《薪酬管理》讲解

薪酬治理

〔第三版〕中国人民大学公共治理学院组织与人力资源争论所教授、博士生导师

刘昕2023.03第一章：薪酬治理总论

其次章：战略性薪酬治理

第三章：职位薪酬体系与职位评价

第四章：技能与力量薪酬体系

第五章：薪酬水平及其外部竞争性

第六章：薪资构造设计

第七章：绩效嘉奖与认可打算

第八章：员工福利治理

第九章：特殊员工群体的薪酬治理

第十章:薪酬预算、掌握与沟通课程大纲第一章

薪酬治理总论开篇案例——中心电视台节目主持人的薪酬CCTV《朝闻天下》主播赵普：

自己的月薪实际缺乏6000元，其中根本工资2968.31元，加上《朝闻天下》一个班200元，上满半个月是3000元，加在一起缺乏6000元！自己之所以曝工资，是对最近网上热炒的“央视主播月薪20万以上”的回应。开篇案例——中心电视台节目主持人的薪酬赵普表示：网友有疑心并不惊异，这些误会在央视内部同样存在。柴璐从中文国际频道转到新闻频道前，曾就收入问题问过赵普，得知赵普月薪后她就表示不信任。《朝闻天下》和第一时间同为早间节目，我们一个班是200元，他们一个班是800元。为什么会造成这种差异，到目前为止我们还没有得到过权威解释。开篇案例——中心电视台节目主持人的薪酬

经记者了解，央视是国家事业单位，新闻主播的收入不会高的离谱。但央视的主持人考核制度其实和公务员制度没有什么区分，都要评职称，只是没有行政级别而已。不少网友认为，央视主持人月薪不高，却可以靠“走穴”获得相当丰厚的酬劳。但央视前著名节目主持人赵忠祥表示：“央视对主持人出去参与活动的审查是特别严格的，需要层层报批，时间往往要半个月以上。”第一节

薪酬的相关概念和主要功能薪酬的演化过程根本薪资浮动薪资奖金高层股权根本薪资职位描述职位评价根本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面酬劳Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪资Pay

什么是酬劳？报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬

。什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总酬劳的构成总报酬基本薪酬可变薪酬间接报酬或福利与服务其它报酬形式薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬进展简史工资（wage/salary）薪酬（compensation）总薪酬（totalcompensation）

全面报酬（totalreward）

Worldatwork的全面酬劳体系其次节

薪酬治理及其面临挑战薪酬治理与其它人力资源治理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬治理的重要内容及其决策薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到的四个要求薪酬治理中的假设干重要决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工根本薪酬的根底是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位〔或称岗位〕薪酬体系、技能薪酬体系以及力量薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平打算了企业薪酬的外部竞争性。薪酬构造决策。薪酬构造指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬治理政策决策。所谓薪酬治理政策主要涉及到企业的薪酬本钱与预算掌握方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬治理的根本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程其次章

战略性薪酬治理开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，始终受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚拢到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBMPC时就进展了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革高管领先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2023财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大局部。很明显，联想高管的薪酬领先与国际化接了轨。联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比方增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在鼓励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革员工薪酬国际化需要软着陆联想收购IBMPC后，薪酬制度始终是个令人关注的话题，究竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2023年)不变。据原IBM员工透露：以根本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。明显，要想实现公正，三年之内，联想必需完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。第一节

战略性薪酬治理与企业战略战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性：市场定位内部构造：技能、职位员工的奉献：加薪依据治理：透亮？保密？战略性薪酬治理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？战略性薪酬治理对人力资源治理职能的新要求战略性薪酬治理对人力资源治理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担〔浮动薪酬〕时间导向薪资水平〔短期〕薪资水平〔长期〕福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品首领向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期嘉奖在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/广泛性的工作描述偏好机敏、情愿担当风险以及勇于创新的人创新者提高产品简单性，缩短产品生命周期经营策略本钱事袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求本钱有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的本钱比较上提高薪酬体系中浮动薪酬局部的比重强调生产率强调制度的掌握性以及具体化的职位描述用较低的本钱做较多的事情本钱事袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户供给解决问题的方法加快营销速度以顾客满足为嘉奖的根底由员工接触到的顾客进展绩效或技能评价取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望其次节

从传统薪酬战略到全面酬劳战略传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、鼓励和保存”员工方面，所实行的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、根本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和全都性的职能组织来说是特别适用的，但是这种将根本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年月以后的一个重大变化就是企业的组织构造开头从原来的金字塔状职能型构造向扁平型构造转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或效劳的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

全面薪酬治理战略的根本理念以外部市场敏感性为根底的薪酬，而不是内部全都性；以绩效为根底的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的奉献时机而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业进展通道；就业力量而不是就业保障性；团队奉献而不是个人奉献。全面薪酬的构成：根本薪酬根本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更简洁通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓舞团队合作的效果。在企业支付力量肯定的状况下，尽量将根本薪酬水平严密地与竞争性劳动力市场保持全都，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用根本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的敏捷性，尤其是面对较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为简单的挑战作出敏捷反响。它包括群体可变薪酬、经营打算利润共享、一次性嘉奖、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效供给敏捷嘉奖。在企业经营不利时有利于掌握企业的本钱。以一种乐观的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系供给了便利。全面薪酬的构成：福利弹性福利打算。福利打算是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接将来的挑战而创新性地使用福利打算。必需对间接薪酬本钱进展治理以及实行本钱分担，由于间接薪酬只是全面薪酬治理的核心要素——根本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金打算〔DB〕可能会被利润共享打算〔或缴费基准制的养老金打算，DC〕所代替。全面薪酬战略的内涵或特征战略性：鼓舞组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延长的全面薪酬战略。传统的留意内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。鼓励性：全面薪酬治理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持全都的结果和行为赐予酬劳〔重点是只让那些绩效足以让组织满足以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效缺乏者，则会诱导他们离开组织〕。敏捷性：全面薪酬战略强调薪酬系统的敏捷性，这是由于尽管有效的全面薪酬战略将留意力集中在组织希望到达的目标上，但是它还必需保持肯定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进展变革或者消失需要强调的新重点时，能够快速地作出反响。全面薪酬战略的内涵或特征创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬治理也沿袭了譬如收益共享这样一些传统的治理举措；但在具体使用时，治理者却实行了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发诞生气，更好地支持企业的战略和各项治理措施。沟通性：作为一种抱负的全面薪酬战略，就必需能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的将来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略特别重视制订和实施全面薪酬治理战略的过程，这是由于它把制订打算的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必需通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域实行某些特定的行动。IBM的薪酬战略支持其新战略改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部全都性：细心设计的职位评价打算＋清晰的决策层级＋不辞退政策原有薪酬体系的特点〔1〕与外部竞争性相比，更为强调内部全都性。为避开内部关系紧急，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的状况；〔2〕原有薪酬系统严峻官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；〔3〕治理人员给手下员工增加薪酬的自主权特别小；〔4〕单个员工的薪酬收入大局部都来源于根本薪酬，只有很少的局部是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革改革后的薪酬制度20世纪80年月末,原有的薪酬治理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调本钱掌握〔鼓励性薪酬〕、更大的风险担当以及对顾客的更加关注〔产品和效劳的市场首领〕。因而公司的薪酬制度在上述全部四个方面都发生了根本性的转变。〔1〕市场规章。转变了自己过去实行的那种单一的薪资构造，对不同的职位族建立不同的薪资构造，然后分别为他们制定绩效加薪预算。

IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革〔２〕少数职位+差异评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的酬劳要素。而新的薪资系统中，只需要依据3个要素〔技能、领导离要求以及影响范围〕将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国外乡，IBM公司的职位名称数量从5000种削减到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场供给产品和效劳”的扁平化组织。

IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革〔３〕治理者实施治理。IBM过去的薪资打算将加薪建立在简单的比较根底之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。治理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告知治理者们：假设不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。〔4〕关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效嘉奖相当于最低员工的2.5倍。

面对21世纪的全面酬劳战略进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越糊涂地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必需重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工供给酬劳，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。

TowersPerrin公司的全面酬劳体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会领导关系绩效管理绩效支持继任计划工作与生活的平衡培训合益公司〔ＨayGroup〕的全面酬劳体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2023年美国与加拿大薪酬协会的全面酬劳模型该全面酬劳模型包括了薪酬、福利和工作体验三大局部内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、进展时机以及环境等五个方面的内容。美国全面酬劳学会的全面酬劳体系模型〔2023〕组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果第三章

职位薪酬体系与职位评价开篇案例—A公司薪酬福利治理制度第一章总则第一条引言依据公司的经营进展战略和薪酬政策，为有效发挥薪酬在人才吸引、保存和鼓励治理中的重要作用，为各级员工供给明确、充分的进展空间，在企业与员工双方和谐双赢的根底上实现公司的可持续进展，特制定本制度。其次条适用范围本制度适用于公司总部。第三条薪酬治理原则一、战略性原则；二、内部公正性原则；三、市场化原则；四、绩效导向原则；五、素养优异倾斜原则。开篇案例—A公司薪酬福利治理制度其次章职位治理第四条公司职位级别设置第五条职位治理第三章员工薪酬第六条员工薪酬的内容第七条员工总现金收入构成第八条福利治理第九条薪级分档与薪酬等级标准第十条初次定档治理第十一条绩效工资第十二条其他嘉奖开篇案例—A公司薪酬福利治理制度第四章薪酬治理方法第十三条月固定工资发放时间第十四条薪酬福利制度沟通第十五条薪酬调整第十六条薪酬普调第十七条员工离职状况下的薪酬支付第五章附则第十八条解释权第十九条核准

第一节

职位薪酬体系和职位分析与描述职位薪酬体系的优点和缺点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、标准化和标准化。职位的内容是否根本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人力量安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的根本流程

组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位/薪酬等级职位分析的含义含义：职位分析〔jobanalysis〕就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要答复的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应当做些什么？怎样做？为什么要做？”其次，“什么样的人来担当这个职位上的工作才是最适宜的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述〔jobdescription〕，其次类信息被称为职位标准〔jobspecification〕。职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位目的或概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要职责职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.关键业绩衡量标准应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往对象等等。7.工作环境和工作条件工作的时间、地点、噪音、危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。其次节

职位评价技术职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级构造的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价打算实际上是一个有力的沟通和治理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规章性信息。它说明白什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩办〔假设治理职责、资格要求被赐予的点数较多〕。职位评价的根本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法〔RankingMethods〕：评价者对职位说明书进展审查，然后依据它们对于公司的相对价值对它们进展排队。分类法〔Classification〕：通过界定职位等级来对一组职位进展描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法〔Point-FactorMethod〕：对职位的每一构成要素赐予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进展量化评价。要素比较法〔FactorComparisonMethod〕：评价者对职位的各个不同方面分别进展决策，试图估量出每一方面的货币价值。职位评价方法的分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位整体要素比较法要素计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型定义排序法是一种最简洁的职位评价方法，它依据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的奉献来将职位进展从高到低的排列。类型1、直接排序法〔从最高到最低排列〕2、交替排序法〔最高－最低－最低……〕3、配比照较法〔矩阵比照－循环赛〕直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配比照较法

职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F

－1评估师职位G－4设计师排序法的评价优点1、快速、简洁；2、费用低；3、简洁解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的全都性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用〔15种可能是一个界限〕。分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级〔类别〕之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府制造的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进展评价。目前在公共部门以及私营部门中仍旧有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般状况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门治理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位供给综合性支持效劳：操纵办公室中的一些常规设备〔如机、复印机、装订机等〕；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些特别规性的大事以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备根本的办事设备学问，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及操作员。职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简洁，简洁解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，治理起来较为简洁。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点在职位多样化的简单组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较简单。对组织变革的反响不太敏感。计点法计点法是一种简单的量化职位评价技术〔自20世纪40年月开头被运用〕。它通常包括三个组成要素：酬劳要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，由于它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是酬劳要素。数量化的酬劳要素衡量尺度；反映每一种酬劳要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用酬劳要素并加以定义。步骤二：对每一种酬劳要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同酬劳要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种酬劳要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些酬劳要素来分析和评价每一个职位。步骤六：依据点数凹凸将全部被评价职位进展排序，然后依据划分出来的点值范围，确定职位的等级构造。酬劳要素定义及其重要意义酬劳要素〔CompensableFactors〕指在多种不同职位中都存在的组织情愿为之支付酬劳的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或构造性因素。酬劳要素是职位所内含的定性因素，假设要想使得职位能被令人满足地完成，则在这些要素方面必需到达可以承受的水平。必需认真选择酬劳要素，由于这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进展沟通时，这些酬劳要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。酬劳要素举例技能要求——工作学问；教育程度；阅历；分析力量；制造力；敏捷性等。努力程度——体力和脑力的发挥程度。担当责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的掌握状况。职位条件——完成工作时的环境状况。酬劳子要素定义〔2.1〕1、学问〔Knowledge〕：可以通过正规教育、生活阅历、工作阅历以及在职培训等获得的关于事实或规章的各种信息。学问能够使任职者在无需向主管人员求助的状况下，就能解决特定领域中所消失一些特别规性问题。2、身体力量〔PhysicalAbility〕：身体敏捷性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力消耗〔PhysicalEffort〕：除了包括有力气要求的活动之外，还包括对感官留意力〔如看、听、嗅、触摸等〕之类的力量以及在一个固定职位上工作的力量〔如电路板技工、飞机技师以及掌握板操作员等〕的要求。4、沟通〔Contacts〕：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。酬劳子要素定义〔2.2〕5、对他人的责任〔ResponsibilityforOthers〕：监视活动，包括对员工的指导与培训，帮助进展员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进展绩效治理等等。6、责任〔Responsibility〕：主要是指治理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进展治理监视，同时还要求对结果担当责任。7、工作条件〔WorkingConditions〕：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、损害或危急等严峻影响的工作环境、天气状况或者必需同时满足的多种工作要求等。8、自主性〔Autonomy〕：所获得的监视指导的类型以及频率，职位担当者是如何运用信息的〔如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等〕。酬劳子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定治理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进展决策。所负责的公司总体目标达成状况每年承受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。帮助制订公司政策和程序。在消失例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地承受检查。所做出的大多数决策不需要承受审查。依据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要依据例外状况作出适应性调整。职位需要承受定期的检查，可随时向治理人员求助。运用特别具体的公司政策和程序在有限的监视下执行任务和职位安排。工作常常要承受上级治理人员的检查，治理人员会随时应其要求而为其供给帮助。5级4级3级2级1级酬劳要素权重确实定酬劳要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的酬劳要素对于总体职位评价结果的奉献程度或者是所扮演的角色。学问技能监视责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%酬劳要素酬劳要素权重酬劳要素权重确实定方法一、运用治理人员的阅历或者全都性共识来进展决策。要求一组决策者通过争论共同确定不同酬劳要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进展决策。要求运用非加权酬劳要素来对基准职位进展评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进展在组织内部以及组织之间进展薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值〔TotalValue〕公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值〔如所在等级〕等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种酬劳要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。酬劳要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一酬劳要素内部的等级递增幅度均保持一样的百分比，简洁向员工解释，公正性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较简洁计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：酬劳要素最低等级点数；FV：酬劳要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。举例：酬劳要素等级的点数确定〔3.1〕学问〔200〕12345酬劳要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能〔50〕监视责任〔250〕举例：酬劳要素等级的点数确定〔3.2〕决策〔250〕12345酬劳要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响〔100〕沟通〔100〕501001502002503546597710020406080100举例：酬劳要素等级的点数确定〔3.3〕工作条件〔50〕12345酬劳要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一酬劳的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。基准职位的选取基准职位或典型职位〔BenchmarkJob〕的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成全都；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会常常发生变化；它们代表了所要争论的整个职位构造；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730XX公司职位评要素定义与分级19-2

要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说明分值

1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。15

2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。30

3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。45

4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60

XX公司职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价〔工人岗〕：酬劳要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系职位共同要素职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必需运用学问来处理和解决问题。知识解决问题应负责任〔投入〕〔过程〕〔产出〕为到达职位绩效水平所必需的专业业务学问及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新力量的广度和简单程度。职位担当者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。学问要素评价模板技术知识管理范围O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧O任务O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的解决问题的力量要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小O

RCSPRRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要Hay职位评价系统的优缺点优点供给不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避开主观评价，科学、准确、合理；依据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点计算过程简单，难于把握；酬劳要素等级划分过多，简洁造成混乱；不同企业的权重不同，假设安排不合理，会影响系统的合理性。典型的职位评价方案-美世〔Mercer〕公司职位评价系统影响沟通创新学问美世公司职位评价系统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度-美国联邦政府9要素职位评价体系工作中所需的学问〔Knowledge〕工作中受到的监视〔Supervisionreceived〕工作的指导方针〔Guidelines〕工作任务的简单性〔Complexity〕工作任务的范围及其影响〔Scopeandeffect〕工作中的人际接触〔Personalcontacts〕工作接触的目的〔Purposeofcontacts〕体力要求〔Physicaldemands〕工作环境〔Workenvironment〕

美国联邦政府职评价系统的职位等级划分

职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

计点法的优缺点优点评价更为准确，评价结果更简洁被员工所承受。允许对职位之间的差异进展微调。可以运用可比性的点数来对不相像的职位进展比较。评价尺度简洁使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的根底，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更简洁得到辩护。缺点方案的设计和应用消耗时间。要求进展具体的职位分析。有时可能会用到构造化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不全都性。被认为只适用于治理类职位。简洁僵化。要素比较法要素比较法是一种更为简单的排序法。其操作步骤是：猎取职位信息，确定酬劳要素。选择典型职位。依据典型职位内部一样酬劳要素的重要性对职位进展排序。将每一典型职位的薪资水平安排到其内部每一个酬劳要素上去。依据每个典型职位内部每一酬劳要素的价值来分别对职位进展屡次排序。依据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位酬劳要素等级基准表。使用典型职位酬劳要素等级基准表来确定其他职位的工资。三种常用职位评价方法的比较客观性准确性信度辩护性治理负担沟通难易操作本钱简单性组织适应性衡量标准差低低差轻简洁低简洁强排序法分类法差低－中中等差－中轻简洁低－中较简洁强计点法中等中－高中－高中－高中较简洁(取决于打算)中－高较简单强(定制时)传统职位评价的特点传统职位评价的关键步骤：预备具体的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定酬劳要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立根本薪资构造。传统职位评价是建立在内部比较的根底之上的，而这种比较最终却要借助外部劳动力市场来进展解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公正性是第一位重要的，外部公正性是其次位重要的因素。可能会消失同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值一样的职位在内部评价中点数却有高有低的状况。传统计点法赐予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓舞员工成为人或资产的治理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进展有效的竞争。新薪资战略的职位评价特点新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图制造一种能够实现组织内全部职位之间全面公正的结果。它只是力图在更为广泛的职位职能领域内部〔信息系统、人力资源、财务、生产、营销〕实现公正。它不会试图去对跨职能的公正性进展比较或试图建立这种公正性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价打算。它首先对这些职能依据市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公正性。制造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效供给酬劳，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公正性比较上去。第四章

技能和力量薪酬体系开篇案例—印刷企业的生产岗位及技能等级目前我国的书刊印刷企业用工方式特别敏捷，员工流淌性很大，产生劳资纠纷的几率也较高，其根源往往在于薪酬，而打算薪酬的一大因素是岗位及技能等级。1，岗位及技能等级设置的考虑因素岗位设置技术的操作性强，必需符合工作量的要求，并且在岗位设置之前，需清理专业、职业、工种、岗位四者的关系。岗位是工种的延长和细化。技能等级是岗位技术凹凸与简单程度的客观反映。2，岗位及技能等级设置的依据岗位设置依据《中华人民共和国职业分类大典》和《中华人民共和国工种分类名目》进展工作分析。开篇案例—印刷企业的生产岗位及技能等级3，岗位及技能等级设置的实例分析某企业是一个综合类印刷厂，包括书、刊、报、零件、不干胶等产品的生产和效劳，涉及的工种和岗位较多。岗位主要可以划分为印前类岗位、印制类岗位、印后类岗位以及其它类别岗位。印前局部分为平版制版工、凸版制版工。印刷操作局部涉及的工种有平版印制工、凸版印刷工和丝网印刷工。印后制作局部涉及的工种有装订工、印品整饰工。另外，一般印刷企业都有肯定数量的修理人员，如印刷机修理工、修理电工、电焊工；有肯定规模的企业还有汽车驾驶员、叉车司机。第一节

技能薪酬体系技能薪资的内涵技能薪资体系〔skill-basedpaysystem〕——是指组织依据一个人所把握的与工作有关的技能、力量以及学问的深度和广度支付根本薪酬的一种酬劳制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资打算通常可划分为深度技能薪资打算和广度技能薪资打算两种。技能薪资体系的根本类型一、深度技能薪资打算即通过在一个范围较为明确的具有肯定专业性的技术或专业领域中不断积存而形成的专业学问、技能和阅历。在这种状况下，员工要想到达良好的工作绩效，一开头可能需要胜任一些相比照较简洁的工作内容，然后渐渐开头还要从事一些需要运用较为简单技能的活动。这种深度技能的培育往往是沿着某一专业化的职业进展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学教师的技能和职业进展就是一种深度技能积存过程。深度技能薪资打算例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。

公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师

初入级技能薪资体系的根本类型一、广度技能薪资打算与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要把握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资打算例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，治理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了假设干治理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理安康保险申请的只做安康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必需学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创立了一种对员工猎取和应用新技能的行为供给酬劳的薪酬打算。技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身进展和不断提高技能的信息有助于到达较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解肯定程度上有利于鼓舞优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织供给了更大的敏捷性有助于高度参与型治理风格的形成技能薪资体系的缺乏由于企业往往要在培训以及工作重组方面进展投资，结果很有可能会消失薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，假设企业不能通过治理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和治理更为简单，要求企业有一个更为简单的治理构造对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会消失一些争议设计技能薪资体系的几个关键决策技能的范围技能的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性治理方面的问题技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能薪酬操作要点6.1培训体系与资格认证：必需建立一套体系来对员工进展培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必需有一个资格认证过程来确保员工确实把握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也特别重要。6.2技能的范围：组织必需强调自己所要为之支付酬劳的那些技能究竟是哪些技能，员工可能会消失无视本职工作，好高骛远的状况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都赐予酬劳，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能供给酬劳。必需确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在严密的联系。假设工作需要具备6种技能，则必需在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点6.3技能的广度和深度：组织还必需确定自己所要供给酬劳的那些技能开发的范围。是鼓舞员工成为通才，还是鼓舞他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员把握文字处理力量有助于削减秘书的工作，但是却不应为此而获得酬劳；但是假设秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到酬劳。6.4学习的自主性：组织还必需打算是应当由员工自己把握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流淌方向或者客户的需求来打算应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当依据自己的速度来学习这些技能还是应当依据组织确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬打算是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓舞真正的跨职能培训打算。前者鼓舞员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得酬劳〔更适合职能型组织〕。后者鼓舞员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道〔更适合时间型组织〕。6.6治理方面的问题：治理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持全都，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后觉察自己到达最高技术等级，无级可升，连续学习新技能的动机可能会减弱－－利用利润共享等刺激手段。其次节

力量薪资体系力量的根本概念力量〔Competency〕：又被译为胜任力量，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括学问、技能、力量、行为等。力量在组合得当并且环境适宜的状况下，对优良绩效——个人、群体、治理层次、特定职位以及整个组织——有一种猜测作用。麦克莱兰力量词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……

人际理解力（IU）客户服务（CSO）

……

影响力（IMP）关系建立（RB）

……

培养人才（DEV）团队合作（TW）

……

演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）

……

自信（SCF）适应性（FLX）

……力量模型的类型核心力量模型。这种力量模型实际上是适用于整个组织的力量模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度全都。职能力量模型。是一种围绕关键业务职能——比方财务治理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的力量模型。角色力量模型。这种力量模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比方技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位力量模型。这是一种适用范围最狭窄的力量模型，由于它只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源力量模型对业务的了解共性特征专业化力量变革治理商业敏锐性客户导向外部关系治理聘请甄选鼓励预酬劳危机处理学习与沟通员工关系治理公司价值观值得信任推断力士气与自信质量治理提倡变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴力量薪酬打算设计的前提公司价值观值得信任推断力士气与自信职能专家价值创造是否有必要实行力量薪资。企业必需从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到力量薪资体系。假设企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要特别大张旗鼓地去实行力量薪资。必需将力量薪资作为整体人力资源治理领域的重大变革的一局部来实施的，也就是说，整个人力资源治理体系必需同时向以力量为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源治理系统之上了事。力量模型及力量薪酬方案设计的根本流程甄选员工开发绩效治理薪酬/鼓励制定企业战略界定工程架构和设计原则开发力量模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效治理和酬劳战略衡量执行结果力量与力量薪酬挂钩的几种方案公司价值观值得信任推断力士气与自信职能专家价值创造职位评价法。将力量与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与力量相关的要素局部或全部替代传统的酬劳要素。直接力量分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全依据个人的力量状况而不是职位的状况来进展基本薪酬等级的划分，是真正意义上的力量薪资体系。传统职位力量定薪法。在这种方法中，员工照旧会由于开发力量而获得酬劳，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种依据基于力量的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。力量水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体力量水平的变化状况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较基于职位、技能和力量的三大薪酬构造比较以职位为根底的薪酬构造〔2.1〕薪酬构造以所完成的工作和市场为根底价值评价对象酬劳要素价值的量化酬劳要素等级的权重转化为薪酬的机制赐予反映标准薪酬构造的点数薪酬提升晋升治理者的关留意点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算掌握本钱以职位为根底的薪酬构造〔2.2〕员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望进步的感觉依据所完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的敏捷性缺乏以技能为根底的薪酬构造〔2.1〕薪酬构造以经过认证的技能以及市场为根底价值评价对象技能板块价值的量化技能水平转化为薪酬的机制技能认证以及市场定价薪酬提升技能的获得治理者的关留意点有效地利用技能供给培训通过培训、技能认证和工作安排掌握本钱以技能为根底的薪酬构造〔2.2〕员工的关注点寻求技能的提高程序技能分析技能认证优点持续性学习敏捷性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义对本钱掌握的要求较高以力量为根底的薪酬构造〔2.1〕薪酬构造以力量或力量开发和市场为依据价值评价对象力量价值的量化力量水平转化为薪酬的机制力量认证以及市场定价薪酬提升力量开发治理者的关留意点确保力量带来价值增值供给力量开发的时机通过力量认证和工作安排掌握本钱以力量为根底的薪酬构造〔2.2〕员工的关注点寻求力量的提高程序力量分析力量认证优点持续学习敏捷性水平流淌缺点潜在的官僚主义要求本钱掌握

第五章

薪酬水平及其外部竞争性

开篇案例—私人银行投资参谋的薪酬行情飞涨刚从国内某银行私人银行部辞职的陈先生已接到四家银行抛出的橄榄枝，其中不乏国际大型银行，开出的薪酬和职位条件均明显优于陈先生此前就职的银行。陈先生此前不久组织聘请觉察，市场上投资参谋的薪酬行情已到达年薪50万---60万元，而次贷危机爆发时投资参谋年薪水平只有20万出头。私人银行人才加快流淌、薪酬水涨船高的背后，是私人银行业务的快速进展，以及因此而加剧的人才匮乏现象。开篇案例—私人银行投资参谋的薪酬行情飞涨高管领先与国际接轨开展私人银行业务之处，各家银行普遍实行的做法是，从银行内部个人金融业务条线和公司业务条线提拔和培育人才，通过专业培训快速提升专业素养和技能。然而，由于私人银行业务对客户经理提出的要求，远远高于贵来宾户对客户经理的要求，从贵来宾户的客户经理队伍直接提拔私人银行客户经理并非易事。随着越来越多的银行推出私人银行业务，并加快私人银行业务跑马圈地，私人银行这一行业对人才的饥渴现状，生怕仍将在将来一段时间内持续存在。第一节

薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用吸引、保存和鼓励员工。薪酬水平在企业吸引和保存员工方面的重要性是显而易见的。掌握劳动力本钱。薪酬水平的凹凸和企业的总本钱支出亲密相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低本钱作为竞争手段的企业中。塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接表达了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付力量以及对于人力资源的态度。竞争性薪酬政策选择之一：首领政策较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；高薪还能削减企业在员工甄选方面所支出的费用；较高的薪酬水平提高了员工离职的时机本钱，有助于改进员工的工作绩效；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水寻常常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬治理的本钱；较高的薪酬有利于削减由于薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。不过，充当薪酬首领的企业往往都有很大的治理压力调整数据以反映组织薪资水平政策：首领政策对数据进展调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。竞争性薪酬政策选择之二：追随政策力图确保本企业的薪资本钱大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的力量大体上与劳动力市场上的竞争对手一样；避开使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上供给竞争优势。调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策对数据进展调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的力量。假设薪资水平的拖后是为了换取更高的将来收益，那么这会增加员工的承诺性以及培育合作精神，而这可能会有利于提高生产率。调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策对数据不进展调整，即不考虑来年可能消失的市场增长。薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。竞争性薪酬政策选择之四：混合政策一个组织可能同时承受多种竞争性薪酬政策。依据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。依据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平；根本薪酬低于市场水平；嘉奖性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。其次节

薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场产品市场劳动力市场资本市场劳动者资本供给者企业消费者相关劳动力市场的界定对同一职业或同种技能的员工开放竞争的雇主。对同一地理区域内的员工开放竞争的雇主。同行业的雇主。组织规模类似的雇主。外部竞争性的影响因素产品市场因素竞争程度产品需求水平劳动力市场因素需求的性质供给的性质组织因素行业战略规模治理者劳动力需求理论及其启发

理论推论怎么办？补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。信号理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。劳动力供给理论及其启发

理论推论怎么办？保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。薪资水平会影响企业的招募能力。人力资本投资理论一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。产品市场对企业薪酬水平的影响产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场构造通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，假设产品市场对于某企业所供给的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的状况下，企业能够出售更多的产品或效劳。企业特征要素对薪酬水平的影响行