营销葵花宝典

27/27营销葵花宝典营销治理四大原则原则一：操纵过程比操纵结果更重要经常听到某些营销经理对业务员讲：“不管你是如何卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型“结果导向”的营销治理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。假如哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终确信得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销治理观念。现代营销观念认为：营销治理重在过程，操纵了过程就操纵了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销治理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程治理不透明”，并因此而导致过程治理失控，过程治理失控最终必定表现为结果失控。企业采取“结果导向”依旧“过程导向”的营销治理，在专门大程度上决定了营销治理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销治理，通过对营销结果的分析，同样能够发觉并采取有效的措施进行操纵。但实际上，“结果导向”的操纵只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能通过专门长的时刻才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须依照最新的市场信息进行决策。假如单纯依照具有时刻滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销治理，显然是不行的。对营销人员的过程治理，最差不多的要求是操纵到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程治理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员操纵称为“三E治理”，即治理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，尽管仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销治理人员却多达四名，这四名营销治理人员的任务确实是对营销人员的全部营销过程进行操纵。每天早晨八点钟，总部的治理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部治理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地点，访问什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种关心，客户的姓名、地址、电话等，以及改日的工作打算。总部治理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将依照汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，治理人员要对比“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。海尔公司对营销人员进行全过程治理的“三E治理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使专门多企业治理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态完全改观；第二，人差不多上有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E治理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力能够变为动力，能够克服惰性，因此也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E治理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E治理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。对经销商的过程治理，其差不多要求是治理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程治理，难度要比对营销人员的过程治理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的治理不行管，专门多经销商不服管，对专门多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商治理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程治理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是治理手段和治理工具问题。对经销商不敢管是营销治理中普遍存在的一种现象，特不是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，可怕关系弄僵阻碍销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商治理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求专门待遇，不服从公司的治理，公司营销经理不仅没有理他，而且坚决果断地把他开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商敢管，因此，格力的经销商差不多上最优秀的经销商。原则二：该讲的要讲到，讲到的要做到，做到的要见到。“该讲的要讲到，讲到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样能够有效用于营销治理，而且应该成为营销治理的精髓。“该讲的要讲到”，它的差不多涵义是指营销治理必须制度化、规范化、程序化，对营销治理的对象、治理内容、治理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，幸免营销治理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销治理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销治理的“法”确实是营销治理制度。因此，成功的营销治理首要任务是建立营销治理制度，依法治理，依制度治理。想到哪就管到哪，想如何管就如何管，这是营销治理之大忌，也是目前普遍存在的营销治理现象，根治这一治理弊端最有效的措施确实是坚决不移地贯彻“该讲的要讲到”这一营销治理的差不多理念。“讲到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“讲到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业治理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业治理的危害更大。“做到的要见到”是营销治理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是差不多发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用操纵卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销报告》留下记录。“没有记录就没有发生”是营销治理的一个重要理念，它对营销治理有三大作用，一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就专门容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效幸免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人职员作中不负责任的现象；三是营销人员能够通过营销记录进行总结提高。原则三：预防性的事前治理重于问题性的事后治理。营销治理人员通常有两种典型的治理方式，一种人适应于“问题治理”，另一种人适应于“预防治理”。适应于“问题治理”的治理者，他们治理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题治理”属于事后纠错式的治理，这种治理只能解决差不多发生的问题，而不能预防问题的发生。适应于“预防性治理”的治理者，他们的治理特点是在问题发生之前就差不多预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。一个企业的营销治理，不可能没有事后的“问题治理”，但问题治理太多，只能讲明治理的失败。一个适应于问题治理的治理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，如此的治理者总是专门难成为最优秀的营销治理人员。最优秀的治理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。适应于预防性治理的营销治理者，可能并没有适应于问题性治理者那样津津乐道的故事，他们的治理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销治理的企业，必定会由于问题成堆而不得不花大量的时刻去解决问题，这又使得他们缺乏时刻和精力去预防问题，从而形成恶性循环。要做营销治理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发觉问题的苗头，发觉问题的规律，发觉可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销治理人员是专门难做好预防治理工作的，每个营销治理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发觉真正的问题，才能提早发觉问题。在生产领域，最优秀的生产治理人员最有效的治理方式是“走动治理”。在营销治理领域，最优秀的营销治理人员最有效的治理方式依旧“走动治理”，即要经常到市场上去走一走，去发觉问题，现场解决问题。普遍的治理者，解决问题后就完了。而优秀的治理者还得考虑问题的性质，是例外问题依旧例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的治理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，依照原则处理就行了。原则四：营销治理的最高境地是标准化长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售能够称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），治理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些一般的营销人员反复“花钞票买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。观看世界优秀企业的营销治理，发觉他们有一个重要的治理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法确实是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走依旧逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与治理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。标准化的营销程序与标准化的营销治理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点确实是幸免营销人员反复“交学费”，幸免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就能够尽可能地幸免失误，并取得超乎个人能力的业绩。优秀企业都有如此的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的一般营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销治理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。寿险营销文化寿险营销文化的建设在于：简单、一致、不断地灌输寿险营销文化建设的四大准则：讲正气、讲学习、讲落实、讲规律准则一：讲正气※公司永久是对的——公司每个好的方法让每位职员都明白——公司每个好的做法让每位职员都去做※以团队为荣——胜则举杯相庆，败则拚死相救——阳光打在你的脸上，温暖留在我的心中。※竞争向上——TOBENO.1——不是获得银牌，而是失去金牌※感恩之心——组织进展的基石——营销伦理的核心※信任领导时期——领导不人，首先学会服从——服从是绝对的，领导是相对的※责任在我——治理的最高原则——自责是成功的条件之一准则之二：讲学习好学精神是根除营销旧有弊端的最好方法之一。※建立学习型组织——发觉错误并予以改正——行动。学习的目的是唤起行动力！※挖掘好方法并付诸实践（GE）——合法抄袭※培训在于深化和巩固——讲一百遍不如问一遍——问一百遍不如考一遍※让资讯成为第一生产力——工厂比机器，保险比资讯学习在于引导：江苏是出才俊，是因为江苏人最爱学习准则三：讲落实※不作普遍性的号召，而要作具体的要求。※不怕人浮于事，就怕事浮于事。——不要讲在做什么，而要讲做完了什么——追踪！追踪！！再追踪！！！※立即行动——语言的巨人，行动的矮子——邱吉尔“立即行动”讲落实在具体的应用中必须：目标明确、打算简单、执行完全、追踪及时会议结束就意味着冲锋号的吹响，确实是行动的开始再次确认工作任务和责任人再次确认工作的最后期限再次确认工作所需支援会上NOProblem，会后NOExcuse！准则四：讲规律※进展是硬道理，比进展更硬的是进展规律总保费=人力×人均保费人均保费=活动率×人均产能人均产能=有效人均件数×件均保费专业化推销内涵KASH※营销主题：以基础治理为全然的组织大进展突出结构调整（人力、组织、险种）深化组织进展（差不多法的精髓）深化基础治理（周目标治理）提升服务品质※做正确的事比把情况做正确更重要寿险营销治理：是指成功地招募，训练和激励职员为客户服务的过程。寿险经营失败的三大理由：招募（增员）、训练、激励※什么缘故鸦片战争之后我们衰败了？1720年，中国茶与丝在欧州大行其道。交换方式是用银两换茶丝。1780年，英国禁止本土的银两出口。英商走私鸦片入中国，用鸦片代替银两。鸦片的大量进口，反使中国的银两外流。林则徐讲银两外流会穷困，在广州大烧鸦片，实际上，外流可不能穷困。银两（当时中国的要紧货币）外流使币量减少，导致通缩与经济衰退。这是一百年后的现代货币理论。只要改变货币制度，就能够幸免以后的灾难。※寿险经营的规律确实是：寿险经营的本质是人才经营人才经营的关键是培训经营培训经营的核心是会议经营会议经营的重点是二次早会开会！开会！！开会！！！寿险营销精髓一句话营销的含义——目标和追踪假如让一个职员明白得了增员――――那谁确实是江苏寿险行业一代名将假如让一个职员还明白得了留员――――那谁确实是江苏寿险行业一代商霸※留员的含义：留员确实是让新职员转正、晋升为主任※如何留员：1、重视衔接训练；2、做好衔接辅导：早上——二次早会傍晚——夕会晚上——电话追踪3、做好衔接陪同※寿险营销治理诀窍忙要忙增员会要会辅导开要开夕会打要打电话寿险营销的周目标治理※什么缘故要进行周目标治理☺确实是如何让我们的职员利用节假日也去访问客户☺提高有效人均件数和活动率的方法☺不是为操纵，而是为激励※周目标治理的理论基础之一帕金森定律：时刻充裕则工作的进度随之慢些。时刻紧凑则工作进度随之加快，世上最宝贵的资源是时刻！帕金森定律的推论：周目标治理比月目标治理要好，月目标治理比年目标治理要好！一万年太久，只争朝夕！成功典范：海尔成功的缘故：日日清、日日高！※周目标治理的理论基础之二预期理论：没有达到周收入的指标，业务员感到仿佛蒙受了损失，因此延长工作时刻来弥补损失。之因此情愿如此做是因为人具有“厌恶损失”的倾向，患失往往甚于患得。预期理论的推论：一个业务员在周二～周五期间没有举绩，那么他会自动在周六、周日工作。因为他“厌恶”一周内都出不了业绩。现实例子：许多纽约的出租车司机给自己预定每日利润指标，完成当日利润，他们便停止拉客。这意味着他们在生意繁忙时比生意清淡时日工作时刻要少。他们的行为正好与“忙时多干，因单位小时有效收入较高”的预测相反。缘故确实是预期理论。没有达到日收入指标，司机感到蒙受了损失，因此便延长工作时刻来弥补损失。完成指标，就感到已有赢利，便不再有接着工作的动力。周目标治理的“周”含义From:本周二上午To：下周一下午周目标治理目的☺将有效件数提高到每周一件，每月四件☺加强活动量治理，将活动率提高到90％※周目标治理的内容☺每天6访，送1份建议书☺每周5份建议书，签1件保单周目标治理操作方法：时刻内容工具周一夕会（周会）检查上周活动情况分析未出单缘故专门辅导为下周订目标组员未出单分析表周目标治理卡（承诺表）周一至周五的二次早会检查上一天活动情况（主任每天填写访问量和建议书量）个不辅导周目标治理的核心步骤：二次早会二次早会的程序检查V/P、业务研讨、对症下药、激励和反馈二次早会主任的注意事项：☺认真倾听业务员的倾诉☺认真观看业务员的心态☺针对问题进行恰如其分的指导常见错误☺凡是主管滔滔不绝，布道方式开二次早会就没有掌握开二次早会的精髓。☺二次早会首先是检查V/P，未检查V/P而大谈调整心态的主管是“义和团”式主管！检查点：是否有建议书☺不是访问量决定业绩，而是建议书量决定业绩。☺一天有建议书确实是工作效果，无建议书就没有工作效果。☺每天不送出建议书决不回家！什么缘故对过程指标V/P重视☺检查的二种标准P标准:Process-OrientedCriteriaB、R标准:Resclts-OrientedCriteria☺营销的治理是过程治理☺不关怀P只关怀R的是“海鸥式”主管，而且100%注重结果，常导致对立情绪，阻碍业绩。不送建议书的后果☺不出单；☺只出小单。常常是不足千元的小保单；☺不持续，有如垂死之人之心电图。送不出去建议书的缘故有二：☺发觉不了客户的需求。其本质是对客户的人生问题不了解。☺与客户作完需求会谈后，没有为送建议书作下辅垫。“今天跟你谈得专门快乐，时刻不早，就不打搅您了，过两天我送份建议书让你参考一下。”周时点激励每周没有搞时点激励就没有在搞周目标治理！时点激励之一☺激励的差不多原理：个人努力个人绩效组织奖励个人目标☺激励规律：激励效果好，须有强大的动力加上适当的润滑。——差不多法的激励是大的动力（晋升、佣金）——时点激励扮演润滑剂作用时点激励之二☺为充分利用周六、周日时点激励时刻一般从周五至周一下午。☺奖励对象：凡举绩者（1500元以上）都可有奖。☺奖励方式：1、能发奖品就不吃饭；2、能吃饭就不去旅游。3、操纵费用可抽奖按语：以下这些资料是陈国平总经理在担任区经理、机构负责人时的经营心得和各时期营销工作会议纪要。经营篇什么缘故我们要进行周目标治理——如何让职员节假日也去见客户！现象营业三区确实让职员在节假日去访问客户了。近段时刻来，营业三区的业绩呈现某种规律，那确实是在节假日后的第一天是一个业绩小高峰。举例讲，假如该月每日平均日收保费是8万的话，那么在星期一那天常常是许多于15万。什么缘故呢？让我们来看看三区在这方面的运作。周目标管理首先营业三区有一个治理的基础，那确实是周目标治理。其核心内容是：每天5访送1份建议书，每周送5份建议书，签1件保单。大伙儿都明白治理学中有个叫帕金森的定律，指的是，当完成一项工作的时刻比较充裕时，其工作进度就会放慢。三区所有设定的每周