准备岗位招聘相关材料人力资源规划的四个重点工作第一，了解企业的战略决策及经营环境第二，分析企业现有人力资源的状况，并预测计划期内各类人力的余缺状况。第三，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，以便有关部门照此执行。第四，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，并给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。人力资源现状（结构）分析示意指标项现状现状分析总量469性别结构

57：43现行人员性别结构基本达到此标准。策略：保持年龄结构40岁以下占80%经理及以上职员平均年龄为：45.2岁C级及以上职员平均年龄为37.9岁年龄结构在优化；策略：持续改进；在未来三年通过内部提拔或外部招聘中控制高中层员工年龄，改进年龄结构；增大内部提拔的比例。司龄结构司龄3年以下的员工占65%司龄1年以下的员工，淘汰率相对较高，导致很高的直接招聘成本和隐性成本。策略：按照集团的战略规划和业务发展，做好人力资本规划，建立完善的人才储备机制。学历结构硕士以上：本科：大专：大专以下=11：32：39：18员工现有学历结构还偏低；策略：晋升和招聘中对学历条件的严格执行，并鼓励骨干员工自学，逐渐提高骨干职员的学历水平。专业结构设计、营销、审算专业人员各占总人数的10%左右专业人员偏低；策略：提高专业人员编制计划；人均利润2004年为16.9万元/人与行业标杆比略低第一阶段招聘准备工作第1步，人力资源规划；第2步，招聘策略选择；第3步，组织招聘面试工作组；第4步，制定招聘工作计划；第5步，准备岗位招聘相关材料在不同招聘阶段，企业招聘策略涉及的重点也不同招聘成本的策略选择：“度”招聘时间的策略选择：2月，7月？招聘地点的策略选择：本地、外地、校园、人才市场招募方式的策略选择：内部与外部；人员甄选的策略选择：多种面试法的效度与信度；招聘录用薪酬的策略选择：三公原则世界500强企业对各种人才甄选方法的利用率比较甄选方法利用率排位面试99.1%1审查求职材料89.1%2笔试76.8%3补充调查53.2%4体检45.2%5评价中心10.3%6其他方法1.4%7第一阶段招聘准备工作第1步，人力资源规划；第2步，招聘策略选择；第3步，组织招聘面试工作组；第4步，制定招聘工作计划；第5步，准备岗位招聘相关材料千里马常有而伯乐不常有招聘不仅仅是人力资源部的事，为防止外行考内行的现象，招聘工作组还要吸收与招聘岗位相关的技术专家与分管部门负责人及公司领导等。对于缺乏面试技巧的工作组成员，人力资源部还要给予专业的面试技巧培训辅导。面试工作组的人员组成企业的主要领导干部；人力资源部经理；招聘专员；用人部门的一线经理；富有面试工作经验的专家。招聘面试“工作组”的主要任务1.根据招聘工作环境分析，作出招聘策略选择，制定招聘工作计划；2.发布招聘信息，开展必要的公关活动；3.解答求职者的咨询，收集整理求职资料；4.组织笔试、面试或评价中心等甄选工作；5.对拟录用者进行必要的背景调查；6.组织入职体检，最后审批录用；7.对招聘工作进行评估，研究招聘技术并加以持续改进。第一阶段招聘准备工作第1步，人力资源规划；第2步，招聘策略选择；第3步，组织招聘面试工作组；第4步，制定招聘工作计划；第5步，准备岗位招聘相关材料某快速消费品企业的招聘计划示例招聘需求营业员10名职位说明要求有高中以上学历,两年以上营销或食品行业工作经历年龄35岁以下,热爱营销工作招聘时间2010年8月1日～9月18日时间安排7月31日,组织招聘面试工作小组会议,进行工作分工8月1～2日,人才市场张贴招聘启事,并设摊招募8月3～7日,筛选求职材料,确定面试对象并发出面试通知书8月14～16日,进行集中面试,确定拟聘用人员9月1～15日,组织新员工报到和岗前培训9月16日,新员工分配到营销部各部门,进入试用期经费预算人才市场招聘摊位费:800元交通费:200元午餐费:200元通信联络费:200元面试材料费:500元培训费:1000元其他费用:100元合计:3000元第一阶段招聘准备工作第1步，人力资源规划；第2步，招聘策略选择；第3步，组织招聘面试工作组；第4步，制定招聘工作计划；第5步，准备岗位招聘相关材料准备岗位招聘相关材料1、招聘岗位的职位说明书；2、员工应聘登记表；3、面试考核评价表；4、相关岗位的笔试、面试等题库编制完整的招聘流程“五阶18法”第一阶段准备工作第二阶段人员招募第三阶段人员甄选第四阶段人员聘用第五阶段总结评估第二阶段人员招募第6步，发布招聘信息；第7步，接待应聘者的初步咨询；第8步，收集整理求职资料；通常情况下--招聘产出金字塔招聘计划提示：为了获得最终一定数目的员工，在招聘之初必须吸引相当的应聘者才有保证。6人4人3人1人最终录用的应聘者被面试的应聘者被邀请的应聘者被吸引的应聘者内部招聘渠道分析1.员工自我举荐，公开竞争；2.内部储备人才库；内部招聘的优劣分析优点全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低缺点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾外部招聘渠道分析1.广告：如人才网站、报纸、杂志等；2.校园招聘：招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐。3.熟人推荐：内部员工推荐4.中介机构：人才交流中心、专场招聘洽谈会、猎头公司；5.建立自己的外部人才库;外部招聘的优劣分析优点来源广、余地大，利于招到一流人才鲶鱼效应：带来新思想、新方法激发斗志，形成危机意识可缓和内部竞争者之间的矛盾节省培训投资缺点进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性企业在选择招聘方式时应遵循的几个原则1.企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。2.专业人才采取内部选拔与外部招聘相结合的原则。3.快速成长期的企业，可以广开渠道，外部招聘吸引和接纳需要的各类人才。4.企业文化类型的变化决定了选拔方式：如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念。招聘渠道发展趋势与新兴渠道１、招聘渠道发展新趋势企业招聘范围延伸，招聘与猎头融合，营销能力重要性凸显。招聘随时随地发生，变成整合资源的全员营销体系。渠道走向个性化与多样化招聘渠道发展趋势与新兴渠道２、新兴招聘渠道及相关问题网络渠道细分:网猎（网络悬赏）邮件与短信群发行业、专业网站及论坛特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站聊天室（群、组）、MSN、QQ群求职博客(blog招聘)企业招聘日（预约式招聘）人才中介整体解决方案人才租赁（人才派遣、人事外包）同行业间资源共享、同行间资源共享；参加培训班的通讯录；兼职猎头；公交车内的电子报站显示屏、移动电视终端；高级写字楼及高级居民楼电梯口的液晶广告显示屏；休闲式同行聚会场合——酒吧招聘会；电视媒体求职PK，如智联招聘“绝对挑战”；企业开放式接待外部参观访问；建立企业大学，将培训与招聘相结合；招聘渠道发展趋势与新兴渠道第二阶段人员招募第6步，发布招聘信息；第7步，接待应聘者的初步咨询；第8步，收集整理求职资料；接受求职者咨询，体现专业形象如果企业采用人才市场招募或高校招募的方式，一般都会在高校招聘会或人才市场的现场接受求职者的咨询，并回答有关问题。如果采用网络、报纸等媒体刊登招聘广告，一般都要留下企业联系方式，接受应聘者的电话咨询或邮件咨询。第二阶段人员招募第6步，发布招聘信息；第7步，接待应聘者的初步咨询；第8步，收集整理求职资料；收集整理求职资料1.根据与求职者初次见面印象和简历资料反映出来的问题，剔除明显不合格的求职者；2.经验：每次要按照不同的招募渠道，分别统计所获得的有效求职者总人数，以便于事后对招募渠道进行分析与比较，作为招聘工作改进的依据。第三阶段人员甄选第9步，简历筛选；第10步，笔试、面试；第11步，补充调查；第12步，入职体检；第13步，录用审批；乐百氏挑选简历的三道工序1、第一道程序，招聘主管对硬性指标如年龄、工作年限、学历、专业、相关职业背景、期望待遇水平、选择工作地域等信息进行快速筛选淘汰，同时根据不同的岗位进行分类。2、用人部门主管对候选者的具体岗位经历、工作的内容、业绩进行筛选，确定可面试者，将名单交人力资源部跟进。3、人力资源部将会同用人部门，对候选者进行进行笔试、面试和实操。人力资源部门享有建议权，最终录用权归属用人部门。高效简历筛选的三个原则第一，快。最短的时间决定应聘者是否进入下一环节；第二，准。筛选出来的简历，应该与招聘岗位需求有较明显匹配性。第三，为了达到上述两点，实践操作中可以用“粗选+细选”相结合的两次筛选法处理从“简历正文内容”本身读出的信息

-细节决定成败1.是否有错别字；2.是否有错误标点；3.是否表达通顺；4.字体、排版是否整洁美观；5.简历内容是否简炼，还是长篇大作。如何提高简历筛选速度：招聘主管要第一时间过滤的七种简历1、应聘职位与求职目标不清楚；2、应聘职位与学历不匹配；3、应聘职位与经验不匹配；4、应聘职位与收入不匹配；5、应聘职位与性别不匹配；6、应聘职位与年纪不匹配；7、应聘职位与工作环境不匹配；应届毕业生的简历-以“推荐表”为准第一，专业与招聘需求是否合适；第二，学习成绩如何；第三，在校期间得过什么有权威性的荣誉，原则上要校一级的；第四，视情况，也可让其口述“毕业论文”的核心框架与主要观点如何分辨简历重要信息的真伪看简历，以“人性本恶”的假设才行招聘主管对简历关注要点：学历证书的真假（观察法、提问法、核实法）；工作经历与成功业绩的真假；以往薪资收入的真假；一般职位：入职申请表的“信用承诺威慑”；重要职位：背景调查第三阶段人员甄选第9步，简历筛选；第10步，笔试、面试；第11步，补充调查；第12步，入职体检；第13步，录用审批；书面试卷进行笔试的特点大规模进行，成本较低，费时少，效率高；试题经过深思熟虑，具有较高的信度与效度，科学性强；试卷评价相对客观，公平性强；主要适用于应聘者的知识、技能方面的测试案例：宝洁公司的笔试宝洁公司对应聘者的笔试主要包括三部分，解难能力测试、英文测试、专业技能测试。1、解难能力测试：包括图表分析、阅读理解、计算题等，主要考核应聘者自信心、效率、思维灵活、承压、逻辑思考等。2、英文测试：包括听力与阅读理解、案例分析等。3、专业技能测试：根据某些岗位特定需要，如研究开发部、财务部、信息技术部等，考察其专业功底。案例：某企业招聘行政人事主管的笔试第一部分综合逻辑分析能力第二部分职业心态测试第三部分专业知识与技能测试（HR）第一部分综合逻辑分析能力1、选出不同类的一项：A、蛇B、大树C、老虎2、在下列分数中，选出不同类的一项：A3/5B3/7C3/93、男孩对男子，正如女孩对A青年B孩子C夫人D姑娘E妇女4、如果笔相对于写字，那么书相对于A娱乐B阅读C学文化D解除疲劳5、马之于马厩，正如人之于A牛棚B马车C房屋D农场E楼房第二部分职业心态测试—责任心1、有一个小男孩用力将球扔了出去，你想接下来会发生什么事呢?A、皮球撞到墙壁后又弹回来B、皮球打到了一户人家的窗户，玻璃立刻应声而碎C、皮球自然掉落了，什么意外的事情也没发生第二部分职业心态测试—责任心2、因参观上海世博会的大型活动，公厕前排起了长龙。你好不容易排到了，等进了厕所里面才发现又脏又臭，怎么办呢？A、等了这么半天才等到，将就用一下算了。B、太脏了，出去再找另一个干净点的吧。C、忍着吧，回家再解决。D、再排一遍队，或许旁边的公厕坑会好一点。第三部分专业知识与技能测试（HR）1、以制造型企业为例，编写品质部门的平衡计分卡。要求尽量细致，逻辑清楚。2、以制造型企业为例，降低成本可以从哪些方法考虑？并根据实施效果将方法从高到低排序。如何进行有效的招聘面试一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。案例分享：特殊面试1.日产公司――请你吃饭2.壳牌石油――开鸡尾酒会3.假日酒店――你会打篮球吗4.美电报电话公司――整理文件筐5.统一公司――先去扫厕所第三阶段人员甄选第9步，简历筛选；第10步，笔试、面试；第11步，补充调查；第12步，入职体检；第13步，录用审批；对更关键的职位进行背景调查如果测评完了，对一些更关键的职位还要进行取证。这里提醒大家，背景调查要事先征求对方同意.如可以打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”忠告有些人力资源经理认识候选人原来公司的领导或人事部的人，就偷偷打电话去打听。这样不叫取证，这叫打听小道消息，如果在国外，这种行为就有可能引起纠纷了。第三阶段人员甄选第9步，简历筛选；第10步，笔试、面试；第11步，补充调查；第12步，入职体检；第13步，录用审批；入职体检入职体检：一是为了确保员工身体状况可以胜任本职工作；二是同时保护公司其他员工的身心健康。如何规避入职体检的潜在风险1、流程顺序：先体检,报告合格后再正式签定劳动合同，以防潜在的劳动争议（如就业歧视，需要承担法律责任）。一般面试后会排出顺序,先让第一候选人体检,不合格换二号。----体检报告真实性的问题2、看员工的招聘条件对身体是否有明确的要求，并且符合国家法律规定（如饮食行业对传染疾病的限制等等）；3、事先告知员工若不符合录用条件，则不予签订劳动合同，并员工得到员工签字确认。以上三点操作会最大限度规避法律风险。第三阶段人员甄选第9步，简历筛选；第10步，笔试、面试；第11步，补充调查；第12步，入职体检；第13步，录用审批；第四阶段人员聘用第14步，签定劳动合同；第15步，入职培训；第16步，试用期考察；新《劳动合同法》规定:-招聘岗位须“明码标价”新《劳动合同法》规定，单位有义务告知报酬。规定用人单位与劳动者建立劳动关系、订立劳动合同，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者希望了解的其他与订立和履行劳动合同直接相关的情况。试用期内的培训风险？花了钱给新员工培训，结果却“鸡飞蛋打”？建议：不要在试用期内用较大费用培训员工，如果是必须情况，则可以对员工提前转正；培训协议中要明确服务期，以及违约责如何迎接新人-让新员工感受到企业文化人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助确定新人的指导员；忙：排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结第五阶段总结评估第17步，招聘工作总结；第18步，招聘工作评估；招聘工作的阶段性总结1、本次招聘工作的进展回顾2、本次招聘目标完成情况3、本次招聘成本核算情况4、本次招聘工作的经验与不足5、下阶段招聘工作的持续改善建议等衡量招聘工作质量的指标1.申请人数2.实际录用率3.招聘成本4.职位空缺时间5.离职率6.新员工绩效细节一：电话通知面试的规范语言建议：电话通知安排在工作时间内。您好，请问是XXX么？我是公司，您应聘了我司的XX岗位，请问现在接电话是否方便？（对方有可能或与公司领导一起，或在开会、开车等）…您好，近期我们收到一份您应聘我司****职位的简历，从简历中我们了解到您比较符合这一岗位的相关要求。为了加强双方沟通与了解，我们邀请您于本周五上午XX点来我司面谈。（细节：1、特殊情况，面试时间可以适当协商；2、与对方提醒确认面试需带的证件材料）您还有什么问题吗?....（如主动询问对方是否了解交通路线？…..您可以坐XX路公汽到XX站下车）.....如有问题请来电（可留下联系电话以及联系人姓名）......到时见，再见!

细节二：电话录用员工的规范语言您好，请问是XXX么？我是公司人力资源部，请问现在接电话是否方便？经过我们的面试审核，认为您比较符合公司要求，决定正式录用您为我公司***部***员；如果您没有什么问题，请您于**月**日**时来我公司报到，具体情况见邮件（发一个邮件,说明入职携带相关的材料附件等）….好的.再见!卡片致意：公司特制的粉红色卡片,封面有公司名称和标志和“欢迎加入XXXX公司字样”；打开贺卡就是人力资源部的简短欢迎词。邮件传情：另外在公司为新员工开通内部邮箱时，会发邮件告知本部门所有员工：新员工的姓名及到岗日期,这样到新员工正式到岗的那天会收到很多本部门员工发的欢迎邮件。细节三：企业如何“人性化”地迎接新员工第二部分内容回顾

如何实施完整的招聘流程第一阶段准备工作第二阶段人员招募第三阶段人员甄选第四阶段人员聘用第五阶段总结评估第1步，人力资源规划；第2步，招聘策略选择；第3步，组织招聘面试工作组；第4步，制定招聘工作计划；第5步，准备岗位招聘相关材料第6步，发布招聘信息；第7步，接待应聘者的初步咨询；第8步，收集整理求职资料；第9步，简历筛选；第10步，笔试、面试；第11步，补充调查；第12步，入职体检；第13步，录用审批；第14步，签定劳动合同；第15步，入职培训；第16步，试用期考察；第17步，招聘工作总结；第18步，招聘工作评估；目录第一部分建立对招聘工作的正确认识第二部分如何实施完整的招聘流程第三部分胜任能力模型在招聘管理中的运用第四部分结构化面试理论与实践第五部分招聘中的细节技巧运用第六部分人才测评的主要方法与技术知识技能社会角色自我认知特质动机可见的深藏的冰山模型-胜任能力的六大组成某软件研发企业百万年薪招聘总经理?胜任能力素质招聘为什么会失败基于胜任力的招聘需求分析与传统的管理方法只着重于描述工作本身不同，“胜任力”模型更重视人，如员工与公司的价值观是否一致。胜任力素质指员工身上能够带来有效结果的潜在特质，包括动机、性格、技能、自我感觉、社会角色和知识结构等。胜任能力模型

1、全员核心胜任能力2、综合管理胜任能力3、岗位专业胜任能力一、全员核心胜任能力反映组织战略与企业文化，主要包括企业所期望的所有员工必须具备的品性特质，如“基本宪法”。深圳华为：“狼”文化；阿里巴巴:价值观（六脉神剑）：客户第一;团队合作;拥抱变化;激情;诚信;敬业实例：某企业的员工全员核心胜任能力模型“积极主动”一项是这样划分等级的：1级：发现问题，在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解决；2级：主动承担“份外任务”；3级：经常提合理化建议并尝试新做法；4级：自觉从战略角度分析、评价国内外形势，在公司业务拓展、内部管理等方面有方向性的、系统的新观点与新思路。二、综合管理胜任能力一般包括五种组织角色的能力级别战略领导者；执行领导者；部门主管；专业技术人员；行政辅助人员。反映企业所有人员必须具备的综合管理能力，只是不同部门、不同组织角色的侧重点会不同，三、岗位专业胜任能力围绕企业每个岗位不同职能而组成的专业知识与技能。如财务、技术、人力资源、营销、物流；选用标准化能力五个级别识别：基本的；受过训练的；有经验的；高级的；专家级的；建立胜任能力模型的三大方法一、归纳法最主要的工具就是“行为事件访谈法”通过对业绩好、业绩一般的员工进行访谈、对比信息、编码、分级加工，最终形成胜任能力模型。如何构造胜任力素质模型1.明确这个职位的工作内容与职责；2.大量样本的访谈，详细的成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力；3.提练编码，得出能力结构模型；4.实例重新进行验证，模型完善5.模型定稿，输出建立胜任能力模型的三大方法二、演绎法最主要的工具为小组讨论。从企业远景、战略定位、价值观等要素推导出特定员工所需的核心资质。建立胜任能力模型的三大方法三、限定选项法最主要的工具为顾问建模，小组讨论。通过专业顾问对组织的了解，直接提出较有代表性的备选资质项目，经过多轮讨论筛选，最终定出资质模型。案例分享：某公用燃气设备公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型1、了解行业特点2、企业的销售模式分析3、主要职责内容4、寻找优秀行为样本5、设计能力模型6、面试实践，反复论证加分项1.面相忠厚2.有区域性的人脉关系必要项1.人际敏感性高2.很有韧劲3.能承受工作压力4.对产品感兴趣，有工作激情5.表达沟通能力好否决项1.强烈的企图心2.有相对的经济基础第三部分内容回顾

胜任能力模型在招聘管理中的运用胜任能力素质作为企业个性化的用人需求分析工具,可以与工作分析结合使用胜任能力素质内容(全员核心能力\通用管理能力\专业胜任能力)建立胜任能力模型的三大方法(归纳法\演绎法\限定选项法)目录第一部分建立对招聘工作的正确认识第二部分如何实施完整的招聘流程第三部分胜任能力模型在招聘管理中的运用第四部分结构化面试理论与实践第五部分招聘中的细节技巧运用第六部分人才测评的主要方法与技术结构化面试的特点面试问题多样化面试要素结构化评分标准结构化考官结构化面试程序及时间安排结构化为什么要进行“结构化面试”面试类型优势不足非结构化面试灵活性强主观性强偶发因素影响大受面试考官个人偏好影响难以防范应聘者的社会赞许倾向与表演行为半结构化面试兼具二者优势对主试影响大评价结果的客观性、可比性受结构化程度影响结构化面试客观、公正量化不同主试的面试结果具有可比性可大规模施测灵活性弱某企业人力资源经理面试完一个销售人员后由于无法定夺,叫了资深销售主管重新面试了一次,但资深销售主管面试完后仍无法定夺,又让另外一个销售经理面试了一次,结果是三个人问的很多问题都是重复的,导致被面试的人非常反感。为什么要结构化面试？某企业外聘案例分析给应聘者一个好印象：规范企业面试流程1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2.递名片，先自我介绍，欢迎候选人参加面试；3.介绍此次招聘的基本程序；4.简要介绍公司概况（标准话术）；5.介绍招聘职位的主要职责；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7.提问（结构化面试法）；8.最后留出时间让候选人提问；9.说明何时通知候选人的最终面试结果；10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。标准话术：面试先让应聘者“选公司”如何在面试中对公司概况进行介绍，一般至少包括以下内容（时间不超过3分钟，200字）：历史沿革；企业文化；业务范围；人员规模；组织架构；评价要素评价要素综合分析能力；言语表达能力；应变能力；计划与组织协调能力；人际交往能力；自我情绪控制能力；求职动机与岗位匹配性；举止仪表18%15%11%13%15%12%8%8%评价要素来源：工作分析；胜任能力素质模型如何操作结构化面试：“六步法”注意：关于面试要素的权重配分；1.历史经验法；2.权值因子判断法；3.权重的权变性：根据不同管理要求主题；4.权重要引导关注企业战略人才方向。如何操作结构化面试：“六步法”第二步，编写各要素的详细定义说明。举例：言语表达能力1、一般定义：以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格，将自己的思想、观点明确表达出来，并试图让听众接受的过程。2、操作定义：理解他人的意思；口齿清晰，具有流畅性；内容有条理，富于逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。三大结构化面试表格：结构化面试评分表结构化面试平衡表结构化面试汇总表如何操作结构化面试：“六步法”第四步，命题，并编制正式的结构化题本。主要包括6种题型。1、背景性题目；2、意愿性题目；3、情境性题目4、压力性题目；5、智能性题目；6、行为性题目；如何操作结构化面试：“六步法”开场白

欢迎参加今天的面谈。我们会问你一些问题，有些和你过去的经历有关，有些要求你发表自己的见解。对我们的问题，希望你能认真和实事求是地回答，尽量反映自己的实际情况、真实想法。在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈的个人信息，我们会为你保密。面谈的时间为30分钟左右。回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时，请注意语言要简洁明了。好，现在就让我们开始。(稍停顿一下)：

请用3分钟时间简单介绍一下你的简历和家庭情况。

出题思路：背景性的问题，用于导入。一、背景性的问题你对自己将来的1-3年分别是如何规划的?如果你到我们企业工作,你准备如何把个人发展与我们企业发展结合起来?(追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么位置?为什么?出题思路：背景性的问题，继续深入话题。一、背景性的问题（续）你为什么离开现在的企业？你认为怎样的环境适合你?怎样的工作适合你?怎样的上级适合你？（追问）你可以给我们公司带来什么别人不能带来的？出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。二、意愿性的问题如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插不了手，你怎么办？出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的工作意愿与主动性。二、意愿性的问题（续）如果由你负责组织一次员工内部满意度调查，你会怎么做?(追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难?你准备如何应对？为什么?

出题思路：情境性问题。考察计划组织协调能力。三、情景性的问题你是销售部经理，部门小张不小心将20000元的产品以10000万的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么说？（追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？[转变为压力型问题]出题思路：智能性问题。考察应聘者的分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力。

三、情景性的问题（续）1.请用三个词总结你的性格特点。2.现场随机给应聘者列出几个不关的词汇，如：“商业、学校、考核、网络、和谐、百度、销售”给应聘者一分钟时间考虑，把上述词语编一个故事。3.如何我们公司没有最终没有录用你，你认为是什么原因？出题思路：压力性问题，考应变与抗压能力，以及销售人员必要的即时表达演讲能力。四、压力性的问题在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办?出题思路：压力性问题。考官给应聘者制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。

四、压力性的问题（续）有报纸报道："为庆祝香港回归，南京有一位6岁的女孩，在香港回归前夕将圆周率的值背到1997位。"请问，你对此有何看法?出题思路：智能性问题。通过应聘者对社会上的事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。五、智能性的问题私人飞机堕落在荒岛上，只有6个人存活。这时逃生工具只有一个能容纳一个人的橡皮气球吊蓝，没有水和食物。你认为谁应该先离开？为什么？这6个人的身份分别是：（1）孕妇：怀胎八个月。（2）发明家：正在研究新能源（可再生，无污染）汽车。（3）医学家：正在研究爱滋病的方案，已取得突破性进展。（4）宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球。（5）生态学家：负责热带雨林的抢救工作。（6）流浪汉。五、智能性的问题你亲身经历过的哪一件事令你最为愤怒，你当时是如何表现的？（追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的自我情绪控制。六、行为性的问题最近什么电视节目(或读过的什么书)给你留下的印象最深刻?为什么?

出题思路：行为性题目，用于收尾。通过询问一些业余生活，同时也能对应聘者的兴趣与思维做一些侧面的了解。此类题可不对应聘者做评分。

六、行为性的问题（续）第五步，组建面试考官组（5-7名），确定主考，并对所有考官进行面试前的必要培训。如何操作结构化面试：“六步法”如何操作结构化面试：“六步法”第六步，现场实施结构化面试，及时登记面试评价表。总结：结构化面试“六步法”第一步，确定面试要素及权重。第二步，编写各要素的详细定义说明。第三步，根据面试要素及权重，编制评分表格。第四步，编制正式的结构化考题（活用六种题型）。第五步，组建面试考官组，并进行必要培训。第六步，现场实施结构化面试，并及时评价。重点分析

STAR行为面试法实战行为面试方法概述行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为样本和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现行为面试方法是心理学家用以进行心理测评的一种方法。主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节面试中如何进行有效的提问

一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。你认为王总的面试有什么问题？你有什么具体建议要提供给王总，并请为王总重新设计面试提纲？案例分享：国内某大型企业招聘的职位是高级营销经理，由王总亲自担任主考官，在1小时里，他对三位候选人分别问了三个同样问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？一个重要的面试技巧面试提问多问行为；少问观点！宝洁公司的标准化复试宝洁的复试过程主要可以分为以下4大部分：第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，交流信息，一般是由宝洁公司的高级人力资源专家设计8个题，并不断追问细节。第三，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。宝洁公司的行为面试评价体系宝洁的面试由8个核心问题组成：第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。情况（Situation）任务（Task）行动（Action）结果（Result）什么情况与目标行为应对结果成效行为面试的核心技巧---不断寻找STAR样本提问：请举出你过去一件事，以证明你具备“积极主动”心态。回答：我记得那时我初到软件开发部，尽管我不是程序员（情景）我还是决定学一门程序设计课程。（目标）于是我报名参加了一个培训班,每周六自费上课一天（行动）老板对我这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程,而我个人也得到职位晋升（结果）一个完整的STAR行为样本运用“拨洋葱”的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节问题层次提问方式问题示范基本问题针对某个话题进行起始问题，“如何”。在过去，你是如何采用一些有创意的方法去改进工作程序？二级问题针对上一个回答提问“为什么”。你为什么使用这个方法呢？三级问题针对二级问题的回答提出有关“什么”等问题。通过这个事情你学到了什么？对行为面试的STAR的补充-FACT原则1、在行为面试中，除针对每个考查要点的发问，通过追问的形式紧紧锁定应聘者在特定的情景(situation)下，面临特定的任务(task)时，采取的具体的行动(action)和做法，和他最终所实现的结果(result)；2、并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。STAR实战分析：考察“培养人才”方面提问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？

问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？答：好的，公司上级领导要求在技术这块，要对公司的各个部门提供支持和保证，同时肩负向其他部门输送人才的职责，对这方面的要求比较高。（这是一个关于“S”的回答，故下面没有对“S”进行追问）实例分析：“培养人才”的行为事件法（1/6）实例分析：“培养人才”的行为事件法（2/6）问：请问你当时面临的任务是什么？（追问“T”）答：公司提出在数据库开发这一块比较薄弱，让我为他们培养一个人。实例分析：“培养人才”的行为事件法（3/6）问：那么，你当时是怎么做的呢？（追问“A”）答：我首先是把现有人员进行排队，把将来能成为技术骨干的人和只能进行基础工作的人分开，按照年龄和经验分出层次，这样就选出了一个人。

问：那么后来对于这个人你是怎么培养的呢？（追问“A”）答：期间对其重点培养，对他明确要求和提出愿景，把他个人成长的空间讲清楚，通过工作中的一些实际的例子都多给他讲一讲，大胆放手让他去做。

实例分析：“培养人才”的行为事件法（4/6）实例分析：“培养人才”的行为事件法（5/6）问：那当时他的表现如何呢？（追问“A”）答：有两种产品从设计到指导的过程，从前期需求开发、代码设计到数据库测试都让他做，工作上，反应比较快，往往能提前做出策划，提前向不怎么懂的客户提出一些比较好的建议，客户也很愿意接受，期间有什么问题和我进行商量讨论。

实例分析：“培养人才”的行为事件法（6/6）问：后来结果怎么样了呢？（追问“R”）答：现在他在数据库部门做管理，将来可能还有上升空间，所以特别注意培养他的与人协调，和人交往的能力,让他进行持续性改进。“王三问”对行为面试的STAR的补充-FACT原则1、运用“拨洋葱”STAR的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节2、并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。

全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：行为事例回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估请记住：重点是在行为事例的历史回顾上行为面试流程总结行为面试的要点总结行为面谈主要就是在采集STAR行为样本，记住“问行为，而不是问观点”；问过去的真实行为，而不是假设的场景；通过追问，分析事件的真假。适当询问“反面失败”的行为事例询问失败的行为事例提问方式–探讨式的/看似轻松的跟在有效行为事例之后观察应聘者的态度询问应聘者的经验总结及改进行为面试的要点回顾面谈主要就是在采集STAR行为样本，记住“多问行为，少问观点”；问过去的真实行为，而不是假设的场景；通过“连续追问”，分析事件的真假。适当询问失败的行为事例目录第一部分建立对招聘工作的正确认识第二部分如何实施完整的招聘流程第三部分胜任能力模型在招聘管理中的运用第四部分结构化面试理论与实践第五部分招聘中的细节技巧运用第六部分人才测评的主要方法与技术选择人才的时候，与对方的“化学反应”很重要。如果你第一感觉面试者很糟糕或对他毫无感觉，那么就可以缩短时间；同时，也可以请直觉很好的同事帮你把关。技巧1：相信你的直觉无论是电话面试还是电话通知面试，建议注意企业方职业素养的表现技巧2：必要时先来一个电话面试?为了提高效率和节约双方的时间；补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，确定候选人的最新状况和意愿；异地人员面试；第一次的亲密接触：电话面试企业在电话面试中的细节考虑招聘单位主动打给应聘者为被面试者着想的开场白交流内容的过滤全过程职业素养的表现技巧3：如何分辨简历重要信息的真伪看简历，以“人性本恶”的假设才行招聘主管对简历关注要点：学历的真假（观察法、提问法、核实法）；工作经历与成功业绩的真假；以往薪资收入的真假；技巧4：面试前布置一项任务安排应聘者在面试之前参观你的企业现场、相关资料或公司主页，然后要求应聘者就此做出评价，从而把主考者的招聘压力转移到应聘者那里去。技巧5：准备工作做失败了，你就准备着失败。1.在办公桌上只摆上这个人的简历；2.记住名字和简历中的问题；3.在桌上摆一个介绍公司的小册子；4.要注意名片的摆放位置；5.熟悉面试考察要素，熟悉要问的问题；?6.确保面试的私密性，减少干扰；技巧6：面试开场前安排应聘者在办公室走一走与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常三分钟之内技巧7：尽可能让团队成员共同讨论应聘者的简历团队讨论简历会比一些个人判断更加准确和具有洞察力；人力资源部可以关注通用素质；用人部门可以关注专业经历；某企业员工虚假信息的案例技巧8：要求承诺信息的真实性面试之