现代质量管理发展趋势课件

现代质量管理发展与前沿电子科技大学经济与管理学院夏远强讲座内容质量概念演化质量管理发展客户需求与服务质量质量改进--6δ什么是质量？技术先进>质量？价格高低>质量？物质好坏>质量？案例：Macintosh计算机1984年1月24日是Apple旗下麦金塔(Macintosh)计算机诞生日，正是Apple掀起个人计算机产业第二次革命的日子。当时Apple创办人SteveJobs和他的团队，带着在XeroxPARC得到的鼠标应用技术，推出了第一台GUI的计算机。《CBS》互动新闻主笔DanFarber于《CNET》撰文表示，若以今日的标准来看，当时的麦金塔当然称不上多友善。资深的计算机使用者大概会记得，早期的麦金塔只有128KB的内存，和400KB容量的3.5吋软盘机，而且，要读程序还要经常换盘片。不过，与同时期Microsoft的黑底白字DOS操作系统相较，麦金塔已经踏出了计算机科技创新的一大步。因为这台128KBRAM的麦金塔，已经可以使用鼠标操作，可以点选桌面图标快捷方式、开启数据夹窗口、变更字形、播放音源档案。它开启了计算机的新纪元，直到今日还未落幕。案例：Macintosh计算机PC： MAC：CISC RISCDOS MacintoshISA总线 allinone什么是质量？技术先进>质量？价格高低>质量？物质好坏>质量？观点比较服装：外观、式样男、女老人、年轻人中国人、西方人电脑办公、游戏玩家制造商、使用者消费者角度制造商角度供应商角度定义：一组固有特性满足要求的程度固有特性是在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。要求包括明确的、隐含的及必须履行的需求和期望。在合同情况下，或是在法律法规要求的情况下，如在核安全性领域中，需要是明确规定的；而在其他情况下，隐含的需要则应加以识别并确定。质量可以是产品质量，工作质量或过程质量，或可以是企业的信誉以及体系的有效性。质量的两个主要决定因素：产品特性和无缺陷质量的定义质量定义---质量观念!!!市场观念的演变生产观念：消费者关心是否能购买到价格低廉的商品（20世纪20年代前，卖方市场）产品观念：消费者喜欢并愿意花高价购买高质量、多功能的产品。销售观念：需要大量的推销和促销活动让消费者购买产品，企业产量大不一定利润多，只有卖得多，才能得到利润。（20世纪50年代前）市场观念的演变（续）市场观念：以消费者为中心、以市场为中心、消费者需要什么就生产什么，就卖什么。企业重视市场研究，了解市场需要，注重市场营销和营销策略。社会市场观念：企业以市场为导向，通过确定目标市场的需要和利益，再以一种能够维持或改善消费者和社会利益的方式，向顾客提供更高的价值。综合考虑社会、消费者、企业三者之间的关系市场观念的比较比较观念实施顺序关注中心目的手段传统观念生产观念产品→市场产品获得利润提高生产效率产品观念产品→市场产品获得利润研制产品销售观念产品→市场产品获得利润推销产品现代观念市场观念市场→产品→市场顾客需求满足需求获得利润市场营销社会市场观念市场→产品→市场顾客需求社会利益满足需求社会利益获得利润整体营销质量观念的演化－客观质量早期制造者质量观满足工程规范要求质量产品非质量产品客观质量—符合性质量质量观念的演化－主观质量使客户满意超越客户期望主观质量—适应性质量质量观念的演化－动态质量顾客需求在变化连续不断地满足顾客需求质量观念的演化－卓越质量低成本下获得的质量高生产率低投入高质量卓越质量—全面质量

质量概念的进化生产者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量动态质量卓越质量质量管理发展历程质量检验统计质量管理全面质量管理质量保证及ISO9000卓越质量管理（一）质量管理的历程工业革命前

产质量量由各个工匠或手艺人自己控制第一阶段：质量检验阶段

1875年泰勒制诞生－科学管理的开端。

最初的质量管理－检验活动与其他 职能分离，出现了专职的检验员 独立的检验部门。第二阶段统计质量管理1925年休哈特提出第一张质量控制图 －应用统计技术对生产过程进行监 控，以减少对检验的依赖。1929年道奇和罗明提出统计抽样检验方法。1931年休哈特出版名著《工业生产过程质 量的经济控制》，统计质量管理开始1940年代美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制技术的应用；美国军方制定了战时标准Z1.1，Z1.2，Z1.3－最初的质量管理标准三个标准以休哈特，道奇,罗明的理论为基础。第三阶段：全面质量管理阶段改进的观点戴明在休哈特之后系统和科学地提用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。。。1960年初朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念－他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对履盖所有职能部门的质量活动策划。戴明，朱兰,费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法统计技术，特别是"因果图"，"流程图"，"直方图"，"检查单"，"散点图"，"排列图","控制图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改进。。。从70年代开始，日本已经在全国范围内开始推广全面质量管理，它是在美国经验的基础上发展出了QC小组这种全民性的质量管理活动形式，QC小组成为全面质量管理活动的核心要素之一，菲根堡姆等质量大师都曾到日本激励推动QC小组的活动到70年代末期，日本国内已经发展出了70万个ＱＣ小组，共有500多万成员参与了ＱＣ小组活动，这样就形成了具有日本特色的"日本系统"。。TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车，家用电器，手表，电子产品等占领了大批国际市场因此促进了日本经济的极大发展日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期产生了石川馨（QCC，因果图），田口玄一（试验过程优化田口玄一方法,田口质量损失函数线上质量与线下质量控制方法）等世界著名质量管理专家。。。。1980年代菲利浦克罗斯比提出“零缺陷”的概念他指出，“质量是免费的”突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。。。。80年代质量运动在许多国家展开包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至、机关和学校许多企业高层领导开始关注质量管理全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。。。。90年代末全面质量管理（TQM）成为许多"世界级"企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略质量的概念也从狭义的符合规范发展到以"顾客满意"为目标全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力在围绕提高质量，降低成本，缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）,企业流程再造（BPR）等。。。。1987年ISO9000系列国际质量管理标准问世，质量管理与质量保证在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。1994年ISO9000系列标准改版－新的ISO9000标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用第三方质量认证普遍开展，有力地促进质量管理的普及和管理水平的提高。。发展：1987——1994——2000——20082000年12月15日颁布：ISO9000：2000版（标志着质量管理体系发展到一个新的阶）2008年11月15日颁布：ISO9000：2008版（进一步完善标准体系）核心标准——ISO9001：2008《质量管理系统--要求》ISO9004：2008《质量管理系统--绩效改进指南》标准起源：英国BS5750，加拿大CASZ2992008版本第四阶段质量保证与ISO9000

ISO9000系列标准构成技术报告核心标准其他标准小册子ISO9000:2005ISO9001:2008ISO9004:2008ISO190011ISO9000族标准构成ISO9000：2005质量管理系统--基础和术语ISO9001：2008质量管理系统--要求ISO9004：2008质量管理系统--绩效改进指南ISO19011：2000质量和环境审核指南ISO9000意义提高产品质量质量管理水平的国际通行证质量保证体系的标志：质量信任讨论：二手车市场与质量标准１９７０年，诺贝尔经济学奖获得者阿克尔洛夫费的文章《柠檬市场》如果你是想在二手车市场上买车的人，肯定会想：“二手车多半是破车，而且被卖车人装扮了一番，若是卖车者要价６万元，我一定要砍到５万元以下，否则非吃亏不可！”同样，若你是想卖车的人，有一辆仅用了一年有八成新的车，你一定不愿把它拿到二手车市场去，因为你很清楚，你这辆八成新的车，若摆在那些破车堆中，是很难卖出一个合理价钱的。因为在二手车市场上，卖方对车况了如指掌，而买方却并不太了解。设想市场上有两种车：较好的车和较破的车，好车车主只愿意以较高价成交，而次车车主却愿意以较低价出手；但买主被修饰一新的外观和卖者的“花言巧语”搞得“一头雾水”，一时无法将两种车鉴别开来，只能出“狠招”，从自己的利益出发，把市场上每一辆车都作为最破旧的车看待，出最低的价格来买。这样一来，当价格如此低时，使得有较好车况的二手车车主不再愿意把车投入市场。这种恶性循环的结果是市场上只剩下了破车。

启示信息经济学中信息不对称的逆向选择这种“市场失灵”具有“逆向选择”的特征，即市场上只剩下次品，也就是经济学家通常所说的“劣币驱逐良币”。

没有质量鉴别标准，二手车市场中将不会有好车。思考：三聚氰胺奶粉事件的外部环境全社会的质量准则建立的必要时质量信任体系的建立发展：在美国

“卓越绩效模式”的正式产生来自美国波多里奇国家质量奖的评审标准，它是一种世界级企业成功的管理模式。

波多里奇国家质量奖评审标准于1987年颁布，1997年正式更名为“卓越绩效准则”，成为各类组织实施“卓越绩效模式”的依据。应用：在各国

世界上有70多个国家和地区组织设立质量奖，大多参照美国的卓越绩效标准。起源：在日本 日本于1951年设立戴明奖——世界最早的质量管理奖项，是卓越绩效模式的雏形。第五阶段卓越绩效管理模式

世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫·甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）加拿大杰出奖（CAE）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖等等……

全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA和JDA并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）

世界各国质量奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：

制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会）奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立）奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖我国国家质量奖GB/T19580－2004GB/Z19579－2004波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。

美国波多里奇国家质量奖立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。美国波多里奇国家质量奖的设立背景

至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。不只是为了获奖美国波多里奇国家质量奖的成就波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前商业部长德里从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）－－

人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。

无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－美国波多里奇国家质量奖的成就中国全国质量管理奖曲折历史－1982－1991：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项）－1996－1997：试点恢复－2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）最高荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志设立全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义》2001－2004全国质量管理奖获奖企业名单2001年（5家）2002年（6家）宝山钢铁股份有限公司（制造业）海尔集团公司（制造业）青岛港务局（服务业）上海大众汽车有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）厦门ABB开关有限公司（小企业）2003年（6家）2004年（8家）武汉钢铁股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司（服务业）中天建设集团有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）杭州卷烟厂（制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）上海国际机场股份有限公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）

全国质量管理奖获奖企业提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司

鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司卓越绩效标准的框架组织概述环境关系挑战2战略计划5资源1领导3顾客与市场领导作用三角6过程管理经营结果三角7经营结果4测量、分析和改进卓越绩效模式标准(全国质量管理奖标准)

美国波奖全国质量管理奖1领导120分120分2战略85分80分3以顾客和市场为中心85分80分4测量、分析和知识管理90分80分5以人为本85分80分6过程管理85分160分7经营结果450分400分总分1000分1000分GB/T19580卓越绩效准则国家标准4.1领导（100）4.1.1组织的领导(60)4.1.2社会责任(40)4.2战略(80)4.2.1战略制定(40)4.2.2战略部署(40)4.3顾客与市场(90)4.3.1顾客和市场的了解(40)4.3.2顾客关系与顾客满意(50)4.4资源(120)4.4.1人力资源(40)4.4.2财务资源(10)4.4.3基础设施(20)4.4.4信息(20)4.4.5技术(20)4.4.6相关方关系4.5过程管理(110)4.5.1价值创造过程(70)4.5.2支持过程(40)4.6测量、分析和改进(100)4.6.1测量与分析(40)4.6.2信息和知识的管理(30)4.6.3改进(30)4.7经营结果(400)4.7.1顾客与市场的结果(120)4.7.2财务结果(80)4.7.3资源结果(80)4.7.4过程有效性结果(70)4.7.5组织的治理和社会责任结果(50)卓越绩效模式的核心价值观

卓越绩效模式标准的基石和浓缩。

反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。

十一项核心价值观（对照八项基本原则）例:价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。

第一百只猴子

1远见卓识的领导（领导作用）2以顾客为导向追求卓越（以顾客为关注焦点）3培育学习型组织和个人(全员参与)4尊重员工和合作伙伴(全员参与、与供方互利的关系）5快速反应和灵活性

（持续改进）6关注未来（持续改进）7创新的管理（持续改进）8基于事实的管理（基于事实的决策方法）9社会责任与公民义务(全员参与、与供方互利的关系)10重在结果及创造价值（过程方法、持续改进)11系统的观点（管理的系统方法）十一项核心价值观卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；

测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度理解卓越绩效模式：非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪卓越绩效模式

6SIGMA

ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域

6SIGMAQCC/合理化建议决定型改进战略方向

战术解决接口于“界定”

并行推进6SIGMA和QCCetc

卓越绩效模式与六西格玛与ISO9000:互补性

卓越绩效管理模式“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1940年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）

管理体系整合与改进方法整合

IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successivedevelopment质量管理发展示意图

QualityManagementDevelopment质量关注重点设计过程质量制造过程质量服务过程管理设计采购制造销售顾客需求管理用户使用质量改进朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高－包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。。

顾客（用户）需求管理顾客需求管理顾客需求：顾客对产品或服务所提出的“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。需要（Needs）——没有得到某些基本满足的感受状态。欲望（Wants）——对具体满足物的愿望。需求（Demands）——对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。----人类的各种需要和欲望是产品营销的出发点。顾客需求生理(食物、水、温暖)安全(安全、保护)社会(友谊、接纳、归属)尊重(自尊、承认)自我实现马斯洛需求层次理论顾客（客户）需求客户需求是多样化的－－需要整体考虑客户需求可能是凌乱的－－需要系统化客户需求可能是模糊的－－需要定量化客户需求需要调查和识别两种类型的客户： 大众型：市场调查 定制型：需求分析市场需求调查顾客需求：顾客声音VoiceofCustomer调查过程抽样设计确定调查项目制定调查方案问卷设计实地调查调查数据分析撰写调查报告“圆珠笔”需求调查调查目标：设计中学生使用的新颖圆珠笔调查方案：学期开学时对在校中学生，实地随机访问调查。指标:书写流利、永不褪色、外形美观、使用方便、价格适中、适度耐用抽样设计确定调查项目制定调查方案问卷设计实地调查调查数据分析撰写调查报告“圆珠笔”需求调查问卷（调查表）设计：问题要容易让被调查者接受，内容简明扼要，条理清楚，符合逻辑。一般使用Likert测量量表抽样方案设计：具有随机性抽样设计确定调查项目制定调查方案问卷设计实地调查调查数据分析撰写调查报告需求分析过程获取需求及问题识别分析与综合编制文档需求评审需求管理需求获取需求分析需求文档需求评审需求管理需求获取及问题识别用户需求分析员反复沟通主要工作：归纳、整理用户提出的各种问题和要求明确用户要求和条件从非形式化的需求陈述中提取用户的实际需求形成产品需求的文档化描述关键：沟通与交流，正确地理解原理＃1：倾听。尝试仔细倾听讲话者的每一句话而不是急于叙述你对他观点的看法。如果有什么事情不清楚时要求其澄清，但是要避免经常打断别人的讲述，当别人正在陈述的时候不要在你的言语或动作上表现出异议。原理＃2：有准备的沟通。在与其他人碰面之前花点时间去理解问题。如果必要的话，做一些调查来理解商业领域的术语。准备日程表!!!原理＃3：最好当面沟通。但是，如果能把一些相关信息表示出来，通常可以工作得更好。例如，一个参与者可以创造一个草图或者一个文档草稿来为集中讨论服务。记录!!!需求获取的主要方法调查研究了解系统需求市场调查访问用户及用户领域专家考察现场调查方式调查问卷，召开会议，个别咨询，参考资料……顾客（客户）满意Case

以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV——质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。顾客满意顾客需求：顾客对产品或服务所提出的“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度感受。顾客满意是一种心理活动，是顾客的期望需求被满足后的愉悦感。顾客满意是对商品或服务的事前期待与实际使用商品后所得到的实感的相对关系顾客满意一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依然会很容易地更换供应商十分满意的顾客一般不打算更换供应商；高度满意和愉快创造了一种对品牌的情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠实顾客满意往往带来的是客户忠诚顾客的终身价值两位顾客来到展览厅来买计算机，一位顾客25岁有10000元，另一位65岁有15000元。假设你是销售人员，哪位顾客对你更重要?即你只有有限的时间提供有限的折扣，你应该优先考虑谁?顾客的终身价值根据利润贡献度以区分客户这些客户可能造成您的损失升级黄金级客户占总收入的1%定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里您的最佳客户----占总收入的80%将您的服务经费投入到这里如何对待市场与客户迥异传统的大众营销一次销售更多产品给最多的客户，任何客户都是好客户（客户价值无差别）当代客户关系管理企业会有一群贡献度高于其他客户的“最有价值客户”，针对这群有价值的客户，尽量销售更多的产品。顾客满意顾客需求：顾客对产品或服务所提出的“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。顾客需求顾客满意顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度感受。顾客不满意满足要求?卡诺模型

期望型需求通过顾客调查得到。例如，如果某种电动烤肉机易于清洗、操作简便、效率高，那么顾客就会满意。

基本型需求必须满足以致于顾客不予提及的需求。例如，如果所提供的咖啡是热的，那么顾客很少会注意到这点；一旦咖啡过热或过凉，顾客就会极不满意。

兴奋型需求难以调查得到，往往超过顾客期望。如航空公司在到印第安纳波利斯的航班上提供一套正餐，顾客会很兴奋；如果没能提供正餐，顾客也不会抱怨。卡诺模型示意图顾客满意与期望如果可感知效果低于期望，顾客就会不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意或欣喜。顾客满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果（perceivedperformance）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。顾客期望值如果销售者将期望值提高得太高，顾客很可能会失望。如果公司将期望定得太低，就无法吸引足够的购买者（尽管那些已经购买的人可能会比较满意）。期望是在顾客过去的购买经验、朋友和伙伴的各种言论、销售者和竞争者的信息和许诺等基础上形成的。Case施乐公司保证“全面满意”，它保证在顾客购买后3年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担。西那公司的广告宣称：“在你也满意之前，我们将永远不会达到100%的满意。”本田公司的广告则称：“我们顾客之所以这样满意的理由之一是我们不满意。”日产公司邀请“无限”品牌的潜在购买者作为客人来驾驶汽车（不是“试车”），因为在日语中，顾客意味着“贵宾”。客户关系管理细分客户。VIP客户重点关注维护客户关系----为客户服务正确处理客户投诉CRM系统零散的信息使得无法对客户有全面的了解

Whoismycustomer?来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息用集成的方式提供一个完整的客户信息

IT技术行销渠道数据处理收集分类知识发现数据仓库/挖掘工具行业研究对商业过程的更好实现专门CRM软件商管理集成简化操作全面掌握客户渠道ERP软件厂商客户响应快速应答单点服务呼叫中心

客户关系管理的实现客户关系管理的含义

客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）是通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。客户关系管理的价值1）来自销售人员的声音从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢?2）来自营销人员的声音在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？等客户关系管理的价值3）来自服务人员的声音其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？客户关系管理的价值4）来自客户的声音我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我以前买的东西现在出了问题，这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下，怎么到现在还是没人理我？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？等5）来自经理的声音有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么;现在手上有个大单子，我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？客户关系管理的价值以上的问题可以归纳为企业的销售、经营和客户服务部门的信息难以互动。来自企业各个部门的信息都分散在企业内部，导致信息零散无法全面了解客户的信息。因此迫切需要各部门对面向客户的各项信息和活动加以集成，组建一个以客户为中心的企业，实现面向客户的全面管理。客户关系管理的价值计算机、通信技术、网络应用的飞速发展使信息在下面的应用成为可能：①企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。②任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系。③能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行360度的透视。④能够对各种销售活动进行追踪。客户关系管理的价值⑤系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。⑥拥有对市场活动、销售活动的分析能力。⑦能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。 上面的功能使对客户开展的各项工作得到了落实，并且实现低成本运作。软件的智能化也使收集、分析和利用客户信息的效率大大提高。客户关系管理的含义CRM概念三角形的原型CRM经营理念信息技术最新技术：基于互联网各种技术销售服务营销分析自助网上商店……CRM计算机应用客户关系管理的含义底边：信息技术信息技术，即IT，是近代社会发展最主要的推动力量之一。互联网技术是目前IT技术的主要代表，已经全面的影响着人类的日常生活和通信方式。我们把信息技术作为这个三角形的底边，表示这是这个时代理解CRM的基础，向右的箭头表示技术不断向前发展的趋势。客户关系管理的含义垂直边：CRM经营理念CRM经营理念企业根据客户终生利润贡献能力的大小，充分调配可用资源以有效的建立、维护和发展同客户的长期互利合作关系。CRM理念作为垂直边的依据CRM经营理念同技术实在没有直接的关系；CRM经营理念是一个中心目标，在不同时代的商业经营活动中体现的相对稳定。客户关系管理的含义斜边：CRM计算机应用模块CRM计算机应用计算机软件技术人员利用信息技术，针对“营销、销售、客户服务交互和客户分析”等面向客户的业务领域而设计出的各种软件功能模块的组合，最大限度地支持CRM的经营理念在企业范围内的具体实践客户关系管理的含义CRM应用解决方案的6个基本特征：基于一个统一的客户数据库。具有整合各种客户联系渠道的能力。能将信息以迅速、方便的方式向系统用户传递。提供销售、服务和营销3个业务的自动化工具，并在3者之间能进行无缝的整合。具有一定的从大量交易数据中提炼决策信息的能力——商业智能。有基于开放标准的与其他企业应用系统的整合能力，成为企业应用系统网络的良好公民。客户关系管理的含义CRM的发展历史1987幼儿阶段客户信息管理系统（CIS）联系人管理销售管理系统（SFA）19891991199319951997199920012002计算机电话集成（CTI）,呼叫中心基于客户/服务器-CRM基于Web-eCRM无线/移动技术-mCRM少年阶段成年阶段客户关系管理的含义幼儿阶段——CIS这是最早的客户信息系统（CIS）。有点类似于一种企业内部使用的管理信息系统，一般由企业自行开发。设计CIS的企业一般是大型企业，如银行、大型零售企业等，目的是将客户的信息比较完整的记录下来，并作一定的分析，有点类似“电子档案”的目的。客户关系管理的含义少年阶段——联系人管理，销售管理，呼叫中心在这个阶段，市场上开始出现由第三方开发的在销售和服务领域应用的各种软件，主要分为联系人管理、销售化自动管理（SFA）和呼叫中心这三种典型应用。总的说来，在这个CRM的“少年”阶段，虽然客户关系管理这个名词还没有开始广泛传播，但无疑是CRM发展的基本基石。客户关系管理的含义成年阶段在这个时期客户关系管理这个名词首次得到广大业界的普遍认同，虽然对他的定义有无数个版本，但至少CRM本身已经作为一个名词被大家像ERP，SCM等名词一样加以接受。在这个阶段，有一种趋势就是凡是目前ERP系统没有涉及的，只要同客户有某种直接的关系都揽在CRM的范围之内。客户关系管理的含义客户/服务器架构这是CRM套装软件最早的涉及结构，其使用对象主要是企业内部销售、服务以及营销领域的员工，其客户端主要是以“胖”客户机为主，同时也提供基于Java或Html的“瘦”客户应用，由于早期Html对数据显示在技术上的局限性，使得这种“瘦”客户在数据刷新的速度以及交互性能方面无法同“胖”客户相比，因此，早期的CRM厂商所采用的多是“胖”客户构架。客户关系管理的含义e-CRM或国外惯用的名词B/S在谈到基于Web的CRM的时候，应该要注意两种设计构思。一种是在客户/服务器的基础上，提供一种HTML的客户应用，在设计技术上以传统的基于Vbscript或Javascript的ASP,JSP页面为主。另一种是整个CRM系统完全以基于Web的多层架构设计，虽然这两类应用都冠以“e”的前缀，但设计思路完全以及设计体系有很大的不同。客户关系管理的含义m-CRMm-CRM即移动CRM应用，是当今最前沿的发展水平，即CRM技术和当前同样火热的无线通信技术相结合，将客户各种信息利用各种无限设备向各种移动用户，如现场销售人员、服务人员传递，为移动员工群体提供一个“移动办公”的基本前提。在这方面的发展很快，各种无限设备层出不穷，在操作系统上以PalmOS和微软的WindowsCE为主，各个硬件提供商、软件提供商从此在“移动”领域拉开了竞争的序幕。客户关系管理系统的功能介绍客户关系管理系统的功能介绍顾客满意度及测评方法三种不同的满意水平

期望与感知差距期望＞感知顾客满意状态没有不满意不满意期望＜感知期望＝感知惊喜顾客满意：“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。顾客满意度指数（CSI）：基于一定的满意度模型对调查数据进行统计分析，进而得到的顾客满意程度的综合度量值。CSI观测指标结构变量结构变量结构变量观测指标观测指标个性化指标个性化指标个性化指标ACSIECSICCSI测评体系四级指标二级指标的三级指标举例（续上表）商业银行顾客满意度指标体系及问卷表

四级指标：问题Aa-Cd顾客需求在产品质量管理中的实现ISO9000强调满足“客户需要”ISO9001：管理职责第5.2条；ISO9001：产品实现第7.2ISO9001：测量分析与改进第8.2.1八项基本原则：（客户导向、领导统率、全员参与、过程导向、系统管理、持续改进、事实决策、互利的供方关系）；ISO9000强调满足“客户需要”八项基本原则：（客户导向、领导统率、全员参与、过程导向、系统管理、持续改进、事实决策、互利的供方关系）ISO9001管理职责第5.2条：最高管理者应以增强顾客满意为目标，确保顾客的要求得到确定并予以满足7.2.1识别要求7.2.2评审产品要求7.2.3与顾客沟通顾客明示的产品要求顾客未明示的产品要求法律、法规及国家强制性标准时间：向顾客提出承诺之前内容：记录：评审结果所采取的措施更改：要求有变化时（甲乙方提出更改相关合同文件）提供产品信息（售前）问讯合同或定单处理（售中）处理顾客意见与投诉（售后）确定产品要求确认非书面要求解决不一致的问题有能力满足以上要求7.2与顾客有关的过程8.2.1顾客满意作为对质量管理系统绩效的一种测量，组织应监视顾客关于组织是否满足其要求的感受的相关信息，并确定获取和利用这种信息的方法。现代企业经营理念：以顾客为中心达到顾客满意实现持续经营顾客满意度测量信息收集途径：顾客投诉、与顾客沟通、问卷调查、消费报告、行业研究、评论等信息统计分析利用：a)分析方法b)分析频次客户导向原则客户需求与产品设计7.3设计与开发（ISO9000）7.3.1策划7.3.2输入7.3.3输出7.3.4评审：评价满足是否要求,找出问题解决问题（会议）7.3.5验证：计算、试验等方法对比设计输出是否满足输入7.3.6确认：在用户使用环境下验证，设计是否满足用户要求7.3.7控制设计评审、设计验证、设计确认设计评审设计验证设计确认用户

需求设计

输入设计

过程设计

输出产品

QFDHin Shitsu品质特色属性质量Ki No机能机制功能Ten Kai展开扩展发展演变名字中包含什么QFD的含义QFD简介QFD是一个如何把消费者的需求愿望转变成对产品或服务的设计性能的详细的系统工具QFD是20世纪60年代末,日本学者赤尾洋二教授首次提出1972年三菱重工的神户造船厂成功运用：新产品开发启动成本下降61%,开发周期缩短1/31978年赤尾洋二编写出版了《质量功能配置》一书，随后QFD在日本许多行业得到应用1983年，QFD介绍到美国和欧洲，美国三大汽车制造厂推广应用。随后施乐、通用、惠普、电报电话，国际数字等公司运用QFD。1996年美国和日本400家企业调查。31.5%的日本企业和68.5%的美国企业运用QFD质量杠杆为什么QFD能发挥作用？流程设计生产产品设计100:110:11:1改进产品sQFD能做到什么？QFD是促进劳动生产率提高的工具客户概念计划设计再设计生产计划设计再设计生产好处实施QFD效益质量小屋#1质量小屋#2质量小屋#3质量小屋#4产品技术特征(如何)零部件特征(如何)工艺特征(如何)质量控制(如何)产品

技术

特征（什么）客户要求（什么）零部件

特征（什么）工艺特征（什么）QFD是如何运行的？系统化的流程寻找一个层次的关键质量因素将这些关键质量因素与下一层次相联系基本构件是质量小屋产品规划零部件配置工艺规划生产规划基本的质量小屋QFD的基础是小屋质量屋①左墙－－用户需求：

产品需要和期望的描述②右墙－－竞争性评估（需求规划）：

用户需求的重要度及排序③天花板－－产品技术特征：

为满足用户需求而必须予以保证和实现的产品技术特征。④房间－－用户需求和产品技术特征之间的关系矩阵：

反映用户需求到产品技术特征的一种映射关系，表明产品的各个技术特征对各个用户需求的贡献和相关强度质量屋⑤地板－－技术特征排序及技术竞争性评估:

根据用户需求的相关程度及关系矩阵，计算各技术特征的相对重要程度及优先次序⑥屋顶－－技术特征之间的自相关矩阵：

表示改善产品某一技术特征的性能对其他技术特征的影响⑦地下室1层－－确定技术特征的目标值：

综合考虑用户需求、技术的可行性和经济性，确定技术特征的目标值⑧地下室2层－－产品设计方案评估：

从技术特征的角度对产品设计方案进行评估，决定每一设计概念满足QFD分析过程确定的用户需求的能力QFD案例－－圆珠笔QFD案例－－视屏游戏机1、确定用户需求2、用户需求规划进行用户需求排序确定新产品竞争策略用户需求改善率：第i项用户需求改善率＝第i项用户需求满意度目标值／本公司第i项用户需求满意度卖点：

新产品在某项用户需求，占竞争优势。强卖点：1.5，弱卖点：1.2，非卖点：1.0用户需求修正权重＝

用户需求重要度×改善率×卖点用户需求相对修正权重＝第i项用户需求修正权重／用户需求权重总和用户需求改善率：第i项用户需求改善率＝第i项用户需求满意度目标值／本公司第i项用户需求满意度卖点：新产品在某项用户需求，占竞争优势。强卖点：1.5，弱卖点：1.2，非卖点：1.0用户需求修正权重＝用户需求重要度×改善率×卖点用户需求相对修正权重＝第i项用户需求修正权重／用户需求权重总和3、用户需求到产品技术特征的转化产品技术特征：用于描述产品性能的技术语言通过问答确定产品技术特征：如果控制了技术特征A，能否满足用户需求B？，如果回答是肯定的，则技术特征A被确定。4、用户需求和技术特征的关系矩阵实心圆点：

强相关单圆：

中等相关空心三角形：弱相关空白：

无相关5、技术特征排序及技术竞争性评估技术特征重要度：根据用户需求重要度和关系矩阵计算：Wj=∑CjRijCj第i个用户需求重要度Rij第i个用户需求和第j个技术特征之间的关系强度技术特征的相对重要度：归一化Wj*=Wj/∑Wj技术特征重要度：根据用户需求重要度和关系矩阵计算：Wj=∑CjRijCj第i个用户需求重要度Rij第i个用户需求和第j个技术特征之间的关系强度技术特征的相对重要度：归一化Wj*=Wj/

∑Wj

6、技术特征自相关矩阵正相关：负相关：7、设置技术特征目标值8、产品方案评估QFD应用客户要求技术要求部件特点生产流程生产要求生产制造客户要求产品功能系统特点设计方案软件设计客户要求服务要求服务流程流程控制服务行业流程将各个“小屋”有机地联系起来各个层次质量改进（六西格玛）质量改进质量改进是在全面质量管理基础上发展起来的，它以系统论为理论基础，强调持续的、全程的质量管理。在注重终末质量的同时更注重过程管理、环节控制的一种新的质量管理理论。定义（ISO9000:2000）质量改进：质量管理的一部分。致力于满足质量要求的能力。持续改进：增强满足要求的能力的循环活动

持续质量改进是一个永恒的目标1、顾客不断提出新的、更高的要求、我们必须适应这种变化的要求，满足顾客的需求。2、从系统论的角度出发，系统质量需要提高。无论系统多么完美，都存在一定不稳定成份。要求员工关注操作过程中的每一环节、及时有效的发现问题与解决问题，确保质量。3、持续质量改进是通过计划、执行、监督和评价的方法，不断评价措施效果并及时提出新的方案，使质量循环上升。过程质量及控制，主要取决于六个因素（5M1E）人（Man）机（Machine）料（Material）法（Method）测（Measurement）环（Environment）我们工作的方式/资源的融合产品或服务顾客识别不断变化的需求和期望顾客的呼声输入人设备材料方法环境过程/系统输出过程的反馈统计方法产品质量是生产过程要素5M1E作用的结果： 即：产品质量＝f(5M1E)5M1E作用并不确定，是随机变量，所以产品质量也是随机变量，表现出不确定性生产过程要素的变化有两种：偶然因素（随机因素）异常因素（系统因素）偶然因素（随机因素）对生产过程一直起作用的因素。如材料成分、规格、硬度等的微小变化；设备的微小震动；刃具的正常磨损；夹具的弹性变型及微小松动；工人操作的微小不均匀性等；对质量波动的影响并不大，一般来说不超出工序规格范围因素的影响在经济上并不值得消除；在技术上也是难以测量、难以避免的；由偶然因素造成的质量特性值分布状态不随时间变化而变化由偶然因素造成的质量波动称为正常波动，这种波动一般通过公差加以反映，此时的工序处于稳定状态或受控状态。公差上限公差下限异常因素（系统因素）在技术上是易于识别、测量并且是可以消除和避免的;由异常因素造成的质量特性值分布状态随时间的变化可能发生各种变化。由异常因素造成的波动称为不正常的波动。此时的工序处于不稳定状态或非受控状态。对这样的工序必须严加控制。公差上限公差下限公差上限公差下限公差上限公差下限局部措施和对系统采取措施局部措施通常用来消除变差的特殊原因通常由与过程直接相关的人员实施大约可纠正15%的过程问题对系统采取措施通常用来消除变差的普通原因几乎总是要求管理措施，以便纠正大约可纠正85%的过程问题偶然原因受控系统措施异常原因非受控局部措施总结质量改进质量改进的过程质量现状分析确定质量改进目标确定质量改进计划实施质量改进计划质量改进效果评估APCD

遗留问题转入下期分析现状查找原因分析产生质量问题的原因找出主要原因制定对策和措施执行计划和措施检查效果和发现问题总结经验纳入标准PDCA循环四个阶段和八个步骤质量改进的理论和方法ISO90046西格玛方法六西格玛管理法六西格玛概述SixSigmaExpansion六西格玛的发展1987–92Motorola1990SixsigmaResearchInstituteConsortium1990–93TexasInstruments,IBM,Polaroid…..1994AlliedSignal…….1995GeneralElectric1996Intel,Citibank…..1998–99NEC,Sony,Samsung,Fiat,Nokia…..

SixSigmaisallaboutmakingmoney!

六西格马是利润至上，获得高利润才是硬道理！6-Sigma的起源70年代，CEOBobGalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战;Motorola公司(起源)1981年，BobGalvin要求产品必须在五年内有10倍的改善;1987年，建立了“6Sigma”的概念，代表合格率达99.9997%或以上;1).Motorola把以前“3Sigma”(合格率为99.73%）的品质要求提高至“6Sigma”.

2).把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比.

1989年，获得“BaldnigeNationalQualityAward”奖项;

1987 制定1992应达到的西格玛目标摩托罗拉公司与六西格码1988马称科姆·鲍德里奇全美质量大奖1990在全公司开展“顾客完全满意小组过程”和“黑带计划”1992每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。1997五个“9”：系统可用性。1999公司革新 2000

行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌2001

“黑带”创意加速2002第二次鲍德里奇全美质量大奖2003

数字化的六西格码1995年，GE实施“6-Sigma”管理概念;1996年，从与质量相关的节约中得到约$2亿;1997年，“6Sigma”深入到各項营业活动中，利润率突破了15%,接近16%;1998年，投入了$10亿多实施“6Sigma”,财务回报以几何级数增長,净节约$7.5亿以上,利潤率升至16.7%;1999年，年度销售收入,利润和現金流量创历史新高,为公司帶來了$20亿收益……6-Sigma运动在GE的发展壮大事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元(资料来源:GE2000年年报）GE公司实施六西格玛的收益19962000年

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司实施6Sigma的国内企业三星、LG、美的、海尔、小天鹅、联想、中兴、步步高、创维、青岛啤酒、宝钢、中远集团、平安保险、中国铝业、马钢、杭州卷烟、招行、建行、兴业银行、中国移动、惠而浦、华为、中国电信、乐凯、富士康、马士基物流、上汽、康明斯、JMC、微创软件、TYCO、六西格玛管理法导论那么，什么是

六西格玛？Whatis6sigma?“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”

----美国品质协会前主席华森

一个术语,两种意义

什么是六西格玛(SixSigma):

你可能在两方面听到人们使用这一术语—作为一项衡量内容和作为一种方法。

区分这两者对于我们理解六西格玛有着至关重要的意义。“六西格玛”(SixSigma)衡量:以西格玛为尺度的衡量水平，其中西格玛是对完好度的一项衡量内容。

相当于百万之

3.4的缺陷率。“六西格玛”(SixSigma)方法:全面改进业务的方法。

通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响和其他不必要的波动来推业务过程的改进。我们从“六西格玛”(SixSigma)作为一项衡量开始。西格玛是一项利用统一衡量尺度对“完好度”的衡量。西格玛提供一种衡量改进情况的相关方法。

西格玛的衡量单位是百万分之缺陷率(DPMO)。例如，某一水平的西格玛可以说明生产一百万只咖啡杯的过程中有多少残次品。所谓统一是指可以用西格玛来衡量从咖啡杯缺陷到失去销售机会的一切内容。它衡量的对象其实就是在一百万次机遇中，有多少次没有达到顾客的要求（即缺陷）。值得庆幸的是，一百万只是一个衡量系数，我们用不着等到生产出一百万只咖啡杯才开始计算西格玛水平。六西格玛”(SixSigma)一项衡量工具表1－2质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别质量管理水平较高啊！平均水深不是说4m吗？愉快的休假….碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。。。但是。。。被送进了医院。平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!91110=

xNMean假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：

:91110Sigma(标准差)=

(-x)2NTargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差六西格玛目标：统计图示图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分钟你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格玛水平的绩效影响六西格玛即6σ，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。

什么是六西格玛方法6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC六西格玛管理法架构基本原则

注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进DFSS(DesignforSixSigma:6-Sigma設計):一个系統的方法学应用工具,通过培训和测量來帮助我們设计那些能够满足客户期望並按照6-Sigma质量标准生产的产品和过程.DMAIC(Define,Measurement,Analysis,Improvement,Control：6-Sigma改进):一个系統的方法学应用工具,通过培训和测量一个持续地“定义,测量,分析,提高和控制”它是一种系统的,科学的,基于事实的过程.旨在消除无效益步骤,经常注重于新的测量方式,并积极应用技术来追求改进DFSS设计/再设