医院考评设计预案文件

105/108湖北省新华医院考评设计方案湖北省新华医院考评设计方案目录TOC\o"1-3"\h\z第一篇治理方法 1第一章总则 1第二章考评方法 1第三章月度考评 9第四章年度考评 11第五章申诉及其处理 13第六章附则 16第二篇实施细则 17第七章具体实施方法和考评评分表设计 17一、高层治理人员 17二、部门负责人 24三、部门副职、基层治理人员 31四、一般职员 38第八章部门考评 42第九章考评评分表填表讲明 44第十章特不罢免条例 45第三篇附件 47附件一：职员态度考评指标评定表 47附件二：职员能力考评指标评定表 48附件三：周边绩效考评指标评定表 53附件四：治理绩效考评指标评定表 54附件五：各部门周边绩效考核权重表 55附件六：部门负责人周边绩效考评评分表（月度） 57第一篇治理方法第一章总则为提高湖北省新华医院基础治理水平，建立科学的现代治理制度，充分调动职员的积极性和制造性，使职员紧紧围绕医院的进展目标，高效地完成工作任务，依照医院目前的实际情况，特制定本治理方法。适用范围本方法适用于湖北省新华医院（以下简称医院）全体职员。考评目的通过目标逐级分解和考评，促进医院经营目标的实现；通过考评合理计酬，提高职员的主观能动性；通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考评规范工作流程，提高医院的整体治理水平；通过评价职员的工作绩效、态度、能力和素养，关心职员提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职员素养。考评原则以提高职员绩效为导向；定性考评与定量考评相结合；多角度考评；公平、公正、公开原则。考评用途考评结果的用途要紧体现在以下几个方面：薪酬分配；工资晋升；岗位调整；职员培训；荣誉的评比等。第二章考评方法考评周期考评分为月度考评和年度考评。月度考评于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考评于次年元月20日前完成。考评组织机构及职责划分考评委员会考评委员会是医院考核的最高决策机构，承担以下职责：考评制度及相关制度修订的审批；月度和年度考评结果的评议和审批；职职员资的调整和考评等级比例的确定；职员考评申诉的最终处理。人力资源部考评工作具体组织执行的常设机构，要紧负责：对考评各项工作进行组织、培训和指导；对考评过程进行监督与检查；汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告；协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作；对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为职员建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；对考评制度提出修改建议。各部门主任的职责负责关心本部门职员制定工作打算、考评指标并制定下属的考评表；负责本部门职员考评和等级评定；负责依照考评结果关心职员制定改进打算。考评主体考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评，不同的考评维度对应不同的考评主体，见表1。表1考评主体考核对象考核主体院长上级机关、直接下级医院副院长院长、直接下级各部门负责人直接上级、同级、直接下级部门副职直接上级、直接下级基层治理人员直接上级、直接下级一般职员直接上级考评维度考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采纳不同的考评维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效是指被考评人员所取得的工作成果，从以下三个方面考评：任务绩效：考评职员本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责指标（具体参见《湖北省新华医院任务绩效考评指标体系》）。周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。治理绩效：考评治理人员对下属的治理和工作指导的绩效。能力维度：指被考评人完成各项专业性活动所具备的差不多能力和岗位所需要的能力。要紧包括以下几类：部门副职人员以上能力考评指标：人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力知识学习能力一般人员能力考评指标：沟通理解能力打算和执行能力专业技能知识学习能力态度维度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评包括：积极性协作性责任心纪律性工作绩效目标的设立每月期初依照岗位职责规定的工作任务和本月内医院的工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作打算和考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。工作打算和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。如有争议，考评委员会有最终裁决权。工作绩效目标设立的要求重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。考评指标的权重：权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考评、年度考评的相关内容。“单项否决”指标：对特不重要，阻碍部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指标对应的分值为0分。考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其讲明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。考评评分考评表中的所有考评指标均按照百分制（满分为100分）打分。关于每项考评指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系如表1和表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得特不出色的成绩实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误表3评分等级分数表评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分110～10095～8075～6050～0部门等级评定部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考评得分。其中业务部门中临床科室（含体检中心）的任务绩效的权重为85%，周边绩效的权重为15%；医技科室的任务绩效的权重为70%，周边绩效的权重为30%；行政治理部门任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%；后勤部门任务绩效的权重为40%，周边绩效的权重为60%。任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。依照部门的考评得分排序后，由考评治理委员会确定优、良、合格和差的比例。部门评优的比例不超过20%。表4各部门任务绩效和周边绩效权重比例部门临床科室医技科室行政治理部门后勤部门任务绩效85％70％60％40％周边绩效15％30％40％60％个人等级评定高层治理人员等级评定：通过加权计算高层治理人员考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到高层治理人员的个人综合得分，人力资源部依照考评得分直接确定考评等级：表5月度考评综合评定和年度绩效评定表人员类不评分等级分数评定人优良合格差高层治理人员110～9595～7575～6060～0考评委员会各部门负责人等级评定：通过加权计算部门负责人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部门负责人的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委员会依照当月医院总体经营状况确定优、良、合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表6月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类不等级比例限制评定人优良合格差部门负责人<20%>20%考评委员会部门副职定级评定：通过加权计算部门负责人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部门副职的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考虑到人数的缘故，考评委员会依照当月医院总体经营状况和被考核人的分数直接确定优、良、合格和差。基层治理人员个人定级评定通过加权计算基层治理人员考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到基层治理人员的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委员会依照当月医院总体经营状况确定优、良、中、一般和差的比例，但不能突破以下比例限制：表7月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类不等级比例限制评定人优良中合格差基层治理人员<20%>20%考评委员会一般职员个人定级评定：对一般职员，由直接上级依照考评表对下属进行评分，人力资源部将考评得分进行汇总并按照部门进行部门内排序，按一定的比例进行评判等级。关于人数少于5人的部门，由考评委员会依照该部门考核情况确定等级。图1一般职员绩效考核结果分布图优良合格差10%65%20%5%表8个人考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良合格差比例10%65%20%5%综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系：表9综合评定个人等级与考核系数对应表综合评定等级优良合格差个人考核系数1.21.00.80.6表10部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良合格差部门得分系数1.21.00.80.6考评程序各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，经考评委员会审核后进行排序评级人力资源部将部门考评结果反馈到相关部门负责人部门负责人对下属进行评分，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报考评委员会审核。审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩确信或提出业绩改进方向。人力资源部将考评结果整理归档，依照个人得分系数与部门得分系数计算职员的月度绩效奖金、年度绩效奖金。第三章月度考评医院全体职员均需进行月度考评。月度考评先进行高层治理人员和部门负责人考评，再进行部门副职及基层治理人员考评，最后进行一般人员考评。月度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为发放该月绩效奖金的依据。个人月度考评维度以业绩绩效维度为主，态度维度为辅。（月度考评的流程见附图）部门月度考评：每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重和周边绩效的权重依照部门的不同做相应的调整，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。依照部门的考评得分排序后，由考评治理委员会确定优、良、合格和差的比例。部门评优的比例不超过20%。部门考评结果的用途：部门考评结果直接决定部门月度考评系数。具体参见《湖北省新华医院薪酬设计方案》。

图3-1：月度考核流程图人力资源部汇总统计，考评委员会对评分进行审核评定，人力资源部将部门考核、个人考核结果反馈到各部门人力资源部汇总统计，考评委员会对评分进行审核评定，人力资源部将部门考核、个人考核结果反馈到各部门人力资源部将考核结果反馈给各部门负责人，各部门负责人依照考核结果关心职员制定改进打算人力资源部将考核结果反馈给各部门负责人，各部门负责人依照考核结果关心职员制定改进打算否考核申诉流程职员是否同意受是月度考核结束否考核申诉流程职员是否同意受是月度考核结束第四章年度考评个人年度考评个人年度综合考评：要紧是对职员本年度的业绩绩效、工作能力、工作态度进行全面综合考评。业绩绩效和态度考评不再单独进行，以全年月度考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度浮动岗位工资的依据；年度综合考评对职员的长期进展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。对在湖北省新华医院工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考评委员会批准能够不参加年度考评，考评结果视为合格。个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤：个人年度考评增加能力考评指标，年度考评的具体得分为：职员个人年度绩效考评综合得分=（∑每月考评综合得分）/12职员个人年度综合考评得分=（∑每月考评综合得分）/12×权重+年度能力考评得分×权重参加年度考评的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标评分。参加年度考评的高层治理人员，由院长在每年度元月16－20日对有关指标评分。参加年度考评的其他职员，由其直接上级在每年度元月16－20日对能力有关指标评分。年度考评评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在30日前把考评结果上报考评委员会批准。个人年度考评结果的用途个人年度考评结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见《薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，医院做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度考核连续三年为“合格”的职员由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的职员将被待岗处理。工资等级升降年度绩效考核为“优”的职员，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的职员岗位工资直接下调一级，其他职员的具体晋升和下降比例由医院高管层依照医院进展状况决定。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的职员，取消年度奖金分配的资格。培训针对考核成绩，医院提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”和“差”的职员，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。部门年度考评部门年度考评得分=（∑每月部门考评得分）/12，部门年度考评结果直接决定部门年度考评系数。第五章申诉及其处理提交申诉被考评人如对考评结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构考评委员会是职员考评申诉的最终机构。人力资源部是考评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考评委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考评委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申诉流程图》。

附：考评申诉流程图、表格职员对考核结果有异议职员对考核结果有异议提交申述书提交申述书人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理解释缘故解释缘故否否是是能否进行协调能否进行协调否否是是上报考评委员会处理上报考评委员会处理协调解决协调解决图5-1申诉流程图图5-1申诉流程图

表5-1：职员考评申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-2:职员考评申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉缘故摘要面谈时刻接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：第六章附则考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。本方法由人力资源部制定、修改并负责解释。本方法实施后，原有考评规章制度自行终止。如另有与本方法相抵触的规定，一律以本方法为准。本方法自颁布之日起实施。第二篇实施细则第七章具体实施方法和考评评分表设计一、高层治理人员高层治理人员考评分为月度考评和年度考评。（一）月度考评1、考评时刻：月度考评在下个月的1－5日完成。2、考评维度：高层治理人员的考评维度包括任务绩效和治理绩效，不考评周边绩效、态度维度、能力维度。考评主体：直接上级——院长对副院长，党委书记对纪检书记兼工会主席的任务绩效进行考评。直接下级——直接下级对直接上级的治理绩效进行考评。考评组织：人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评与薪酬：综合任务绩效考评分数和治理绩效考评分数得到该月考评分，阻碍该月薪酬；（具体参见医院薪酬体系设计方案）考评表格（见附表）

表7-1-1：高层治理人员任务绩效考评评分表（月度）考评期间：年月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计备注考评人签字：年月日

表7-1-2：高层治理人员治理绩效考评评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位治理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导 20%4下属进展20%5治理力度20%加权合计备注考核人签字：年月日

表7-1-3：？？？高层治理人员月度考评统计表考核期间：年月被考核人岗位维度及考评项考核人得分权重加权分考评分业绩维度任务绩效80%A1考评分A=A1×80%+A2×20%治理绩效20%1）%A2（平均分）2）%3）%4）%5）%6）%7）%8）%9）%10）%月度绩效考评综合得分：A＝备注:

（二）年度考评考评时刻：元月16－20日完成个人能力考评。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。2、考评维度：月度考评的任务绩效、治理绩效作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的个人能力进行考评。考评主体：院长对副院长，党委书记对纪检书记兼工会主席的能力进行考评。。考评组织人力资源部负责将每月的任务绩效、治理绩效得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。考评与薪酬综合月度考评分数和年度个人能力考评分数得到年度考评综合得分，阻碍该年度薪酬；（具体参见医院薪酬体系设计方案）考评表格（见附表）

表7-1-4：高层治理人员个人能力考评评分表(年度)考评期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力15%2阻碍力15%3领导能力15%4沟通能力15%5推断和决策能力15%6打算和执行能力15%7知识能力10%加权平均备注考评人签字：年月日

表7-1-5高层治理人员考评年度统计表考评期间：年月至年月被考核人岗位维度及考评项月份123456789101112业绩维度%任务绩效80%治理绩效20%月度绩效考评得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度绩效考评综合得分（80%）A=∑A/12考核人考评分能力维度（20%）B＝年度综合考评得分：C=A×80%+B×20%备注：

二、部门负责人部门负责人考评分为月度考评和年度考评。（一）月度考评1、考评时刻：月度考评在下个月的1－5日完成。2、考评维度：包括业绩维度（任务绩效、治理绩效和周边绩效）和态度维度考评；不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。3、考评主体：直接上级——对任务绩效、态度维度进行考评。同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考评（具体参见附件周边绩效考核关系表和权重表）；直接下级——对治理绩效进行考评评分。4、考评组织：人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考评薪酬：综合业绩维度考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，阻碍该月薪酬；（具体参见医院薪酬体系设计方案）6、考评表格（见附表）

表7-2-1：部门负责人任务绩效和工作态度考评评分表（月度）考评期间：年月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计态度维度1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权合计备注考评人签字：年月日

表7-2-2：部门负责人治理绩效考评评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位治理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导 20%4下属进展20%5治理力度20%加权合计备注考核人签字：年月日表7-2-3：部门负责人周边绩效考评评分表（月度）考评期间：年月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时刻20%3解决问题时刻20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权合计备注考核人签字：年月日

表7-2-4：？？？部门负责人月度考评统计表考核期间：年月被考核人岗位维度及考评项考核人得分权重加权分考评分业绩维度85%任务绩效a%A1考评分A=A1×a%+A2×b%+A3×c%治理绩效b%1）%A2（平均分）2）%3）%4）%5）%6）%周边绩效c%1）%A3（平均分）2）%3）%4）%5）%6）%7）%8）%9）%态度维度15%A4月度绩效考评综合得分：B=A×85%+A4×15%备注:备注:各部门负责人任务绩效和周边绩效权重比例部门临床科室医技科室行政治理部门后勤部门任务绩效75％60％50％30％治理绩效10％10％10％10％周边绩效15％30％40％60％

（二）年度考评1、考评时刻：元月16－20日完成个人能力考评。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。2、考评维度：月度考评的任务绩效、治理绩效和周边绩效数据以及态度维度考评数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的个人能力进行考评。3、考评主体：直接上级对部门负责人个人能力进行考评。4、考评组织人力资源部负责将每月的任务绩效、治理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。5、考评与薪酬综合月度考评分数和年度个人能力考评分数得到年度考评综合得分，阻碍该年度薪酬；（具体参见医院薪酬体系设计方案）6、考评表格（见附表）

表7-2-5：部门负责人个人能力考评评分表(年度)考评期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力15%2阻碍力15%3领导能力15%4沟通能力15%5推断和决策能力15%6打算和执行能力15%7知识能力10%加权平均备注考评人签字：年月日

表7-2-6部门负责人考评年度统计表考评期间：年月至年月被考核人岗位维度及考评项月份123456789101112业绩维度%任务绩效a%治理绩效b%周边绩效c%态度维度%月度绩效考评得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度绩效考评综合得分（80%）A=∑A/12考核人考评分能力维度（20%）B年度综合考评得分：C=A×80%+B×20%备注：

三、部门副职、基层治理人员部门副职、基层治理人员考评分为月度考评和年度考评。（一）月度考评1、考评时刻：月度考评在下个月的1－5日完成。2、考评维度：包括业绩（任务绩效、治理绩效）和态度维度考评；不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。3、考评主体：直接上级——对任务绩效、态度维度进行考评。直接下级——对治理绩效进行考评评分。考评组织：人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评薪酬：综合业绩维度考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，阻碍该月薪酬；（具体参见医院薪酬体系设计方案）考评表格（见附表）

表7-3-1：部门副职、基层治理人员任务绩效和工作态度考评评分表（月度）考评期间：年月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标完成情况：加权合计态度维度1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权合计备注考评人签字：年月日

表7-3-2：部门副职、基层治理人员治理绩效考评评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位治理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属进展20%5治理力度20%加权合计备注考核人签字：年月日

表7-3-3：？？？部门副职、基层治理人员月度考评统计表考核期间：年月被考核人岗位维度及考评项考核人得分权重加权分考评分业绩维度85%任务绩效a%A1考评分A=A1×a%+A2×b%治理绩效b%1）A2（平均分）2）3）4）5）6）态度维度15%A3月度绩效考评综合得分：B=A×85%+A3×15%备注:备注:a=80%,b=20%

（二）年度考评1、考评时刻：元月16－20日完成个人能力考评。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。2、考评维度：月度考评的任务绩效、治理绩效数据以及态度维度考评数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的个人能力进行考评。3、考评主体：直接上级对部门副职、基层治理人员个人能力进行考评。4、考评组织人力资源部负责将每月的任务绩效、治理绩效以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。5、考评与薪酬综合月度考评分数和年度个人能力考评分数得到年度考评综合得分，阻碍该年度薪酬；（具体参见医院薪酬体系设计方案）6、考评表格（见附表）

表7-3-4：部门副职、基层治理人员个人能力考评评分表(年度)考评期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力15%2阻碍力15%3领导能力15%4沟通能力15%5推断和决策能力15%6打算和执行能力15%7知识能力10%加权平均备注考评人签字：年月日

表7-3-5部门副职、基层治理人员考评年度统计表考评期间：年月至年月被考核人岗位维度及考评项月份123456789101112业绩维度%任务绩效a%治理绩效b%态度维度%月度绩效考评得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度绩效考评综合得分（80%）A=∑A/12考核人考评分能力维度（20%）B年度综合考评得分：C=A×80%+B×20%备注：

四、一般职员一般职员是指除高层治理人员、部门负责人、部门副职、基层治理人员以外的其他参与考核的人员。其考评分为月度考评和年度考评。（一）月度考评1、考评时刻：月度考评在下个月的5－10日完成。2、考评维度：包括任务绩效和态度维度考评。3、考评主体：直接上级4、考评组织人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考评与薪酬综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分，阻碍该月薪酬；（具体参见医院薪酬体系设计方案）6、考评表格（见附表）

表7-4-1：一般职员任务绩效、工作态度考评评分表（月度）考评期间：年月姓名部门岗位任务绩效85%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度15%1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权合计B月度绩效考核综合评分：C=A×85%+B×15%考评人签字：年月日

（二）年度考评1、考评时刻：元月16－20日完成个人能力考评。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。2、考评维度：月度考评的任务绩效、态度维度考评数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的能力进行考评。3、考评主体：直接上级――对所辖所有职员的个人能力进行年度考评。4、考评组织人力资源部负责年度的个人能力考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。5、考评与薪酬综合各项考评分得到该年度总考评分，阻碍该年度薪酬。（具体参见医院薪酬体系设计方案）6、考评表格（见附表）

表7-4-2：一般职员个人能力考评评分表(年度)考评期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力25%2打算和执行能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均考评人签字：年月日表7-4-3一般职员考评年度统计表考评期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考评项月份123456789101112业绩维度（任务绩效）%态度维度%月度绩效考核得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度绩效考评综合得分（80%）A=∑A/12能力维度（20%）考核人考评分B年度综合考评得分：C=A×80%+B×20%备注：

第八章部门考评以部门负责人的任务绩效和周边绩效考评得分作为该部门考评得分。一、部门月度考评表8-1部门月度考评统计表部门部门负责人考评得分部门得分(任务绩效与周边绩效的加权平均值)任务绩效（％）周边绩效（％）质量治理部党政办公室人力资源部财务中心市场营销部信息中心海虹服务中心临床部门医技部门医务部护理部药学部体检中心分院后勤服务中心物资供应中心群工部监察审计科保卫科

二、部门年度考评表8-2部门年度考评统计表考评期间：年月至年月被考核部门维度及考评项月份123456789101112任务绩效（60％）周边绩效（40％）月度部门考核得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度部门考评综合得分A=∑A/12备注：第九章考评评分表填表讲明《绩效考评评分表》中任务绩效的指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、治理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考评评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对比表如下：评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分110～10095～8075～6050～0考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。第十章特不罢免条例部门负责人及部门副职正常岗位调整的时刻为一年，考虑到新华医院正处于一个特不规的进展期，为了保证中层治理者本身的素养建设及相互之间的高效合作，特制订本条例。假如有四个部门联合对某部门部门负责人提出罢免建议，则该部门负责人进入特不罢免程序。考评委员会是部门罢免申请的最终处理机构。人力资源部是考评委员会的日常办事机构，罢免申请首先由人力资源部负责调查差不多情况，提出相关报告。人力资源部应在接到罢免申请书的三个工作日内完成差不多情况的调查，并向考评委员会提交相关报告。考评委员会在接到罢免申请差不多报告后，一周内必须组织各相关部门召开罢免讨论会议，并作出初步裁定。详细流程见附件《特不罢免流程图》。附：特不罢免流程图四个以上部门联合提出罢免申请四个以上部门联合提出罢免申请人力资源部调查差不多情况，向考评委员会提交罢免报告人力资源部调查差不多情况，向考评委员会提交罢免报告考评委员会召开会议，组织罢免申请部门及被罢免治理者开展讨论考评委员会召开会议，组织罢免申请部门及被罢免治理者开展讨论被提请罢免部门负责人提出工作整改意见及相关方案被提请罢免部门负责人提出工作整改意见及相关方案是否同意是否同意直接罢免直接罢免否是否是被提请罢免部门负责人实施整改方案，改善服务质量（三个月）被提请罢免部门负责人实施整改方案，改善服务质量（三个月）直接罢免是否中意直接罢免是否中意否否是是罢免程序结束罢免程序结束图10-1特不罢免流程图图10-1特不罢免流程图

第三篇附件附件一：职员态度考评指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有专门强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附件二：职员能力考评指标评定表1、部门负责人、部门副职ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照医院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服他人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照医院要求，认可医院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对医院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力能积极阻碍他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按医院要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意医院的前景和对策等问题对医院的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照医院的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力知识学习能力基础知识学习知识面广博，自然科学和社会科学知识都专门丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识学习系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展实务知识学习全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作差不多掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的关心才能完成工作技能技巧学习本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，差不多技能不完全具备，不能独立完成工作任务2、一般职员能力考核指标ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；差不多能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务打算和执行能力个人工作打算安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作打算安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人中意工作是由个人打算，上级安排任务差不多能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没打算、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平差不多能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错知识学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力