管理学第04章(0611版)

管理学毕德春辽东学院信息技术学院管理学第04章(0611版)第1页管理活动与管理理论发展道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决议与计划决议与决议方法计划与计划工作组织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领导组织变革与文化领导概论沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈管理学使命管理学基础管理学职能激励管理学第04章(0611版)第2页第4章战略性计划与实施战略、愿景和使命战略环境分析战略性计划选择计划实施管理学第04章(0611版)第3页1战略、愿景和使命战略、愿景和使命概述战略、愿景和使命分析管理学第04章(0611版)第4页1战略、愿景和使命概述管理学第04章(0611版)第5页第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.1.1引例（三个石匠故事）中世纪一个行吟诗人在路上先后碰到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”第一个说：“在凿石头呢。”第二个说：“我在雕刻一块基石。”第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”在同一工地上，干同一项工作，但因为他们心中使命不一样，却带来了不一样人生命运：第一个，把工作看作是为了养家糊口，故然以后还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工作管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最终成为一个著名建筑家。管理学第04章(0611版)第6页第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.1.1引例

人总是要有点精神，一个企业也是如此。这种精神，不是企业规章制度，不是企业发展战略，也不是企业营销策略，但它都在这些物化东西里有所反应，这就是企业愿景、使命和关键价值观。正是这种精神，能够把员工思想统一，能够指导员工行为，能够产生巨大凝聚力。---彼得·圣吉伟大企业，因有伟大愿景、使命和关键价值观而伟大管理学第04章(0611版)第7页主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来境界业务定义与范围决议纲领详细行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.1.2愿景、使命、价值观与战略目标逻辑框架管理学第04章(0611版)第8页2战略、愿景和使命分析管理学第04章(0611版)第9页第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命分析企业愿景企业愿景举例：迪斯尼企业——成为全球超级娱乐企业；索尼——成为最著名企业，改变日本产品在世界上劣质形象；联想企业——未来联想应该是高科技联想、服务联想、国际化联想；戴尔计算机企业——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先基于开放标准计算机企业。愿景：企业未来想要达成模样和境界愿景是企业每一个员工对于企业未来共识愿景是我们未来要到达图景愿景不是短期期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业终极目标愿景在一定时间段内能够改变1.2.1愿景管理学第04章(0611版)第10页橡皮筋愿景

现实第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.2.1愿景管理学第04章(0611版)第11页使命：企业经营之业务定义及范围使命是我们赖以生存方式使命是当前我们所经营之业务描述使命也是我们未来想要经营业务描述企业使命企业使命举例：迪斯尼企业——使人们过得快活；索尼——体验发展技术，造福大众高兴；沃尔玛——天天低价；阿里巴巴——让天下没有难做生意；IBM——不论是一大步，还是一小步，总是带动世界脚步。第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.2.2使命管理学第04章(0611版)第12页战略目标战略目标举例：通用电气企业：在企业进入每一项业务上，占有第一或第二市场份额，成为全球最具竞争力企业。在９8年之前，到达存货周转率１０倍、营业利润率１8％目标。3M企业：每股收益平均年增加率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，最少有30%销售额来自于最近四年推出产品。波音企业：尽我们所能来取得高利润，保持股东年平均收益率为20%。第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述战略目标：企业经营活动期望值战略目标在于构建联结企业现实状况与未来目标桥梁战略远景今天位置1.2.3战略管理学第04章(0611版)第13页销售结构销售结构销售收入60亿元人民币销售收入200亿元人民币当前业务结构主要以A产品为主到业务结构以B产品内、外贸为主到，A企业将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键步骤形成优势、规模达200亿元人民币贸工技一体化企业集团。第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1战略目标案例：A对外贸易企业战略目标管理学第04章(0611版)第14页—销售成长（亿元）目标制订依据B产品作为战略业务，到内外贸应该到达55%百分比，总体销售收入到达200亿元人民币。因为A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增加，到达40亿元，但比重降低到20%.其它产品业务比重降低到15%，业务规模到达30亿元人民币，以保持企业经营多样化，满足客户不一样需求。新业业务作为末来产业支柱，5年后业务比重应达10%，即20亿元业务规模。26亿元(43%)16亿元(27%)18亿元(30%)A产品B产品外贸B、C产品40亿元(20%)80亿元(40%)30亿元(15%)30亿元(15%)20亿元(10%)6亿元27%paA产品B产品外贸其它业务B产品内贸新兴业务第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述2战略目标案例：A对外贸易企业战略目标管理学第04章(0611版)第15页企业哲学和价值观愿景使命目标战略(过程计划)对象目内容应用层面类型全部相关联群体发觉企业整体价值和标准企业对于所处环境和本身意图基本态度企业可表述，委婉内部组员，但出于公共关系原因也沟通给企业外部人员企业行动指导方针，为目标实现培养合作精神与热情企业未来发展描述企业可表述，委婉，但有约束力与业绩流程相关联利益团体集中于经营秩序

(权力集中)经营秩序(定性)业务单位可表述，与行动亲密相关因目标不一样对象也不一样提供方向、衡量标准描述未来奋斗情况(定性/定量)企业、业务单位、产品、功效、部门、员工非常详细，主要重点定量化，与成功评判标准相关主要是内部组员(管理层、员工)定义通向目标路径行动参数和指示企业、业务单位、产品、功效完全格式化，操作性，与行为相关第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.2.4案例：一个企业战略、愿景和使命管理学第04章(0611版)第16页战略目标关键绩效指标产品开发至上市时间研发费用占总收入百分比新产品收入占总收入百分比建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运行商和消费者提供富有竞争力产品和网络处理方案，并成为中国移动通信运行商优选业务合作搭档愿景使命价值观提升在中国提供移动通信产品和网络处理方案领航地位务实创新团体合作以人为本追求卓越加强产品研发能力降低营运成本与费用健全销售网络加强市场渗透增强员工技能并加强团体精神制造成本管理费用占总收入百分比员工流动率员工满意度营运收入利润市场份额品牌知晓度销售费用占总收入百分比应收帐款周转率建立客户关系管理系统、知识管理及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入优化业务投资组合投资收益率加强政府关系管理强化与摩托罗拉之间关系制造成本管理费用占总收入百分比组织及协办政府活动次数第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.2.4案例：一个企业战略、愿景和使命管理学第04章(0611版)第17页2战略环境分析PEST分析五力模型分析价值链分析管理学第04章(0611版)第18页组织政治宏观环境购置者潜在进入者供给商竞争对手代替品经济技术社会竞争环境第2节战略环境分析│组织与环境原因间关系组织与环境管理学第04章(0611版)第19页1PEST分析管理学第04章(0611版)第20页宏观环境分析行业环境分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法第2节战略环境分析│PEST分析2.1.1宏观环境分析在制订战略步骤作用管理学第04章(0611版)第21页社会环境（scoial）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（technological）技术创新速度、新技术影响、产品寿命周期等经济环境（economic）经济署期、经济指标、经济基础设施等企业2.1.2PEST分析图第2节战略环境分析│PEST分析管理学第04章(0611版)第22页政治制度、体制政府稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业制度……企业技术社会经济GDP改变利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求……国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术商品化……生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增加率人口迁移文化及亚文化……政治下面经过几个案例来说明2.1.2PEST分析图第2节战略环境分析│PEST分析管理学第04章(0611版)第23页19世纪中期，美国一些地方居民开始寻求以法律伎俩制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围呼应，尤其是以维护传统家庭为己任妇女。19美国国会经过宪法第18号修正案，也就是《全国禁酒令》，要求自第二年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林•罗斯福竞选总统时候。哈默研究了当初美国国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。当哈默酒桶从生产线上滚滚而出时候，恰好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令时候，人们对啤酒和威士忌酒需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默酒桶成为抢手货，取得了可观盈利。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，19公布禁酒令就会废除，为了处理全国对啤酒和威士忌需求，那时市场将需求空前数量酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购木板，并在纽约码头附近设置一间暂时性酒桶加工厂，以后又在新泽西州建造了一个当代化哈默酒桶厂。1

案例：哈默生财之道第2节战略环境分析│PEST分析管理学第04章(0611版)第24页德国婴儿香港婴儿宝洁企业尿布尿布就是尿布，没有什么区分尿布太薄吸水性不好尿布太厚婴儿舒适是中国母亲头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁企业尿布太厚。德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。没有经过实地试营销2

案例：宝洁企业教训第2节战略环境分析│PEST分析管理学第04章(0611版)第25页3

案例：两家企业烦恼A企业是一家房地产企业，企业资产负债率非常高。最近，受社会传闻，我国将提升利率，引发了企业高层担忧。B企业是家汽车企业，曾研发出一款新车，并取名为“NOVO”。没想到是该款车在拉丁语地域根本卖不动。原来“NOVO”一词在拉丁语中含义是“不走”。第2节战略环境分析│PEST分析管理学第04章(0611版)第26页PEST分析是指宏观环境分析，宏观环境又称普通环境，是指影响一切行业和企业各种宏观力量PEST分析应用领域主要有：企业战略规划、市场规划、产品经营发展和研究汇报撰写PEST分析主要分析宏观环境对企业现实和潜在影响，是制订和评定企业战略基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析框架，详细分析指标因情况不一样需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标选择和评定标准，详细分析结果依赖于使用者能力和水平，有较大不确定性4

小结第2节战略环境分析│PEST分析管理学第04章(0611版)第27页

政治（法律）环境

经济人口环境

社会文化环境

科学技术环境

环境保护制度

经济增加

收入分布

政府研究开支

税收政策

利率与货币政策

人口统计和增加率、年纪分布

产业技术关注

国际贸易章程与限制

政府开支

劳动力与社会流动性

新型创造与技术发展

协议执行法消费者保护法

失业政策

生活方式变革

技术转让率

雇使用方法律

征税

职业与休闲态度企业家精神

技术更新速度与生命周期

政府组织/态度

汇率

教育

能源利用与成本

竞争规则

通货膨胀率

时尚与风尚

信息技术变革

政治稳定性

商业周期所处阶段

健康意识、社会福利及安全感

互联网变革

安全要求

消费者信心

生活条件

移动技术变革5一些惯用指标第2节战略环境分析│PEST分析管理学第04章(0611版)第28页2五力模型分析管理学第04章(0611版)第29页宏观环境分析行业环境分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法2.2.1行业环境分析在制订战略步骤作用第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第30页供给商

代替品

潜在进入者

购置者

现产业中竞争者供给商交涉能力新入者威胁代替品威胁购置者交涉能力2.2.2波特五力模型第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第31页1、决定供给商力量大小主要原因所供给货物/服务差异程度供给商变更成本是否存在替换品供给商市场份额采购量对于供给商是否主要该供给货物/服务占总成本百分比该供给货物/服务对下游产品区分性影响行业供给链上竖向一体化趋势4、决定替换威胁性主要原因替换品价格转换成本买家对替换品接收程度2、决定进入壁垒强弱主要原因规模经济技术专长多少品牌强弱用户转变成本是否资本密集取得分销渠道难易成本优势坚固程度现有厂家行为特点3、决定买方力量大小主要原因讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化能力替换产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受影响5、决定行业内部竞争程度主要原因行业增加速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额集中与平衡信息复杂度竞争者背景退出成本2.潜在进入者3.

买家4.

替换产品1.

供给商5.行业内部竞争程度2.2.3波特五力模型详解第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第32页进入障碍

:高购置者商谈能力:普通-没有显著威胁代替品代替品威胁

:低供给商商谈能力:弱因组成原因和各部门间差异存在各种供给商-与供给商间长久协议形式多-能够经过与合作社管理,处理质量和成本问题-全球中主导企业占少数-产业成长漫而且周期性细分市场有它自己特征-高额固定费造成追求大量生产且这种现象以扩散到

全球市场.-产品质量和服务不一样及品牌著名度是主要竞争原因.现存产业间竞争:普通2.2.4案例：全球建筑重装备产业结构分析-大量购置倾向以逐步减退-少许购置倾向以确定-服务质量快速性比-价格更主要-需要巨额资本和研究开发费用密集型产业-因靠近产品系列靠近程度规模经济,范围经济效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络投资资本第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第33页因少数主导企业市场分布结构以确定，所以市场定位也很主要产品质量，服务，品牌等产品差距化要素是竞争力主要原因结论2.2.4案例：全球建筑重装备产业结构分析第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第34页未来产业利润SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS

潜在进入者

替换品&互补品BUYERS购置者SUPPLIERS供给商INDUSTRYRIVALRY产业内竞争经过五力分析，确定行业主要驱动原因，需要什么样关键能力，结合后面企业资源与能力分析，判断企业是不是有这么能力，能不能创造这种能力，将企业关键能力与企业模式相匹配，经过分析这种匹配是否有改进可能性。2.2.5五力模型主要目标第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第35页竞争力量加强竞争加剧企业对市场控制减弱利润水平降低1五种竞争力量决定了行业利润水平第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第36页对企业能力要求技术专长要求品牌要求取得分销渠道难易成本优势主要性行业本身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点2进入壁垒－进入市场难易程度进入较难进入轻易进入较难进入最难低高高低第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第37页

进入和退出壁垒与盈利关系盈利高且稳定盈利低但稳定盈利低且有风险盈利高但有风险退出壁垒进入壁垒高低高2进入壁垒－进入市场难易程度低第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第38页替换品1本企业产品替换品2替换品3替换品1本企业产品替换品2替换品3替换品成本分析替换品价格分析不组成威胁组成威胁不组成威胁组成威胁3

替换品威胁性分析–成本价格分析第2节战略环境分析│五力模型分析管理学第04章(0611版)第39页3价值链分析管理学第04章(0611版)第40页研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制订Pricing承销SyndicationPlacementTrading促销项目概念企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运行商品开发采购物流宣传广告店面营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业

BusinessSystem金融业

BusinessSystem快餐业

BusinessSystem零售业BusinessSystem广告代理业BusinessSystem客户第2节战略环境分析│价值链分析2.2.2价值链分析-不一样行业BizSystem管理学第04章(0611版)第41页工具价格工具制造商成本铁棒市场价格铁棒出厂价格钢坯价格铁锭价格废料铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销

工具制造2500150010005000元/吨可取得少许剩下价值可取得大量剩下价值成本剩下价值亏损1

价值链价值附加示意第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第42页销售企业制造部物资供给企业主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销供给商供给商供给商供给商供给商供给商供给商供给商供给商供给商供给商供给商供给商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)2

价值链网络性第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第43页从三个层面进行价值链分解，以制造业为例。消费（最终用户）流通（经销商）转变（制造商）供给（供给商）售后服务分销营销制造采购研发包装品质确保组装成型功效转变材料预备3

价值链分解行业价值链企业价值链运行价值链第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第44页企业基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利润利润基本活动支持活动虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链活动，又分别与每项详细基本活动亲密相关。基本活动支持整个价值链运行，而不分别与每项基本活动发生直接联络。4

企业价值链（ValueChain）第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第45页一个企业价值链包含为用户创造价值主要活动和相关支持活动主要活动及成本购入供给及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理普通管理支持活动及成本4

企业价值链（ValueChain）将企业生产经营分解成战略上有主要意义活动业务过程能够展示企业成本结构各个要素将企业经营成本和资产在价值链每一项活动中进行分配能够估测出每一项活动成本第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第46页5

发觉价值链利润区和战略控制点分析方法（以汽车为例）行业价值链利润率战略控制点零部件１２３整车生产整车销售/物流售后服务-1%3%2%15%5%8%√√√第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第47页成本项目A企业B企业1．制造成本直接生产成本原材料直接人工非工作人员工资包装折旧小计其它费用广告其它营销成本和管理费用利息研究与开发总制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商营业利润0.14240.07093．净销售价1.26271.16604．啤酒商支付税0.18730.17825．制造商卖给批发商总销售价1.45001.34426．批发商利润0.55000.51587．批发价2.001.868．批发零售税0.600.609．零售商利润0.400.3810．零售价格3.002.84本企业价值链客户价值链供给商价值链竞争对手价值链6

案例：两家啤酒企业价值链第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第48页很多企业开始意识到在一个产业价值链上，他们能够在产业价值链3至4个步骤含有高度竞争力，但要想在全部步骤上都含有竞争力是不太可能。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新奇设计是其专长，而制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。7

案例：耐克外包策略产品规划产品营销销售/分销产品服务产品生产物料采购产品功效规划能力市场细分了解能力目标市场选择评定能力产品定位分析能力商业类企业关键能力商业类企业关键能力品牌价值建立能力产品系列推广能力产品促销实施能力价格管理能力市场竞争分析能力销售队伍建立能力销售目标规划能力销售业绩评定能力分销渠道建立能力分销渠道覆盖能力分析渠道管理能力服务人员能力服务渠道覆盖能力服务渠道管理能力客户信息管理能力增值服务计划执行能力生产类企业关键能力第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第49页制造步骤仅占总价值5％，其中人工成本4美元,利润仅3美元,还未计入对环境影响每台iPod加工贸易造成中国对美顺差增加约150美元——依据顾国达教授数据物料成本,144.4Apple企业(设计与技术),80美国批发、物流和零售商,68.6大陆制造商(加工装配),78案例：Apple第五代iPod(销售价约300美元)利益分配第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第50页产业价值链附加价值高科技岛

全球运行管理中心市创研设调新发

计制造裝配物流营销品牌传统产业产业微笑曲线图金融全球运行创新研发美国星巴克韩国三星电子品牌获取高知识财富美商创新研发，专利授权毛利高达90％9

微笑曲线第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第51页附加价值价值链分工研发

制造

销售先进国家微笑曲线10微笑与苦笑落后国家苦笑曲线第2节战略环境分析│价值链分析管理学第04章(0611版)第52页4目标市场管理学第04章(0611版)第53页人群购置力需求市场有效市场是由一群对某一产品/服务有兴趣、有收入和有通路潜在客户所组成2.4.1目标市场概述第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第54页1237568412375684总体市场含有不一样需求消费者群体集合体目标市场含有相同需求群体2.4.1目标市场概述市场细分：这群人是这么那群人是那样第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第55页人口和社会原因地理区域原因心理原因客户利益需求客户价值和周期产品和服务要素…..2.3.2科学地选择细分指标——从多个维度定义客户第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第56页西装家居装休闲装传统服装运动休闲装新潮休闲装普通休闲装16-25岁主要目标:学生正统休闲装服装市场案例：美特斯邦威市场细分（罗兰·贝格）第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第57页考虑到心理原因对服装行业重大影响，罗兰·贝格经过大规模定量市场调研定义了中国19个最关键消费者价值和需求质量追求可衡量表现追求可靠性、有效性、耐用性、力量、能承受重压对产品和服务高于平均水平要求美誉相信成功经验，规则和传统最大可靠性、安全性、严谨性“过去好时光”，“一直都是如此”，“以前…"寻求相关行业标准及科学试验确保科技科技导向，寻求快速、方便地获取大量信息最正确表现采取最新科技结果，全球标准“电子化”、“虚拟化”人际交往服务寻求有效而可行提议简单明确信息寻求关注、尊敬和老实令人感到温暖交往希望最好地利用个人时间希望有最高效率寻求日常生活中系统化方便和舒适，“一步到位”对灵活性高要求，寻求备用方案个人效率对个性化强烈兴趣，寻求独特，”只适合我“要求灵活性和多样性最大程度个人介入反叛性、反传统，与众不一样定制化案例：美特斯邦威市场细分第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第58页易满足，轻松，高兴“别担心，高兴点”，无忧无虑忘记每日忧愁，主动，乐观自发，简单，灵活，有趣多样化自由自在身心健康，有活力运动寻求健康、活力生活方式主动，活跃，主动，自由活力永久魅力和格调漂亮，审美和设计高雅情调，传统贵族身份，精英思维古典标新立异，喜爱新鲜事物寻求改变和新刺激追求反叛式与众不一样前卫，激进新潮/酷寻求兴奋和冒险对个人挑战，寻求极限体验反叛和煽动性逃避刺激，挑战胆量，在冒险中寻求乐趣和证实自我刺激/乐趣希望被人注目、渴望爱与被爱拥有深刻、复杂情感喜爱消费、消费主义表现欲、自我陶醉激情追求不安于现实状况，需要取得更大成功对未来个人发展清楚目标不懈努力

需要取得他人认可和尊重

案例：美特斯邦威市场细分第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第59页主动砍价系统地寻找"物有所值"省钱是一个"聪明"行为明智购物单纯由成本决定购置极端理性化仔细计算每一分钱全方面成本亲和力归属感，温暖，希望被群体接收寻求团结，情谊和团体精神与朋友和家庭共度时光安逸寻求镇静，平静，放松放慢速度，缓解压力，充电期望友好，寻求内心平静独处简约降低到基本程度，简单化低调反对浪费、奢侈，寻求耐久性自然高环境保护标准，与自然界友好，反对“剥削”大自然愿意为自然牺牲自我相信自然界力量，希望人与自然友好案例：美特斯邦威市场细分第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第60页这两个维度界定了四个区域不一样消费者价值取向：坚实、刺激、处理方案和价格寻求永恒友好事物，淡泊消费欲望寻求生活乐趣，更多生活体验节约花费，经济上节约导向寻求绩效和效率，理性物质选择

–+ER案例：美特斯邦威市场细分第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第61页在抑制/激励消费，感性化/理性化消费坐标中，量化后19种心理需求分布形成中国消费者特有品牌地图坚实

刺激

处理方案

价格E+−RE=感性R=理性+=多-=少激励消费抑制消费

服务自然聪明购物定制化刺激/乐趣全方面成本简约新奇/“酷”自由自在活力安逸质量亲和力激情古典

个人效率

高技术美誉感性化需求理性化需求案例：美特斯邦威市场细分第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第62页城市青年显著当代进取型和反传统型导向价值需求很强个人表现欲和以自我为中心个人意识，上进进取，攻击性强，不论对他人或自己都追求更加好表现，不受传统道德观念约束，也不太关心环境、自然等社会问题含有强烈当代享乐主义倾向，追求刺激、冒险、挑战、兴奋感，同时重视当代意义上绩效结果，看重效率、高科技、创新偏好新潮、时尚、独具创意产品和事物，时尚追求者、设定者反传统、非主流、挑战权威，打破通例和常规，喜欢尝试新鲜事物，不愿顺从传统价值观念和社会道德观，希望经过本身主动主动努力改变社会具独立思索和独立决议能力，自信、自我、自强，要求高精力旺盛，急性子，冲动，有激情城市青年型消费者含有“永不满足，总想要得更多”价值倾向，即使他们没有很高收入，但他们总会想出有创意好主意，为自己创造、改变、创造各种新鲜衣饰、用具，使自己“与众不一样”男女百分比较平均大部分为学生大部分为单身人士收入普通有较高教育背景还很年轻，平均16－25岁PC和高科技产品拥有率很高经典性格特征描述–价值取向特征关键经济指标–人口社会特征E+E-R+R-ER(高尚)自然明智购物可靠定制化刺激/乐趣全方面成本简约新潮/酷无忧无虑活力安逸

质量

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创新进取采取多维聚类方法将中国消费者归类案例：美特斯邦威市场细分第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第63页皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场选择产品/市场集中战略产品专业化战略市场专业化战略选择性专业化战略整体市场战略第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第64页

产品/市场集中战略皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场选择第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第65页选择专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场选择第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第66页

产品专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场选择第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第67页市场专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场选择第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第68页整体市场战略皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场选择第2节战略环境分析│目标市场管理学第04章(0611版)第69页3战略性计划选择基本战略成长战略防御战略管理学第04章(0611版)第70页1基本战略管理学第04章(0611版)第71页3.1.1战略性计划选择概述

第3节战略性计划选择│基本战略防御战略成长战略基本战略企业基本战略揭示企业怎样为用户创造价值，一个基本战略姿态能够有多种实现形式以退为进，以迂取直关键能力是组织内集体知识和集体学习，尤其是协调不一样生产技术和整合各种多样技术流能力，企业关键能力五项检验管理学第04章(0611版)第72页企业战略关键业务领域在哪些领域竞争业务经营单位怎样竞争战略扩张模式相关业务领域毗邻领域业务经营单位寻找行业合资/合作纵向整合维持现实状况行业横向整合在含有市场影响力领域拓展业务经营单位第3节战略性计划选择│基本战略3.1.2战略选择框架示意管理学第04章(0611版)第73页基本竞争战略是指不论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采取竞争性战略基本竞争战略属于经营单位战略范围，主要处理怎样在市场中获取有利竞争地位问题哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名三种基本竞争战略理论差异化战略成本事先战略集中化战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势基本竞争战略类型:1、成本事先战略;2、差异化战略/差异化战略;3、重点集中战略/集中化战略第3节战略性计划选择│基本战略3.1.3基本战略概述管理学第04章(0611版)第74页差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略经过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低程度，成为行业中成本事先者当然，不能完全抛弃质量。成本事先战略是在确保基本质量前提下降低成本。第3节战略性计划选择│基本战略1成本事先战略内涵管理学第04章(0611版)第75页差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略建立更高进入障碍微波炉市场增强讨价还价能力供给商用户（回龙观经济适用房）降低替换品威胁DVD-VCD保持领先竞争地位长虹清理门户策略第3节战略性计划选择│基本战略2成本事先战略优势管理学第04章(0611版)第76页差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略市场特征完全竞争市场？标准化产品？用户使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是主要竞争伎俩？企业条件所需要资源与技能连续投资和增加资本科研开发与制造能力市场营销伎俩内部管理水平组织落实必要条件严格成本控制详尽控制汇报制度合理组织结构完善激励机制第3节战略性计划选择│基本战略3成本事先战略实施条件管理学第04章(0611版)第77页差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略提供与众不一样产品和服务，满足用户特殊需求，从而形成竞争优势七匹狼三防裤（防污,防盗,防皱）但不是说企业能够忽略成本，而只是说此时企业强调战略目标不是成本问题为了形成差异化，很多时候需要放弃取得较高市场份额第3节战略性计划选择│基本战略4产品差异化战略内涵管理学第04章(0611版)第78页提升进入门槛忠实用户极难被夺走降低用户敏感度肯德基增强讨价还价能力INTEL芯片预防替换品威胁中国移动第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略5产品差异化战略优点管理学第04章(0611版)第79页市场特征标准化产品？用户使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是竞争主要伎俩？企业条件特殊技能研发能力（实质-拉幕式，概念-RGB）营销能力（差异传输）对应组织结构（良好管理和激励机制）第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略6产品差异化战略实施条件管理学第04章(0611版)第80页差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略把经营战略重点放在一个特定目标市场上，为特定地域或特定购置者集团提供特殊产品和服务左撇子专用产品优势可能是产品特色也有可能是相对成本低在市场份额方面会有一定不足第3节战略性计划选择│基本战略7集中化战略内涵管理学第04章(0611版)第81页专注于特定市场，能够更加好地了解市场，提供更有吸引力产品和服务防御替换品威胁针对竞争对手最微弱步骤采取行动第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略8集中化战略优势管理学第04章(0611版)第82页市场特征购置者群体间在需求上存在差异目标市场上没有对手采取一样战略，或者本企业有能力战胜采取一样战略企业目标市场在市场容量、成长速度、赢利能力、竞争强度等方面含有相正确吸引力企业条件资源实力有限，不能追求更大目标市场第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本事先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略9集中化战略实施条件管理学第04章(0611版)第83页2成长战略管理学第04章(0611版)第84页分类战略定义成长战略I关键能力企业内部扩张一体化前向一体化取得分销商或零售商全部权或加强对他们控制后向一体化取得供给商全部权或加强对他们控制横向一体化取得生产同类产品竞争对手全部权或加强对他们控制多元化同心多元化增加新但与原有业务相关产品与服务横向多元化向现有用户提供新、与原有业务不相关产品或服务混合多元化增加新、与原有业务不相关产品或服务加强型市场渗透经过加强市场营销，提升现有产品或服务在现有市场上份额市场开发将现有产品或服务打入新区域市场产品开发经过改进回改变产品或服务而提升销售3.2.1成长战略I（关键能力企业内部扩张）第3节战略性计划选择│基本战略管理学第04章(0611版)第85页后向一体化水平多元化非相关多元化前向一体化相关多元化3.2.1成长战略I（关键能力企业内部扩张）第3节战略性计划选择│基本战略管理学第04章(0611版)第86页3.2.1产品发展战略案例—娃哈哈产品系列第3节战略性计划选择│基本战略管理学第04章(0611版)第87页分类战略定义成长战略II关键能力企业外部扩张战略联盟与其它企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源虚拟运作经过协议、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其它企业建立较为稳定关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去出售关键产品将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务经过市场交易出售给其它生产者深入生产加工3.2.2成长战略II（关键能力企业外部扩张）第3节战略性计划选择│基本战略管理学第04章(0611版)第88页3成长战略管理学第04章(0611版)第89页分类战略定义防御战略收缩战略经过降低成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本和独特竞争能力剥离战略出售分部、跟企业或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与企业其它活动不相适宜业务清算战略为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售3.3.1防御战略第3节战略性计划选择│基本战略管理学第04章(0611版)第90页4计划实施目标管理流动计划方法管理学第04章(0611版)第91页1目标管理管理学第04章(0611版)第92页80年代初，摩托罗拉企业决心获取美国国家品质奖，为此，企业确定了生产合格率99.997%目标。全部摩托罗拉员工都收到了一张卡片，上面标示着企业目标，全部员工都面临着挑战，力争大幅度降低工作中错误率。结果在1988年度，摩托罗拉所以减掉了昂贵零件修复与替换工作，从而节约了2.5亿美元，收入增加了23%，利润提升了44%，到达前所未有统计。1989年，摩托罗拉如愿取得国家品质奖。伟大企业，因目标而伟大4.1.1目标主要性第4节计划实施│目标管理管理学第04章(0611版)第93页目标就是所要追求结果，没有目标就没有收获27%没有目标人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%目标含糊人，生活在社会中下层，并无突出成就；10%有清楚但较短期目标人，生活在社会中上层，在各自所在领域里取得了相当成就；3%有清楚且长久目标人，成为各领域顶尖人士。研究结果4.1.1目标主要性第4节计划实施│目标管理管理学第04章(0611版)第94页4.1.1目标主要性第4节计划实施│目标管理父子俩在雪地上玩耍，朝着远处树走去，比谁在雪地上踩踏出脚印，连成线最直。结果怎样？

目标是灯塔，目标指导了我们前进方向为何父亲走直呢？因为父亲眼睛一直盯着前方目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发觉走偏了，只好重新矫正，重复屡次，就形成了一些曲线。管理学第04章(0611版)第95页美国总统布什将“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克，提到他三大贡献之一就是“目标管理”。4.1.2目标管理由来第4节计划实施│目标管理1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个含有划时代意义概念目标管理（ManagementByObjectives，MBO），它是德鲁克所创造最主要、最有影响概念，并已成为当代管理体系主要组成部分。目标管理提出以后，便在美国快速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向快速发展时期，企业急需采取新方法调动员工主动性以提升竞争能力，目标管理出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家企业所仿效，在世界管理界大行其道。管理学第04章(0611版)第96页目标来自于哪里？愿景导向竞争导向用户导向职责导向问题导向成长导向4.1.2目标管理由来第4节计划实施│目标管理管理学第04章(0611版)第97页在管理学中有一个非常主要目标设定标准——SMART标准，由分别表示确定目标五个基本标准英文字母字首组成。SMARTSpecific详细Measureable可衡量Achievable可达成Relevant相关Time-based一定时限目标设定SMART标准SMART标准是一个很实际、很方便实施标准。4.1.2目标设定标准第4节计划实施│目标管理管理学第04章(0611版)第98页目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。剥洋葱法将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。由大到小愿景→5-长久目标→2-3年中期目标→6个月至1年短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。由远及近4.1.2目标分解第4节计划实施│目标管理管理学第04章(0611版)第99页组织整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ企业消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部4.1.2目标分解示例第4节计划实施│目标管理管理学第04章(0611版)第100页从事广泛应用于机械设备行业金属产品制造总裁12％投资回报率15％增长率零员工解雇率为客户提供优质服务财务副总裁应收帐款保持在500万元以下呆帐不超过总资本2％生产副总裁以19元平均成本生产120万件产品废品率保持在3％或更低水平生产率提高2％营销副总裁以27元平均价格销售产品120万件新市场销售额提高5％筹建一个新销售办事处获得19％市场份额应收帐款经理在5个工作日内处理销售发票应收帐款期限不得超过5个月每周催收应收帐款1区销售经理在两个小时内答复客户询问完成12万件销售定额每4周拜访一次大客户自动机主管停机时间低于7％废品率争取低于3％或更低战略目标战术目标作业目标4.1.2目标分解示例第4节计划实施│目标管理管理学第04章(0611版)第101页2流动计划方法管理学第04章(0611版)第102页依据计划执行情况和环境改变情况定时修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来4.2.1流动计划方法概述第4节计划实施│流动计划方法管理学第04章(0611版)第103页绩效分析实际执行情况绩效分析实际完成情况实际执行中经验加强或改进办法详细计划比较详细计划比较粗略计划详细计划比较粗略计划计划本身原因五年计划调整办法方案选择比较详细计划4.2.2一个五年期流动计划方法第4节计划实施│流动计划方法管理学第04章(0611版)第104页3网络计划技术管理学