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组员：1306451037张博言1306451003吴蒙1306451041施九月1306451042余泓1306451045王欣怡1306451048许虎1306451050王肖肖1306451051李靖1306451053陈腊娣1306451062朱明辉1306451069徐兴桂

团队建设

华为的高绩效团队案例：

销售团队与华为市场部打过交道的人都知道，他们的营销能力很难超越。刚开始，人们以为这是因为华为人的素质比较高，可是当对手换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他们。

最后大家终于明白，与他们过招的远不止是前沿阵地上的几名华为“冲锋队员”，在这些人的背后是一个强大的后援团队。这个团队中的成员有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部，一旦“前方”需要，马上就会有人来增援。

华为通过这种看似不很高明的战术，将其余各国“苦心”圈好的“中国市场领地”搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域城市、一个产品入手，逐渐从他国经营者手中夺回更多的中国市场。1998年前后，这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化，华为总裁任正非简洁明了地总结了群狼的特性：

（1）

敏锐的嗅觉；

（2）

不屈不挠、奋不顾身的进攻；

（3）

群体奋斗。

敏锐的嗅觉集中体现在华为对市场发展和客户需要的高度敏感。当年，华为201校园卡、智能网、接入服务器等产品能够快速推出并迅速占据国内市场的主导地位，就得益于这个鲜明的特性。在国际市场开拓过程中，华为经历了“屡战屡败、屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜”的“八年抗战”，就体现出了狼性文化中不屈不挠、奋不顾身的精神。

在东欧，给客户安装完产品之后，西门子的工程师都住进了五星级酒店休息，而华为的工程师则卷着铺盖住在现场，所有机器一出现问题，他们会第一时间解决——华为就是靠着这种“小米加步枪”团结一心的精神让竞争对手产生恐惧感的。

许多公司千方百计想猎取华为的优秀人才，但猎头公司一致的看法是：挖到华为几个员工并不难，但想要猎取华为的一个团队，几乎不可能！

作为竞争对手之一的电信巨子思科深切感受着来自华为的巨大威胁，这些威胁来自华为超高技术性能的产品

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