精益生产之全面生产维护(TPM)培训课件

LeanManufacturing——TPM精益生产之全面生产维护（TPM）长安福特马自达工程技术部Body1LeanManufacturing——TPMLeanmanufacturingisatotalsystem.

*ProblemSolving&6-σ

*StandardizedWork

*5S/VisualFactory

*ValueStreamMapping

*Kanban

*ErrorProofing

*TotalProductiveMaintenance(TPM)

*QuickChangeover

*Kaizen

Leanmanufacturing精益生产2Leanmanufacturingisatotal目录单元1、TPM概论单元2、TPM之自主维护活动单元3、TPM之计划维护活动单元4、TPM之个别改善活动单元5、TPM其他重要活动介绍单元6、现场6S活动实务*供应商需要关注的问题点3目录单元1、TPM概论3单元一TPM概论内容目录1、TPM活动与企业竞争力2、什么是TPM3、TPM的推动方式4、TPM活动的主要衡量指标5、MTBF、MTTR计算与分析6、设备综合效率OEE分析课程内容4单元一TPM概论内容目录课程内容4

随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升生产力策略年度销售额高速成长期成熟发展期衰退期‘81‘82·····‘94‘95‘96‘97思考:TPM活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?1、TPM与企业竞争力5随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升生产力策略年

竞争环境下企业推行TPM的必要性企业环境取得竞争优势的

COSTDOWN·高效率·成本持续减低挑战设备(生产)效率的极限，开展大幅度COSTDOWN·提升设备综合效率OEE严格的品质要求·质量零缺陷ZERODEFECT不产生不良品的条件设定和条件管理·品质维护（源流的品质预防和管理）客户需求的多样化交期缩短缩短换线换模的时间零库存生产

·减少Loss，追求Loss为“0”·多品种小批量生产TPM的目标设备(生产)面的对策6竞争环境下企业推行TPM的必要性企业环境取得竞争优势的·

TPM是“全员参加的PM”

(TOTALPRODOCTIVEMAINTENANCE)的第一个英文字母即“TOTALPM”的简称。

最近关于TPM的P被解释为PERFECT,PRODUCTION。关于M被解释为MANAGEMENT等

(TPM:)

2、TPM是什么TP

MProductivePerfectProductionMaintenanceManagementTotal7TPM是“全员参加的PM”(TOTATPM是什么?

我们知道“PM”是生产维护，就是让设备以最大的能力进行生产而只消耗最少的资金。那么，全员参与的“PM”就称之为“TPM”。具体做法如下：

1、以建立整个生产系统的效率化运作为目标.2、生产系统的LIFECYCLE全体为对象，追求企业：

零灾害、零不良、零故障等现场零损失(ZeroLoss)的生产运作体制。3、制造部及工程设备、开发、品管、生技、物流等各部门全体参加。4、从公司最高层到生产第一线全员参加。5、依靠重复的“职级式活动小组”形式在企业中推行以实现

ZeroLoss。(1)TPM是什么？LOCKOUTRULES8TPM是什么?(1)TPM是什么？LOCKOUTRULE(2)TPM的发展历程192519541957196019711980年～～制造部门及工厂的TPM(TotalProductiveMaintenance)，由日本协会提出全公司参与，追求源流生产系统效率化的TPM改良维护(CorrectiveMaintenance)，重点强调改善设备本身的体质维护预防(MaintenancePrevention)，Factory

杂志社刊载谈及新设计和MP情报的活用,FMEA预防维护（PreventiveMaintenance)，首先在美国文献上出現这类描述，1951年由日本东亚燃料株式会社引进生产维护（ProductiveMaintenance)，由美国GE公司提倡，强调设备维护是要增加生产力管理层次BM9(2)TPM的发展历程1925195419571960PM的内容构架事后维护生产维护(PM)预防维护改良维护维护预防10PM的内容构架事后维护生产维护(PM)预防维护改良维护维护预在设备发生故障前，及时发现异常并采取措施就是预防维护。为此，设备操作者应该承担日常维护工作，设备维修人员应该承担设备定期检查，维修工作，尽力防止设备发生故障，影响生产。◆举例说明以家用车为例：当我们每天开车出门时，必须检查水箱的水和汽油是否不足，车胎是否良好等等方面，这些工作就是日常维护；在此之外，还要定期去维修中心检查车辆，修理不良，这就是定期检修。以上两点统称为预防维护。如果不做，汽车就会在中途抛锚或者出现意外。◆那么，日常维护的工作内容是什么呢？设备操作者对设备润滑，点检，清扫就是日常维护。“PM”的第一步就是日常维护。这是非常重要的一环。所以，操作者必须按照针对设备制定的标准，实施润滑，点检，清扫等日常性维护工作。预防维护是什么？11在设备发生故障前，及时发现异常并设备发生故障后进行修理就是事后维护，一般也叫“BM”。仍然是用家用汽车来说明：由于在日常维护，定期维护上不认真，不全面，汽车发生故障，不得不进行修理，这就是事后维护。事后维护是什么？防止设备发生故障或者便于维修，对设备进行改善就是改良维护，一般也称“CM”。为了作好改良维护，操作者必须记录故障的详细情况，以便维修人员和设备的设计人员搞清楚故障原因，制定防止再发生的方案，验证可行性后进行改善，保证设备效率更高，维护更方便。设备设计时，从“PM”方面考虑，设计制造出难出故障，容易维修的设备就是维护预防，一般也简称“MP”。在月球上成功着陆的阿波罗宇宙飞船，据说可靠程度达到了99.9999％，这就是近似于完美的设计，可以认为是维护预防的典范。改良维护是什么？维护预防是什么？12设备发生故障后进行修理就是事后维(3)TPM的内容架构5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)自主维护计划维护开发管理

个别改善教育训练品质维护事务部门效率化安全与卫生零灾害、零不良、零故障…零损失企业经营效率化13(3)TPM的内容架构5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)4、推行TPM的评价指标一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale)量化指标144、推行TPM的评价指标一般管理及P(Prod5、MTBF与MTTR计算与分析可靠性指标(1)平均故障间隔MTBF(MeanTimeBetweenFailure)开动时间故障停止次数负荷时间－故障停止时间故障停止次数=MTBF=故障停止次数负荷时间次/H(2)故障次数率==(3)平均维修时间MTTR(MeanTimeToRepair)故障停止时间故障停止次数=Hr/次MTTR=故障停止时间负荷时间(4)故障强度率=×100%维护性指标155、MTBF与MTTR计算与分析可靠性指标(1)平均故障计算举例1、MTBF=＝32.5Hr/次2、MTTR＝＝0.75Hr/次3、设备故障次数率＝＝0.03次/Hr4、设备故障强度率＝＝2.3%133Hr-3Hr4次3Hr4次3Hr133Hr4次133Hr负荷时间（133H）30H30H10H60H1.0H0.5H0.5H1.0H动作停止

16计算举例1、MTBF=(1)设备效率的定义②速度开动率；是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大。①时间开动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。.

时间开动率=×100%=×100%负荷时间–停止时间负荷时间开动时间负荷时间

速度开动率=×100%理论CycleTime实际CycleTime③净开动率：体现设备的开动时间中有多少时间是进行产品生产的。

净开动率=×100%生产数量×实际CycleTime开动时间④性能开动率：速度开动率和净开动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。

性能开动率=速度开动率×净开动率=×100%理论C/T×生产数量开动时间⑤良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。[不良=初期开始不良+作业内不良+不良修理品(返工)]

良品率=×100%=×100%良品数量生产数量生产数量–不良数量生产数量6、设备综合效率OEE的计算基准和用语定义设备综合效率=时间开动率×性能开动率×良品率=85%以上17(1)设备效率的定义②速度开动率；是体现设备原来具备的⑥设备综合效率即指导设备的综合利用度，体现设备具有的创造价值的能力。

设备综合效率=时间开动率×

性能开动率×

良品率×100%

=××

×100(%)=×

100%=×

100%

开动时间负荷时间理论C/T×生产数量开动时间价值开动时间负荷时间(2)关于时间的定义-设备生产性管理上使用的时间用语

参照如下各项的定义。①作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间。

例]平日正常出勤:8HR(480分)②负荷时间:设备生产产品的计划时间负荷时间=作业时间—计划停机时间③开动时间；设备应当开动的负荷时间中扣除停止时间后设备的纯运转时间开动时间=负荷时间-停止时间④净开动时间:设备实际生产中应消耗的时间,它是产品生产所必需的时间。净开动时间=理论C/T×实际生产量=开动时间–速度损失时间⑤价值开动时间:设备只生产良品所需要的时间价值开动时间=理论C/T×良品数量=纯开动时间–不良品损失时间良品数生产数量理论C/T×良品数负荷时间18⑥设备综合效率即指导设备的综合利用度，体现设备具有的创造价⑥休止时间：作业时间中由于设备的非稼动而引起的损失时间(与设备的机能无关停止的时间)会议、早会：作业中因计划或必需的会议及早会而使设备停止的时间(例：月例会、早会,参加活动,故障,车间、班组早会）教育训练：必须参加的公司内部、外部教育训练而引起的设备停止时间停电停水：电力供给(断水)中断引起的设备不能稼动的时间以及生产过程中由于资材的品质问题引起的生产不能持续进行导致设备停止的时间(管理上的损失)⑦停止时间：由于以下的原因而引起的设备不能稼动的时间：机器故障：故障停机的时间机种变更：资材不良,品质等偶发因素依据生产计划变更时发生的设备停止时间准备调整：产品生产结束或开始时工具类的调整,整理,清扫等相关的作业引起的停止时间资材不良：不良材料引起的投入前的选取、修理或生产过程中修正导致设备停止的情况不良再作业：不合格制品的修理和中间检查后修理作业需要的设备稼动时间工程不均衡：前、后工程（或前、后设备）中由于其他因素引起的作业停止或者担当设备后工程(设备)的生产数量或者目标量已达成而停止的时间其它：由上述原因以外的其他原因引发的设备停止时间⑧理论C.T.:设备生产公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间。⑨实际C.T.:作业环境和限制条件等发生影响后实际稼动时得到的平均使用的稼动速度。

19⑥休止时间：作业时间中由于设备的非稼动而引起的损失时间(

（3）设备综合效率计算（例-单机）设备<LOSS>管理指标作

业

时

间分负

荷

时

间A分a分稼

动

时

间B分b分净稼动时间C分c价

值稼动时间D分d①故障

分②准备调整分③分④速度(实际CT-理论CT)*个数分⑤工程不良分⑥初期收率-时

间

稼

动

率×100性

能

稼

动

率×100良

品

率×100即：设备综合效率OEE=X×Y×Z×100%=OEE%

BAX%Z%Y%理论C/T×生产量B良品数量生产数量1计划停止分2教育早会分设备综合效率OEE=时间开动率×性能开动率×良品率×100%=85%以上工程瞬间停止20（3）设备综合效率计算（例-单机）设备<(4)LINE实际综合效率的计算方式LINE设备综合效率=时间开动率×性能开动率×良品率×100(%)=×××100(%)

开动时间负荷时间最大理论C/T×生产数量稼动时间良品数量生产数量(5)理论C/T适用基准设备导入时说明书上记录的时间。设备导入时说明书上没有记录的理论C/T或现在稼动设备C/T比记录上的理论C/T快的情况时测定的最佳时间定为基准。③设备以改良保全改善时，应以改善后的最佳时间为基准。

21(4)LINE实际综合效率的计算方式LIN(1)单机设备设备INPUTOUTPUTAMODEL理论CycleTime:2分制订者:○○○

作业时间:580分

负荷时间:500分稼动时间:440分80分教育:60分,其他原因停止:20分故障:30分,其他:30分生产数量:200个,良品数量:190个稼动时间负荷时间440分500分-时间开动率=×100=×100=88.0%-性能开动率=×100=×100=90.9%理论C/T×生产数量驱动时间

2分×200个440分-良品率=×100=×100=95.0%良品数量生产数量

190个200个-设备综合效率=时间开动率×性能开动率×良品率=0.88×0.909×0.95×100=75.9%OEE计算举例80分60分22(1)单机设备设备INPUTOUTPUTAMOD(2)LINEABCDEFGCycleTime:1分1.2分1.5分2分1.8分1.6分1.9分（1）时间开动率:Neck工程设备基准

停止时间基准(1)neck工程自身停止(2)因为别的工程引起的Neck工程停止（2）性能开动率:Neck工程理论C/T基准（3）良品率:检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量(有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性)NECK:D工程理论CycleTime:2分制订者:○○○

作业时间:580分

负荷时间:520分开动时间:440分教育:60分故障:30分,其他:30分A故障引起的D停止:20分生产数量:200个,良品数量:190个(F工程里CHECK)稼动时间负荷时间440分520分-时间开动率=×100=×100=84.6%-性能开动率=×100=×100=90.9%理论C/T×生产数量开动时间

2分×200个440分-良

品

率=×100=×100=95.0%良品数量生产数量

190个200个-设备综合效率=时间开动率×性能开动率×良品率=0.846×0.909×0.95×100=73.1%60分80分23(2)LINEABCDEFGCycleTime:2424单元二TPM之设备自主维护活动实务

内容目录1、TPM自主维护活动的目的2、自主维护与专业计划维护的分担3、TPM自主维护活动7步骤4、落实自主维护的教育体系5、自主维护诊断体系6、实例研讨课程内容25单元二TPM之设备自主维护活动实务内容目录课程内容-单纯的设备运转-只关心产品生产的业务-若设备故障是休息时间-故障发生只依靠维修-故障修复是维修工的事现在的情形-通过设备的基本守则把它变成自己的设备-事前预测故障的特征通报给维护人员做好事前措施.-我是设备的主人.-设备发生故障受影响的是操作工.理想的情形成为对设备内行的操作者(自我开发)

操作者应该追求的理想我操作你维修26-单纯的设备运转现在的情形-通过设备的基本守则理想的手段分类实

施

活

动防止劣化测定劣化复原劣化分

担制造专业信赖性强度提升负荷的减轻精度提升维修性监督条件的开发检查作业的改善整备作业的改善整备品质的提升正常运转正确操作准备交替调整日常维护清扫·找出潜在缺陷·措施加油拧紧使用条件,老化的日常检查小整备定期维护定期点检定期检查定期整备预知维护倾向检查不定期整备设备综合效率85%

以上维持活动情况的早期发现和确定迅速的措施联络突发修理事后维护改善活动◎◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎目标2、自主维护与专业维护职能分担27手段分类实施活动防1)防止劣化的活动正确的操作基本条件的整备调整(主要是运转的准备,交替上的调整,品质不良的防止)维护数据的记录(再发防止,MP设计的反馈)2)测定劣化的活动(主要依据5感)日常点检定期点检的一部分3)恢复老化(复原)的活动小整备(简单的部品更换,异常时的应急措施)当发生故障或其它缺陷时迅速正确的联络协助突发修理（1）制造部门的作用281)防止劣化的活动2)测定劣化的活动(主要依据5感)3)1)本来业务的维护活动以测量老化和复原老化为中心的活动，和定期维护,预知维护,改良维护等相比是技术,技能要求领域的主力2)对制造单位自主维护活动的支援设备的机能,构造,部品名称,若不分解就无法进行缺失部位的重点指导螺丝,折叶等的连接处的相关教育指导润滑,油料种类的统一,制定加油基准并进行指导(加油介绍,油种,周期)点检技能的教育指导,点检技能的指导(POINT,周期)老化,基本条件,缺陷等不合理工程的迅速处理发生源,困难源改善对策,效率化等改善活动的技术援助日日活动(对于现场,现物会议,维护等邀请事项的听取)实践3)维护技术的研究,开发和维护标准的设定4)记录维护实绩和建立维护信息系统、维护效果测定系统5)研究故障解释手法,探讨并实践如何对重大故障进行再发防止活动6)对设备设计、开发部门提供帮助(MP设计,初期管理活动)7)备件,工器具,技术资料的管理（2）专业维护部门的作用291)本来业务的维护活动2)对制造单位自主维护活动的支援3自主维护自行解决领域维护技术的研究,开发和保全标准的设定记录维护实绩，建立维护信息系统、维护效果测定系统研究故障解释手法，探讨并实践重大故障再发防止活动对设备设计、开发部门的协助(MP设计,初期管理活动)预备品,器具工具,技术资料的管理70~80%1年2年3年4年（3）维护活动作用分担变化的情形专业维护领域100%30自主维护自行解决领域70~80%1年2年3年4年（3）维护第

7STEP(彻底的自主管理)第

5STEP(自主点检)第

4STEP(总点检)第

3STEP(清扫·加油基准书作成)第

2STEP(发生源·困难减少对策)第

1STEP(初期清扫)第

6STEP(工程品质标准化)STEP活动目的主要内容发现潜在缺陷培养技能培养改善的技能提升日常维护、防止老化的能力培养了解设备整体构造的能力提升作业员自行判断设备异常的能力4M和品质的原因管理的能力建立设备和现场管理的高效运作体制-.运用5感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理

基准书由自己完成-.理解设备和设备的机能构造,

可以达到理解加工点的水准

-.正确处理异常,维修小故障的能力-.明确的理解品质和设备的关系

在不良发生以前采取措施-.1~6STEP的标准化,习惯化第

0STEP(整理整顿)清除不用品清除已发现的浪费-.清除不必要的物品-.必要品要定位,定量,定容3、自主维护7-STEP展开的内容31第7STEP第5STEP第4STEP第3STEP第学习点熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识事故“0”706050403020-头脑手脚学习,行动,坚持,标准化!304050607080-行动形态技能的(质的)缺陷外观的(量的)缺陷对象不合理LOSS“0”不良“0”故障“0”不需品“0”寻找LOSS”0”活动目标生产体系品质设备(PROCESS)环境重点活动对象0STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP（2）开展自主维护活动7步骤图标32学习点熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识事故“0”7060504动态的样子PLAN(P):

建立防止问题再发生的对策(目测管理,行动基准等)DO(D):

实行基准CHECK(C):彻底调查现况,找出问题ACTION(A):问题的对策与改善PAC1C2D（3）P-D-C-A循环33动态的样子PLAN(P):建立防止问题再发生的对策(目测管STEP1234-14-24-34-45CYCLECAPDPDCACAPD自主维护

活动初期清扫制定清扫.加油的基准检查卫生检查油，空压检查驱动检查电对发生源,困难清洁处的对策CPDCAPADCDPA清扫基准加油基准卫生检查基准油，空压基准驱动检查基准电检查基准再从设备的清扫,加油维持状态检查清扫,加油基准综合实施清扫,加油,检查的动机并找出问题达成时间目标,接触障害发生源对策,清扫方法,清扫/加油/点检困难改小对策目视管理的研究目标时间内实实在在地进行清扫,加油,点检自主维护(清扫,加油,点检)的实施再检查改善标准化设备改善的方法复发防止的警示装置目视管理专门维护润滑管理基准点检基准个别改善自主点检基准自主维护日历（4）开展P-D-C-A顺序自主维护基准34STEP1234-14-24-34-45CYCLE自主维护4、自主维护的教育训练

在开展自主维护活动过程中,对操作人员进行有步骤、有层次的设备维护相关方面的教育训练,以提升其维护能力和水平,是使自主维护活动能够真正获得成功的重要因素。系统的训练可分为：（1）自主维护步骤别教育（2）总点检的教育（3）设备维护技能教育重要的教育方式是通过OPL（OnePointLesson）教材354、自主维护的教育训练在开展自主维护活动过程中,对操讲师参加者教育内容设备课小组设备组组长维护人员全员1.设备维护的全员一起学习2.学会所讲授的重点职务编制的示范制造部门设备组组长1.职务编制示范成员2.一般小组长1.使用适合于一般教育与工程用教材的特别教育实施一般小组职务编制示范成员一般小组长小组成员(操作人员)1.使用适合于一般教育与该工程的教材来讲授2.学习总点检的项目、做法、不良的内容等经理主管区长组长36讲师参加者教育内容设备课设备组组长维护人员全员1.设备设备点检设备点检，就是要掌握设备的运行情况，对设备进行维护，保养，改善及技术更新，使其以更大的能力投入生产。•设备点检作业的划分设备点检作业可以由设备的磨损情况或者点检的对象部位等的不同进行区分：（1）日常点检：通常在设备运行中运行，主要是在比较短的时间内通过感官检查，掌握设备一些明显的不良情况（如振动，温度，动作状态，破损等）（2）定期点检：通常在工厂休息日或者设备停机中进行。通过对设备外观的检查或者用简单的仪器进行测量，来掌握设备的不良情况（如各种间隙，导轨的磨损，紧固部位的松动等）（3）定期检查（包括点检）：在工厂休息日对设备进行分解，拆卸，通过各种测量，检查仪器，对设备进行定量的检查（如各种轴，齿轮，叶片等的形状，尺寸检查及罐体的后薄，龟裂的非破坏性检查等）（4）针对性点检：主要是针对在日常点检中发现的异常情况（如异音，发热，振动等），在设备停机时进行计划性的修理。37设备点检设备点检，就是要掌握设备的运行情况，对•点检，检查作业的方法：1．点检作业（使用感官及辅助工具）（1）目视（用眼睛观察）……动作状态，温度计，压力计等表类（2）手摸（用手触摸）……振动，温度等（3）敲击（用榔头等）……紧固部位有无松动等（4）耳听（用听音棒等）……减速机内部的状态，阀类的泄露等（5）鼻嗅（用鼻子闻）……烧伤，烧溶等（6）辅助工具（辅助感官检查而且可以进行小修理的工具）……检查榔头，扳手，卡尺，塞尺等）2．检查作业（1）测量：使用各种测量仪器，进行尺寸，磨损量，变形量的测定（2）拆卸检查：将设备分解，检查其内部状态及零部件等（3）非破坏性检查：叶轮，轴类的龟裂检查，罐类，配管等的厚薄，龟裂检查等（4）检查工具：游标卡尺，千分尺，百分表，振动计，硬度计，测温仪，探伤仪等38•点检，检查作业的方法：38•检查，点检的注意点：为了更好的达到点检，检查的目的，必须注意下面几点：

1．点检，检查的目的要明确（1）何时做，怎样做最合理。要尽量保证对设备和部件的检查在规定的时间内完成（2）要在点检，检查中尽量发现问题，不要在下次点检，检查之前或者设备运行中发现同样的问题2．判断是设备正常的劣化，还是不正常的劣化。3．要从定性的检查过渡到定量的检查。要用数据来衡量检查的结果4．对于点检中经常出现的问题，要进行改善，不要让相同的故障频繁出现•点检作业的业务分担点检作业的业务分担可以根据我们设备维护机制的不同而有所区别。设备使用部门对设备进行注油，清扫，简单的小修理和调整等日常点检作业生产技术部门对设备进行定期的点检和精度检查以及突发性故障的处理等39•检查，点检的注意点：39诊断结果小组自我诊断指导补充事项诊断设备5、自主维护活动的诊断体系诊断单自主维护诊断准备诊断结果,检讨知道方法准备(事务局)诊断结果诊断会议,问答诊断设备诊断者的协议诊断单实施(事务局)No诊断合格手册工厂通报合格认证实际数据TOP诊断受诊申请No总结40诊断结果小组自我诊断指导补充事项诊断设备5、自主维护活动的诊单元三TPM之计划维护活动内容目录1、TPM计划维护活动的基本观念2、专业计划维护活动的目的3、计划维护零故障7步骤4、保养信息管理5、保养费用管理课程内容41单元三TPM之计划维护活动内容目录课程内容411、计划维护的基本观念体系421、计划维护的基本观念体系422、计划维护的目的提升保全手法，以

“0”故障

为目标；健全“预防保全体制→改良保全体制→预知保全体制”,保全部门可由此建立品质保证体制；提升设备可靠性(零故障活动)；提升MTBF→减少因设备故障而引起的保全作业；提升设备保全能力(缩短修理时间)，缩短MTTR→意指设备发生故障时能够高效处理。432、计划维护的目的提升保全手法，以“0”故障为目标；☆设备故障是由于设备失去了规定的功能；可以说是由于人有思维方法和行动上的错误而引起的。☆改变人们的思考方式或行动，设备的零故障是相对的。☆设备故障发生

何为故障？（1）零故障的基本思考方向设备可以不故障故障为零是目标。44☆设备故障是由于设备失去了规定的功能；可以说是由于人

把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散!!·灰尘,污染,原料粘着·磨擦,摇晃,松动,露出·腐蚀,变形,裂缝,破裂·温度,震动,异音等现象

潜在缺陷故障冰山一角!!（2）零故障的原则45把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散!!·灰尘,污染,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动“零”操作错误的技能信息交换（3）零故障的五种对策46为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基遵阶段方法活动内容1减少故障间隔的变异在阶段1，经过复原劣化和排除强制劣化活动，即排除因放置而劣化、或超出使用条件以上的应力而发生的故障，以使其接近零件固有寿命的活动。(零件单位)1使用条件的差异分析2制定对策方案并实施3制作临时基准2延长固有寿命

尽管在阶段1排除强制劣化，但寿命仍然很低，对于此情况则进行其弱点(设计上的弱点)或过度负荷的弱点、不合使用条件等做一解析，以谋求延长其寿命，进而再进行降低故障的活动。(设备单位上的使用条件的整备、改善)4自然劣化对策(如何延长寿命)3、实现零故障的4阶段7步骤47阶段方法活动内容1减少故障间在阶段零故障活动4阶段7步骤展开（续）阶段方法步骤活动内容3定期的复原劣化在阶段3中，通过步骤3所制作的点检临时基准与步骤4的固有寿命延长活动，定期地复原劣化。也就是进行彻底的预防保全、并防患于未然的活动。5重新评估点检整备,并使点检更加效率化4预知寿命在阶段4，为了避免设备上会发生品质不良，于是确定设备(M)与品质(Q)的关系、并进行标准化与改善的活动。此外，为了防止包含品质在内的双重问题，也推行使用诊断技术的倾向管理或预知化。6设备总合诊断(M-Q管理)7预知化(极限使用)48零故障活动4阶段7步骤展开（续）阶段方5、支援自主维护自主维护活动数据0Step．派遣次数38次．OPL件数15件

1Step．派遣次数45次．OPL件数13件2Step．派遣次数33次．OPL件数16件3Step．派遣次数12次．OPL件数14件

4Step．派遣次数17次．OPL件数30件5Step．派遣次数12次．

OPL件数24件润滑教育、加油基准的制作指导总点检技能、基准的教育与指导自主点检技能、基准的教育与指导支援活动事项对于设备构造机能、不能分解的部位，相关自主维护的教育与指导劣化、缺陷等不良委托工程的复原、改善对于发生源对策、清扫困难处所对策、效率化等改善活动的技术支持495、支援自主维护自主维护活动数据0Step．派遣次数38453312171215131614302401020304050Step0Step1Step2Step3Step4Step5派遣次数OPL件数5、支援自主维护50384533121712151316143024010203

6、维护信息系统化

故

障

维

修

设

备

点

检

设

备

保

养

备

品

领

用

机械故障对策报告

设备问题点报告书

机电设备保全报告

计算机登录作业

设

备

管

理

费

用

管

理

备

品

管

理

故

障

时

数

故

障

件

数

MTBF

PM费

用

统

计

BM费

用

统

计

CM费

用

统

計

期

间

用

量

统

计

库

存

不

足

警

告

储

存

架

位

指

示

MTTR516、维护信息系统化504030比率维护损失费用BM费用CM费用PM费用上下第1年上下第2年上下第3年上下第4年年度(BM费用＋维护损失费用／PM费用＋CM费用＋BM费用)%以维护费用来评估维护方法的适用性标准，输入(Input)费用是否充分发挥其效果。7、维护费用管理52504030比率维护损失费用BM费用CM费用PM费用上下第1单元四TPM之个别改善活动

内容目录1、16大损失与TPM个别改善活动2、开展个别改善活动的步骤3、个别改善解决问题的方式4、PM分析及范例53单元四TPM之个别改善活动内容目录53分析主题制定对策和改善措施并确认效果

编制改善推行计划生产线管理者(小组长)．生产技术．设计．维护人员．其他．瓶颈工程．损失大．水平展开要素大．以设备、生产线、工程为对象．与自主维护示范设备一致1.故障损失————机能停止2.小停止空转损失3.SD损失

机能下降4.生成率损失5.换线调整损失6.刀具交换损失7.起步损失人效率減低8.管理损失9.物流损失10.速度低下损失11.测定调整损失12不良修补损失13.动作损失14.部署损失15.能源损失16.模具、治工具损失

自主维护体制

计划维护体制

品质维护体制

管理、间接部门

的效率化体制

制造、作业、

维护标准等

检讨提升设备固有可靠度定义并确认16大损失

编制项目计划

小组

选定示范

设备

提升设备效率故障解析手法PM分析IE手法QC手法VE/VA手法其他水平展开选定主题考虑各个因素的顺序需求较大者

可能有大效果者

3个月即可改善者

项目计划小组就选定课题开展活动向16大损失挑战

1、生产活动中的16大损失与个别改善54分析主题制定对策和改善措施并确认效果编制改善推行计划生产线16大损失的分类：（1）影响设备效率的7种损失（2）设备的计划休止损失1（3）影响人的作业效率的5种损失（4）影响成本效率化的3种损失5516大损失的分类：（1）影响设备效率的7种损失55

（1）影响设备效率的7种损失=整体设备效率OEE设备时间效率

AvailabilityXX

性能效率

PerformanceEfficiency良品率QualityRate开始正常生产前的损失品质不良空转及短暂停机设备故障设定与调整速度減慢工具损失（1）影响设备效率的7种损失=整体设备设备时间效率XX（1）设备故障：

因突发性或慢性故障而产生的损失，这会带来时间的损失(总产能减少)和产量损失(发生不良)等。故障的定义：会带来机能的停止或下降者；若要恢复其机能，需更换零件或修理者；若需修理，在时间上需花费10分钟以上者。如：设备停机、零件磨损故障、润滑失效等。（2）设定与调整：

设备正在准备生产另一种零件或是加以改变以符合规格所做之设定或调整。如：机器人原点位置校正、压机参数调整、换模等。（3）工具损失：

因定期更换刀具或因折损而暂时性更换所带来的时间损失及更换后所发生的不良、修改等产量损失。如：模具冲头折损、模具开裂等。（4）开始正常生产前的损失：设备停止一段时间后再开始生产，直到设备正常运转、可稳定地生产良品为止在时间上的损失、以及此时间内所发生的不良品、修复等产量上的损失。如：日常点检、启动暖机、拉延件品质确认；57（1）设备故障：57（5）空转及短暂暂停：

与设备故障不同，因暂时性的原因使设备处于停止或空转状态。若操作人员在排除之后重新设定，机器即可正常运转。只是暂时性的机能停止，若要恢复机能，只须简单处理即可（排除异常与重新设定），不需更换零件或修理，恢复时间需2、3秒至5分钟之内者。如：更换电极头、生产线欠品、暂时性的清理、有记录的手动调整等。（6）速度减慢：

设备运转速度比应有的运转速度减慢而带来的损失。应有状态：设备的设计运转速度；当前的技术水平下的运转速度。如：压机SPM的降低。（7）品质不良：因不良品、修改导致的产量损失（废弃不良）及修理不良的时间损失。如：漏焊、虚焊、错焊、零件变形、开裂、漏工序等。58（5）空转及短暂暂停：58(2)设备的计划休止损失设备的计划休止损失——SD（Shut-down）损失

为了对设备进行计划保全而使设备停止的时间损失及重新开始正常生产前产生的损失。这些作业在维持质量、设备的可靠性方面是非常必要的，但从与换模相同的观点来看，可视为损失来处理。一般的问题是：

缩短时间的研究没有成功；在周期的设定方面并无理论依据(如定(期检查项目的时间设定依据)整体作业的关键性部分并不明确；作业的方法、基准等研究不够充分(检查和维护方法、判定基准)59(2)设备的计划休止损失设备的计划休止损失——SD（Sh(3)影响人的作业效率的5种损失影响人的作业效率的五种损失可称为“工时损失”，是由于作业人员的动作、作业方法、布局（Layout）等不适而带来的时间损失、及正常作业以外作业（非定型作业）的时间损失。有如下几种：（1）管理损失：由于材料等待、指示等待、故障修复等待等由于管理的原因而发生的等待损失；（2）动作损失：违反动作经济原则之损失或由于技能差而产生的损失；（3）编制损失：是指在多工程等待、多台等待上的等待损失、生产线平衡损失（LineBalanceLoss）;（4）自动化更换损失：更换自动化装置即可实现省人化，但如果没有进行此项工作就会发生人员方面的损失，有关搬运等物流损失也包括在内；（5）测量、调整损失：为防止不良品产生、流入下道工序，频繁测量、调整而带来的损失。60(3)影响人的作业效率的5种损失影响人的作业效(4)影响成本效率化的3种损失（1）生成率损失：因原料重量与产品重量的差距、或投入原料总重量与产品重量的差距所引起的产量损失；（2）能源损失：指电力、燃料、蒸气、空气、水（包括排水处理）等能源损失，不仅是较大部分，连极细微的能源损失也应该充分注意；（3）模具、工治具损失：为制造产品而需要的模、治具，其制作修补带来的损失。61(4)影响成本效率化的3种损失（1）生成率损失：613、个别改善解决问题的方法5Why?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。（1）5-why法623、个别改善解决问题的方法5Why?在问题根源的处予以解第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止案例分析实现0故障的对策63第一个为什么：为什么停机了？5Why?直到找到根本原因头脑风暴法规则头脑风暴法利用群体的智慧－不批评別人的意见；－欢迎奇特的构思；－不突出个人表现，人人参与；－注重质量而不是数量。3、个别改善解决问题的方法（2）头脑风暴法64头脑风暴法头脑风暴法利用群体的智慧－不批评別人的意见；3、个步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环3、个别改善解决问题的方法（3）PDCA问题解决流程65步骤关键应用工具P1界定问题找完全排除杜绝复原改善PM分析分析步骤：明确问题的现象对现象作物理解析选择成立的条件列出要因(与4M之关连性)检查应有状态(指其基准值)检讨调查方法(实际测定其条件、方法、精度，与基准值对比)找出问题点制定改善对策并付诸实施

4、改善的重要工具什么是PM分析何为「P」…对现象(Phenomena)做物理的分析（Physical)何为「M」…Man，Machine，Material，Method66完全排除杜绝复原改善PM分析分析步骤：4、改PM分析的步骤与注意点67PM分析的步骤与注意点67PM分析的步骤与注意点68PM分析的步骤与注意点68PM分析的步骤与注意点69PM分析的步骤与注意点69单元五TPM之其他重要活动

内容目录1、TPM之开发管理2、TPM之品质维护活动实务3、TPM之教育训练体系4、安全与卫生活动流程简介5、企业成功推行TPM的条件和步骤课程内容70单元五TPM之其他重要活动内容目录课程内容701、开发管理

（1）开发管理与MP设计MP是指MaintenancePrevention英文字母的头一个字，即“维护预防”。

MP定义：“在规划或设计新设备时，充分考虑保全信息或新的技术，在可靠性、经济性、易操作性、安全性方面进行较高水平的设计，以减少保全费用或劣化产生的费用。”711、开发管理（1）开发管理与MP设计71设备MP设计的信息收集与应用

信息来源取得手段检讨处理信息的积累信息的灵活应用故障、不良发生改良维护调查机械能力省能源活动灾害发生MTBFDATA报告书技术资料型录晨会检讨改善报告维护记录薄实施报告书设备能力、精度的初期DATA设备基本规格书技术资料、型录试运转记录初期流动管理记录各种检查表制作图面Know-how操作说明书设计标准共通规格书决定基本规格活用共通規格图事前检讨决定订单规格图面化查检表的应用初期流程管理操作说明技术检讨会

MP会议

MP

设

计72设备MP设计的信息收集与应用信息来源取得手段检讨处理信息的（2）开发管理的改善不良件数↓件不良件数↓件改善后改善前不良件数问题件数(％)↑设备综合效率

设备综合效率目标线(％)↑设备综合效率

设备综合效率开始正常生产期间开始正常生产期间设计制作试运转安装设计制作试运转安裝初期流动管理初期流动管理改善着眼点:1、降低活动成本(成本降低、故障率降低)2、缩短活动（准备时间、初期故障时间）目标线73（2）开发管理的改善不不改善后改善前不良件数问题件数2、品质维护管理设计审查环境管理材料管理品质保证设备管理＋自主维护教育训练＋探讨品质特性与设备精度、加工条件、作业方法等之间的关联性维护管理能力之养成(发现原因系的异常、养成迅速、正确地处理之能力）零不良条件结果方面的管理项目原因方面的点检项目管理点零不良条件设定零不良条件的维持管理事后管理事前对策(1)对策太慢(2)失去对策时机

PM分析零不良条件零不良条件设定零不良条件的维持管理（1）品质维护管理的理念742、品质维护管理设计审查环境管理材料管理品质保证设备管理＋自品质维护与TPM其他活动的关系75品质维护与TPM其他活动的关系75（2）品质维护零不良七步骤

76（2）品质维护零不良七步骤76（2）品质维护零不良七步骤

77（2）品质维护零不良七步骤773、TPM教育训练783、TPM教育训练784、安全与卫生活动建立零灾害体质7步骤：步骤1现状调查与问题点整理；步骤2问题点的解决与发生源对策；步骤3必要条件之整备（安检手册、紧急应对措施等）；步骤4总点检；步骤5发掘潜在危险并制定相应对策；步骤6事前进行安全评价并制定工程上的对策；步骤7自主管理。在充分了解七步骤的内容与TPM活动之“自主维护”、“计划维护”等各种活动的关联后再开展活动，这样可更有效地推动建立零灾害体质。794、安全与卫生活动建立零灾害体质7步骤：795、企业中TPM成功实施的基本条件第一条件：最高阶主管的参与和支持实施TPM活动，实际上是一项改善人与设备体质的挑战性工作。尽管如此，但仍然要有高阶主管的积极参与，这是保证TPM成功的第一要件。第二条件：要有专门人才并得到最高阶主管的支持决定实施方针，设立推动部门及具有优秀执行力的人才。最高阶主管应相信这一部门并加以支持。相关主管则必须认识TPM活动的必要性，接纳最高阶主管的想法，彼此以达成共识来推动。805、企业中TPM成功实施的基本条件第一条件：最高阶主管的参与6、企业中推行TPM的12步骤

816、企业中推行TPM的12步骤81单元六现场6S活动实务

内容目录1、认识现场6S2、落实6S活动实务方法3、完善推行6S的步骤课程内容82单元六现场6S活动实务内容目录课程内容82整顿清扫教养整理1S清洁通过5S

提高组织效率2S3S5S4S1、现场6S活动6S安全83整顿清扫教养整理1S清洁通过5S提高组织效率2S3S5S46S是...5S:习惯化(素养)2S:整顿3S:清扫4S:清洁1S:整理更高质量更低成本提高安全性降低废品率提高产品多样性提高交付可靠性6S：安全846S是...5S:习惯化2S:整顿3S:清扫4S:清洁12、6S实务方法-阶段性目标与实施重点6S推行三阶段第一阶段：行动的6S

清理干净的工厂第二阶段：有效果的6S

整洁漂亮的工厂第三阶段：一流的6S工厂

6S习惯化的工厂行为安全+环境安全=安全(Safety)852、6S实务方法-阶段性目标与实施重点6S推行三阶段第一阶段如何设立6S推广的阶段性目标与实施重点步骤推进项目导入期成长期稳定期1234567891011121231成立推进组织2宣布活动开始3一起大扫除4各小组独自开展改善活动56S诊断6重复5至67制定方针,建立组织在此期间所有部门一起实施实施改善86如何设立6S推广的阶段性目标与实施重点导入期成长期稳定期123、完善6S推广的具体流程1.推行小组的成立2.推行前的培训3.推行计划的拟定4.推行活动的展开5.现场评比和诊断6.推行成果的发表和展示7.推行活动的复查8.推行活动的优秀部门和人员奖励9.推行活动的标准化和存档标准化873、完善6S推广的具体流程1.推行小组的成立2.推行前的培训需要关注的问题点：1、有没有建立完善的工装和设备维护制度？2、日常维护的执行状况？3、日常点检表中的项目有没有明确检测项目、检测方法、判定基准、检查时机、检查频次？内容是否合理，作业者执行时是否存在困难？4、有没有专门的技术人员对设备进行维护？5、有没有对现场操作者进行日常维护的培训？6、有没有对工装和量具定期进行校验和精度确认？7、有没有对设备的OEE进行记录和统计？有没有进行改良维护？8、OEE的目标是多少？目前达到什么水准，以及下一阶段的目标和改进计划？9、设备和工装维护记录是否详细，以便于进行改良维护和预防维护？10、设备参数设定的合理性是否已得到验证，并且予以标准化？11、设备参数的设定和更改管理是否已明确化，并得到有效的落实？88需要关注的问题点：1、有没有建立完善的工装和设备维护制度？结束，谢谢！89结束，谢谢！89人力资源的供给预测90人力资源的供给预测90

概念人力资源供给预测(SupplyforecastingofHumanResources)是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。91

概念人力资源供给预测(Supplyforecasti价格不定的青椒童子鸡92价格不定的青椒童子鸡92案例价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。”93案例价格不定的青椒童子鸡93显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。94显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经问题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？95问题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？95启示人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。内部供给预测需要考虑企业的内部条件，外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，供给预测需要考虑的因素更多、更不可控，只有认识到其特点，选取合适的方法，才能增加预测的准确性。96启示人力资源需求预测只是分析企业内部对人人力资源供给预测的方法根据需求预测方法的特性，将这些方法分为两大类，即法定性预测和定量预测法。事实上，有些预测方法即可以用来预测需求，也可以用来预测供给。比如，经验预测法、专家预测法、描述法、趋势外推预测法、回归分析法、计算机模拟预测法等，都可以通过转化用来预测人员供给。97人力资源供给预测的方法根据需求预测方法的特性，

法定性预测

预测方法

定量预测法9898总结

人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测99总结人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求

首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；最后，需要预测出供给人员的数量和质量。100首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预谢谢观赏！101谢谢观赏！101LeanManufacturing——TPM精益生产之全面生产维护（TPM）