医院领袖与医院管理

73/73医院首领、医院治理MBA培训案例教材第一章治理、治理者与治理学

案例1.1治理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记定单、按单备货、发送物资差不多上部门中的业务人员承担的。但在前一段时刻里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一批书要发送，蒋华不想让这件事再次发生。请问：蒋华是应该亲自核对这批书，依旧仍由业务员们来处理？什么缘故？案例1.2治理工作的特点A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带一班人去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发觉这套管道存在着严峻的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责。同样，A认为B必须对此负责。请问：A和B什么缘故要对这一失误负责？

第二章治理环境

案例2.1IBM：电脑帝国的企业文化IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚决信念的公司。这些原则和信念大概专门简单，专门平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。IBM拥有40多万职员，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直同意到这三条准则的阻碍，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能专门快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须完全明白“公司原则”。他们必须向下属讲明，而且要一再重复，使职员明白，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都能够发觉“公司哲学”贯彻在其中。假如IBM公司的主管人员不能在其言行中躯体力行，那么这一堆信念都成了空口讲白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体职员都明白，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样差不多上取决于职员对沃森原则的遵循。若要全体职员一致对你产生信任，是需要专门长的时刻才能做到的，然而一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。第一条准则：必须尊重个人任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。怎么讲在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。尽管几乎每个人都同意那个观念，但列入公司信条中的却专门少见，更难讲遵循。因此IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得完全。沃森家族都明白，公司最重要的资产不是金钞票或其他东西，而是职员，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都能够使公司变成不同的模样，因此每位职员都从为自己是公司的一分子，公司也试着去制造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直专门成功地把握一个主管管辖十二个职员的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励职员上气。有优异成绩的职员就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的职员要高。每位职员以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有专门表现的职员，也将得到特不的酬劳。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依旧不变。拥有40多万职员的今日与只有数百职员的昔日，完全一样。任何一位有能力的职员都有一份有意义的工作。在将近50年的时刻里，没有任何一位正规聘用的职员因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能专门好地打算并安排所有职员不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的职员，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地点。有5000名职员同意再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较中意的岗位。有能力的职员应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都情愿为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永久在自己公司职员中选择。假如一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的职员是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让职员明白，每一个人都可使公司变成不同的模样，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个特不民主的环境，每个人都同样受人尊敬。IBM公司的治理人员对公司里任何职员都必须尊重，同时也希望每一位职员尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的职员都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。第二条准则：为顾客服务老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特不训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也确实是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对职员所做的“工作讲明”中特不提到要对顾客、以后可能的顾客都要提供最佳的服务。为了让顾客感受自己是多么重要，不管顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，假如不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，假如顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM差不多在全球所属公司投下了大量的钞票财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时刻超过任何一所大学的授课时刻。每年，每一位IBM的经理要同意40个小时的训练课程，而后回到公司内教导职员。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。第三条准则：优异对任何事物都以追求最理想的观念去化不管是产品或服务都要永久保持完美无缺，因此完美无缺是永久不可能达到的，然而目标不能放低，否则整个打算都受到阻碍。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司选择职员打算开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学选择最优秀的学生，让它们同意公司的密集训练课程，必定能够收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须同意优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所制造出来的气氛，能够培养出具有高度竞争环境的公司。它所制造出来的气氛，能够培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不能够自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。小托马斯·沃森讲：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体职员遵循，但最重要的是大伙儿要对此原则产生信心。”在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事确实是如此不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化专门快，倘若营销打算不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，确实是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的确实是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永久是指引公司航行的明灯。因此公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条差不多原则做为基石，业务的成功是必定的。公司内部必须不断地把其信念向职员灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。IBM的新进销售学员不管在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们明白，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到不人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，不人再忙也来关心他们。他们也看到，公司人员是如何样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那儿努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特不提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，要紧目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。案例2.2八佰伴破产：淘汰超市时代的到来1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地点法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本依旧第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的缘故，一般认为要紧有以下几点：一、扩张过快，摊子铺得太大八佰伴日本公司总经理和田光正在同意《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的缘故是先行投资过多。和田光正讲：“当时我认为投资打算是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资打算。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，尽管摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就差不多开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚拢的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。二、缺乏银行支持“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场汲取资金，这一举动，尽管反映了日本企业从依靠银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场汲取资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向周围的亲信讲过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。三、没有明确定位有人讲，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地点超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。尽管在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后进展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批判讲，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积存，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。四、治理人才培育落后于需要在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到那个问题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的进展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员讲：“和田一夫事实上是一个专门好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”第三章治理思想的进展

案例3.1同仁堂传奇在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸进展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房进展为总资产18亿元、拥有6000多名职员的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。同仁堂经营许多名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钞票一瓶的眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些都市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，假如按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发觉过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。同仁堂的药质和药效让人备感奇妙，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；关于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格廉价，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。现在，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需通过再加工，除去杂质方可销售。三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。俗话讲“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴不所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴不方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。过去的同仁堂就专门注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清晰，或是代不人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钞票剩余的多，便为顾客寄回；假如只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONCRENTANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。同仁堂对商标治理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的治理职能，商标问题的重大决策必须通过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；托付手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期满后如接着使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标治理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清晰自己的处境；中国大地上有许多中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击专门大。而且，欧美仍有许多国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场专门难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的阻碍，对“同仁堂”只有少许印象。面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子汲取光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息治理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采纳微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个都市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的适应，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。往常董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不适应。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，那个改进扩大了销量。中药的讲明采纳的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的讲明改成一般语言，标明有关检测数据，甚至用图解讲明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。虽讲从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场那个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只通过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……案例3.2向蚂蚁学治理闻名的企业治理顾问邦纳保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们能够学到专门多治理学知识。

蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督，就形成一支专门好的团队。更重要的是，他们能够依照环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为“蜂群智慧"，同时把这种智慧运用到工厂排程，人员组织，甚至策略拟定上。

举例来讲，蚂蚁总能找出最短的路径,把食物搬回家。当发觉食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分不走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短的路线。那个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素,以及追随足迹。

运用那个简单原则，能够解决复杂问题。例如,电信网络从夏威夷到巴黎必须通过专门多节点，聪慧的系统必须能自动避掉塞车的地点。惠普实验室进展出一个方法，设计大批软件使用者不断流淌，在网络间留下资讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃，电话改走比较顺畅的路线,让塞车迅速缓解。

蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。

一家大型零售连锁店就运用那个模式，来治理其物流仓储中心。往常该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以书为例，一个人专门负责装商业书，另一个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距特不大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待不人完成才能接手。

通过研究，该物流中心改用“蚂蚁模式”一个人不断拣出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发觉,运用那个模式时，应该将速度最快的职员放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了30％。

两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：一、弹性，能够迅速依照环境变化进行调整；二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然能够运作；三、自我组织，不需要太多从上而下的操纵或治理,就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。

第四章治理差不多原理与方法

案例4.1副厂长的苦恼一位新上任的分管生产的副厂长，年轻有为，积极肯干，技术革新能力强，且办事雷厉风行。上任不久他便主持制定了严格科学的有关生产治理的规章制度及经济奖惩措施，并在技术改革，提高生产率等方面做了大量工作，使企业生产效率大大提高。但在一年任期结束考核中，群众评价却出人意料的不佳，该副厂长也感到专门苦恼。试用学过的治理原理及差不多方法，分析造成如此局面的缘故。第五章决策

案例5.1海尔“先难后易”、“三位一体”的国际化战略“先难后易”的战略，确实是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入进展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。1999年，当大多数中国家电企业还在做OEM时，海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地44.5万平方米，打算分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂。该项目已于2000年3月建成投产。什么缘故要到工资十倍于中国的美国去设厂呢？海尔的解释是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔的冰箱出口已超过那个数字。在美国180升以下小冰箱市场中，2001年海尔已占超过30%的市场份额。其次，在美国设厂能够有效规避国际贸易中的非关税壁垒。海尔集团首席执行官张瑞敏认为，外国企业到中国设厂令中国企业原有优势不复存在，中国企业却仍不具备外国企业的技术、市场优势，海尔到海外设厂，确实是想获得应变的能力。美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。2001年6月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的本土化模式。通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地，而且也拥有了参与当地制造商组织并猎取信息的渠道以及零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。除了美国、欧洲，海尔从1996年起，还先后在印尼、菲律宾、马来西亚、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、约旦、突尼斯、尼日利亚等东南亚、南亚、中东、非洲国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等产品。目前，海尔已建的海外工厂共有13个。在世界要紧经济贸易区里，海尔都设了工厂和贸易中心，使海尔实现生产、贸易的本土化。目前海尔在海外差不多设立18个贸易公司。此外，海尔在海外还设立10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。今年4月，海尔集团首席执行官张瑞敏在参加博鳌论坛时指出，在国际化的征程中，“我们把‘走出去'战略分三步：走出去、走到里面去、走上去。”在讲到“走上去”时，张瑞敏讲了一个故事：“我在德国参加一次宴会，一个德国的经理人带着他太太来，我问，海尔冰箱你明白吗？她讲明白。我问，你会买吗？她讲我要买就买德国的‘米勒'。什么缘故？因为‘米勒'那个品牌在消费者心目中差不多成了艺术品！海尔就要成为如此的品牌！”可见，制造世界名牌一直是海尔查找的梦想。以后海尔将要实现“国内生产国内销售三分之一、国内生产国外销售三分之一、海外生产海外销售三分之一”的国际化目标。但有分析人士认为，海尔国际化采纳“先难后易”的模式，令海尔在国际市场上的现金流可能是负数，它必须承受得起这种“阵痛”。案例5.2戴尔：有所为有所不为1993年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。假如一家公司的成长比整个产业还快，这当然专门好，然而一年127％的成长率，专门快便超出了有效治理的范围。我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再如此做。

通过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们慢慢明白，搞清晰不必做什么事与学会该做什么事一样重要。

从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，因此依旧以“资金流通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的要紧目标，依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在1993年之后，我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。

我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时刻，我们不把精力花在制造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子一直层出不穷，而现在我们必须有克制，这对我和对公司其他人而言，都有专门大的调整。我们用心衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再认真推敲那个机会值不值得全力以赴。

大多数公司的进展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候学到的差不多程序，我们这时候必须回头认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”，这是正确的方向，但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。

我们所制造出的公司气氛，一直是以成长为重心，但是现在我们必须转移重点，从向外进展转为加强公司内部。

对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神，以及“肯干”的态度和“能干”的能力而带动公司进展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发挥我们开始明白得利用损益概念的能力；这也表示职员要能够以股东的角度来考虑；这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销。

看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法，也需要时刻来执行。

案例5.3高校难题在一个高校中，导师和研究生要紧从事科技项目的研究和开发。一般情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到的一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究的效率大大降低，项目延期的现象增多。问：如何样才能改变这种状况？

第六章打算

案例6.1如何实施目标治理北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到专门多目标治理的内容。他关于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象特不深刻。因此，他决定在公司内部实施这种治理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头讲明在打算完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。然而他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法同意这些目标，致使目标治理方案无法顺利实施。刘总感到专门困惑。依照目标治理的差不多思想和目标治理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标治理?第七章组织

案例7.1耐克公司和皮尔?卡丹公司耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊奇不已。它成功的关键就在于采纳模块化结构。公司职员7000人，从总裁到一般工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，假如制鞋厂认为能够做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。皮尔?卡丹的辉煌差不多持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹”的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得许多于30美元的收入。案例7.2组织结构的变革制定得良好的打算，常常因为治理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLoLeeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清晰的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。然而，假如利兹夫妇接着使用他们所采纳的组织结构，这种成长的潜力就可不能得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，如此的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它差不多不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。职员们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。关于当初设计的组织结构来讲，CMP差不多成长得太大了。利兹夫妇认识到了那个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可治理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分不配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理差不多上该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按治理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。案例7.3组织结构的精简要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。然而，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（JohnA?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听讲，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时刻。杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理如此评论讲：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。

第八章职权的配置

案例8.1年轻有为的助理为何被要求撤换？鉴于公司在进展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决那个问题。这为助理又请了一些高超的财务分析专家、本地大学工商治理学院的闻名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的治理方法问题。经多次研究之后，小组发觉了各部门中效率低的许多根源，因此，该助理把小组所发觉的小组所发觉的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并讲明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。请问：（1）什么缘故这位助理工作做的那么好，却受到副总经理的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应如何样才能使这些调查结果有助于解决问题？第九章领导

案例9.1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹（SueReynolds）今年22岁，立即获得哈佛大学人力资源治理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的职员的工作空缺，因此她在那个地点做过许多不同类型的工作。目前，她已同意该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名职员。公司奉行职员的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有职员十分值任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但职员的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；假如某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售都。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁～62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，往常没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420元～2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格。并认识大多数群体成员。她可能除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不合有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换都工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在职员群体中专门有重量。苏断定，假如她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑一名有效的领导者应具备什么样的素养。问题：1．阻碍苏成功地成为领导者的关键因素是什么？假如以群体中意度而不是以群体生产率定义成功，阻碍因素是否依旧还相同？2．你认为苏能够选择领导风格吗？假如能够，请为她描述一个你认为最有效的风格。假如不能够，请讲明缘故。3．为了关心苏赢得或操纵丽莲·兰兹，你有何建议？。案例9.2决策为何失败？A厂是B公司下属的一家企业.前几年以军工产品为主,经济效益一直专门好.1990年以后,军工任务大量压缩,B公司又无适销对路的产品安排,要求企业自求生路.在企业由生产型向生产经营型转变的过程中,全厂干部,工人一时难以适应,生产任务大幅度下降,企业面临严峻困难.这时B公司正在研制开发某新产品系列.B公司和有关领导认为,该新产品系列的所有设备部件都应在公司系统内自行配套解决,自成体系.依照A厂的加工设备及其技术力量,公司决定A厂立即上马生产其中的一个重要配件.这种配件精度高,生产难度大,有许多技术难题需要攻关解决.A厂的干部,工人感到难以承担.B公司有关领导却认为,"有活干总比没活干强",依旧拍板决定先试制,后小批量生产.通过一年的努力,共生产了**套,每套成本高于进口同类型机,而且存在许多问题,原订货单位提出中止协议.A厂立即组织专门力量进行突击抢修,由于各种缘故而告失败,使大量半成品,成品成了废品,损失重大。

请依照领导科学的有关原理,分析那个决策失败的要紧缘故。案例9.3如何调动副手的积极性？依照调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理专门对领导班子中的一位副手的情况做了详细的介绍，讲这位副手个性强，不行合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，假如他不同意，经理的决策就专门有可能得不到有效的实施。前任经理还对A讲，要不是明白自己要调离，那一定会建议上级想方法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了专门大的阴影。后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发觉这位副手确实专门有个性，如：自尊心专门强，人专门正直，对工作专门有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做的比不人好。请问：关于这位副手，应该如何样做才能调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？

第十章激励

案例10.1薪酬治理制度某房地产集团属下一家物业经营治理公司，成立初期，该公司特不注重治理的规范化和充分调动职员积极性，制定了一套较科学完善的薪酬治理制度，公司得到了较快的进展，短短的两年多时刻，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，职员也增加了专门多，人数达到了220多人。但公司的薪酬治理制度没有随公司业务进展和人才市场的变化而适时调整，依旧沿用往常的。公司领导原以为公司的进展已有了一定的规模，经营业绩理应超过往常，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，职员的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、治理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差专门少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差不，因此，工作起来没有了往常那种干劲，后来辞职而去。因为职员的流失、职职员作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严峻性，通过对公司内部治理的深入了解和诊断，发觉问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层治理人员流失。针对这一个体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了职员的积极性和制造性，公司进展又开始恢复良好的势头。请运用所学的激励理论，对以上问题进行分析。案例10.2工人们为何不满？高超最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，但任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好治理工作。高超毕业于某名牌大学，主修企业治理，来油漆厂之前在公司企业治理处负责人力资源治理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。到油漆厂上班的第一周，高超深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发觉生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们工作的环境压根就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且酬劳也少得悲伤。在第一周里，高超还看到了工厂工人们的有关记录，从中他获悉以下信息：工厂以男性工人为主，约占92％。50％的工人年龄处于25至35岁，36％的工人在25岁以下，14％在35岁以上。工人的文化程度低下，66％的工人小学毕业，初高中毕业占32％，具有中专、技校学历的占2％。任职时刻较短，50％的人在油漆厂工作仅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年以上的仅占20％左右。高超将他一周来所了解的情况向钞票厂长做了汇报，同时向他提出自己的一些方法：“钞票厂长，与车间工人们在一起，我发觉他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想方法去满足他们的需要。”没想到钞票厂长却振振有词地讲：“要满足工人们的需要？你明白，他们是被金钞票驱动着，而我们是被成就激励着。他们所关怀的仅仅是通过工作获得外在的酬劳，如能拿到多少工资。他们全然不关怀内在的酬劳。”钞票厂长稍稍停顿了一下，语气更加激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们专门懒，他们躲避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身全然不关怀。”钞票厂长的一席话使高超颇为吃惊。他认为钞票厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。因此，高超预备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷调查结果来讲服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他依照对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用制造性，并激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相关心，分享欢乐和分担忧愁，同时能了解到如何样才能把工作做得更好。由此，高超得出了一个简单的结论，即导致工人忿恨情绪和低的生产效率的最要紧的缘故来自：酬劳低、工作单调和人情冷漠。考虑题：请你设想出高超调问卷的要紧项目吗，依照问卷结果，试分不列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目。案例10.3林肯电器公司林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。职员为公司工作两年后，便能够分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及职员的生产率与业绩，能够讲是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是差不多工资的95.9%，该公司中相当一部分职员的年收入超过10万美元。近几年经济进展迅速，职员年平均收入为44000美元，远远超出制造业职员年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司职员收入降为27000美元，这尽管相比其它公司还不算太坏，可与经济进展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名职员。因此，作为对政策的回报，职员也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须同意减少工作时刻的决定；而且同意工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个酬劳更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，假如工人生产出一个不合标准的部件，那么除非那个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种专门有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位治理者可能，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司依旧美国工业界中工人流淌率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳治理企业。问题:1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励职员的工作积极性？2、什么缘故林肯公司的方法能够有效地激励职职员作？3、你认为这种激励系统可能会给治理层带来什么问题？第十一章沟通

案例11.11996年春节前的N市商战据某报1996年2月的一篇报道：进入2月份，一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距1996年春节还有半个月，地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布：从2月3日至2月17日，4万多种商品中的80%以上以5-9折优惠出售。消息一传出，立即引起N市各大中型商店的重视。当天，N市其它商场纷纷宣布也进行降价销售。S百货商店、T商场、H商厦等三大商场迅速决定：与X百货商店同步，也从2月3日起开展5-9折的酬宾销售，并把时刻延长到2月29日。S百货商店预备了2000多万元的商品，T商场优惠面在70%以上，H商厦1至4楼的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降价销售之列。N市商厦原预备在2月10日左右才推出类似的促销活动，现在决定将时刻提早。在部分大型商场减价的同时，一些中型商场也不甘示弱，纷纷“加盟”商战，如Z大厦商场等也从2月4日起，向顾客推出5-9折的酬宾活动，有的商场还利用总经销的优势，推出一批特价商品。据不完全统计，2月3日以来，N市市区共有200多家大中型国有商场和个体商店加入“降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，且势头之猛超过往年，什么缘故?“市场旺季不旺，只好降价促销。”这是商家的普遍回答。而某研究员则认为，各家商场在这段时刻搞这么大的动作，要紧是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长，商业网点又在增多，而且消费者观念也发生了某些变化，销售比往年显得平淡，商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一些经济界的人士认为，眼下的市场表明，居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况，在大多数家庭耐用品差不多齐备时，日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对增加，而各大商场的柜台里，家庭耐用品仍占多数，以致出现供过于求，只有采取降价的促销手段。

J省商业厅的一位同志认为，降价有它的可行性，在年前的大幅度降价会推动销售。但也有许多人认为，这种以价格竞争为主调的酬宾活动，从形式到内容都无多少创新，而且各家的促销活动差不多在同一时刻开始，专门可能依旧各自守住原来的市场份额，同时还会带来企业的效益滑坡，进而阻碍国家的财税收入。S百货商店的一位经理讲，各商家闻风而动，无疑是加剧了节前的市场竞争，市场光靠让利是旺不起来的，怎么讲老百姓的购买力是有限的。问题：1.其它大中型商场跟随X百货商店的节前降价销售，但假如以后其他条件不变且没有采取其它措施，则极有可能出现哪种情况?A.短期内销售量会大幅度下降

B.短期内销售量会略有下降

C.短期内销售量会大幅度增加

D.短期内销售量会略有增加2.假如N市内有某个百货商场的治理者决定，在节前不参与这场以降价为主调的商战，那么那个商场必须具备以下哪个条件?A.它的规模比X百货商店等商场都大

B.它的经营成本比X百货商店等商场都低

C.它的商品比X百货商店要更高档

D.它的经营方式应更具有特色3.在这次降价销售中，H商厦对价格在10元以下的商品不给予折扣，你认为其要紧缘故应是什么?A.这些商品是畅销货

B.这些商品的库存最较少

C.这些商品的需求价格弹性较小

D.这些商品的需求价格弹性较大4.什么缘故有些商场能够依托总经销的优势，推出特价商品?A.因为工贸关系紧密，可得到厂家的支持

B.因为对市场有一定的垄断，能够在一定程度上操纵商品的价格

C.因为商品的供应量能够得到保证

D.以上各条都可作为理由5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长，N市的商业网点的增多，关于各个大中型商场而言，会产生什么情况?A.购买力发生分流B.购买力下降C.消费者的观念改变D.商品的供应量增加6.案例中某研究员所讲的“消费者观念改变”，其隐含的意思是指消费者会产生以下哪种情况?A.消费者对降价的商品可不能再感兴趣

B.消费者更趋向购买高档商品

C.消费者更注意依照自己的实际需求进行购买

D.消费者对耐用品的购买欲望差不多降低7.假如案例中反映的一些信息是正确的，那么关于制造耐用品的厂家，今后应如何调整自己的经营策略?A.调整产品方向，要开始转向生产日常消费的非耐用品

B.研究市场需求变化趋势，对现有产品进行更新换代

C.尽量降低出厂价，或实行各种价格折扣策略，以吸引各类经销商

D.调整市场的地理方向，逐步退出N市市场，努力到其它都市进行开拓8.案例中，各方面人士针对N市这次商战的有关评论，哪一个是不完全正确的?A.“各商家把节后的降价促销改为节前，实属迫不得已”

B.“降价销售有它的可行性，节前的大幅度降价会推动销售”

C.降价促销“会带来企业效益滑坡，进而阻碍国家财税收”

D.“市场光靠让利是旺不起来的”9.假如你是N市某大中型商场的经理，为了应付或幸免下一轮的商家之间的价格竞争，现在就应开始研究和采取有关措施，以下措施中，一般来讲一项是最大可取的?A.要求行业协会出面，签订有关协议，协调各商家的竞争行为

B.迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品

C.进行销售情况分析，对目前经销的商品结构作一定的调整

D.进行经营成本分析，查找能够压缩成本的环节10.假如在春节后不久，N市再次发生一次时刻相对较长的商战，你能否确信以下哪种情况最不可能出现?A.市场上将再次出现购买的高潮

B.有部分商场有濒临破产的危险

C.有关政府部门将给予干预

D.有个不商场的市场份额会增加11.随着市场经济的进展，企业的经营者要充分认识到，商家之间的价格竞争是：•

A.

不可取的•

B.

没有必要的•

C.

不利于消费者的•

D.

不可幸免的案例11.2不协调的索赔部门肖马特保险公司的索赔赔部门有一段不光彩的记录，它的索赔款大大地超过了同行的标准，而索赔理算人在服务中拖三拉四又傲慢无礼。公司的推销代理商们抱怨道，现在客户越来越少。索赔是公司业务的一个重要方面，资深的副总裁克劳迪亚主管这项业务，她手下有两位总经理，一个负责索赔审查，另一个负责索赔服务，每位总经理又配有几个索赔经理，还有几十个索赔审核人，几十个索赔理算人。一般来讲，索赔审查工作是内部操作，呆办公室的；索赔服务活动是外出去实地工作。呆在办公室里的索赔审核人中，大差不多上从外勤的理算人中转过来的，这就给索赔审查经理乔治出了个难题，他是负责美国东南地区的。乔治从来没有搞过外勤理算，只是他对内勤的过索赔审核工作确实知之甚详。由于旅途周折和约见托付人不容易，外勤的理算人每星期只处理50件左右的过赔案，而内勤的审核人通常是4倍于那个数字。另外，外勤的理算人能够自己安排日程表，而索赔审核人，由乔治给他们安排进度表。玛吉是一个索赔审核人，她成了乔治的一大难题。她的业务能力大大低于乔治的要求，他要求玛吉按字母顺序表处理索赔案，她却反驳道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然这么做。原来是这么一回事：玛吉认为，假如她一上来就顺从于乔治，这位新上司会让她忙得团团转；而从乔治的角度来看，他断定玛吉充其量是个理算人，只能与托付人当面理个帐，全然无法处理内勤的索赔审核，那是案头工作，要明白分析的。乔治内心想：“再讲，玛吉缺乏自我约束的能力，我不是不严加监督，不然的话，她无法干好工作。”乔治自己自然是行家里手，他干索赔审查经理已有十多个年头，而且极想升为总经理。他讲，自己的工资待遇都不错，可已过了这么些年了，仅有这点是不够的。乔治还认为，他的阅历之长，足以了解过去干理算工作的人在许多方面是相当靠不住的，他们一有机会就想占他的廉价。玛吉在乔治手下干了半年之后，她得到了一份工作表现的小结。乔治讲她依旧达不到工作标准。玛吉争辩道，不管如何应该给她论功行赏，提高工资，提高工资。乔治却认为，这一次只有那些工作表现特不杰出的人才能够提薪。玛吉对此专门不愉快，这件事让乔治大伤脑筋，不知该如何劝导玛吉改进她的工作效率。他明白玛吉喜爱她的工作待遇，也喜爱这家公司。她已干了多年外勤，也不担心会被炒鱿鱼，而且她喜爱今后持有索赔审核人这种社会身份。仅仅是他与玛吉之前有矛盾倒也罢了，不知如何的，乔治感到他对手下的索赔审核员们与索赔服务经理手下的外勤理算员们之间的关系失控了。近来，他的审核员们有意把其它部门递来的索赔文件压着不办，所谓“文件掉在办公桌之间了”。这种联合行动可能不止一次了。这类事一直等到保险推销代理商们来抱怨了，才去办妥。乔治的上司近来为此对他印象不佳。乔治一直被蒙在鼓里，各审核员们也问不出个因此然。后来，他和乔斯谈了一次话，乔斯讲：“我不明白这到底是如何一回事，但我确实明白，那些搞外勤的理逄员们一旦碰到个难弄的案子，就想把那块硬骨头塞给我们。我想假如你要了解其中底细，最好依旧找玛吉谈一下。往常一直是她告诉我们搞外勤的理算人在干些什么的。”乔治确实去找玛吉谈，她不漏一点口风，只是讲：“假如搞外勤的人要我们帮忙，他们必须给我们书面报告。他们尽给我们那个地点出难题。除非他们按规矩办事，不然我们连手指头也不想抬一下。”乔治问：“你们差不多上如此认为的吗？”玛吉回答道：“我们中搞过外勤的人差不多上如此认为的。”请依照以上情况，回答以下问题：1、乔治为了确保取得玛吉在同意指令上更多的合作，他应该如何做？2、在评估玛吉的潜力时，乔治是如何考虑的？3、乔治认为玛吉缺乏自制能力，这是对她什么方面的评价？4、依照马斯洛的需要层次论，乔治显然需要什么？5、在动机论上，乔治信奉的是什么？6、为了提高玛吉的工作效率，乔治采取了哪一种方法？案例11.3为何产生误解？迈克在一家食品加工厂的包装车间里当治理人员，玛丽使车间里贴标签的工人。玛丽刚犯了一个严峻的错误，包装流水线上的产品换了，却没有换上相应的标签，迈克找玛丽谈话。迈克：你如何可能让这种情况发生？我早就给你讲了，而且要你特不当心。玛丽：当时我以为要换流水线上的产品，我会从打包工那儿得到那个信息，可他什么也没对我讲。迈克：这不是我当时的意见，我讲“打包者”，指的使打包机，当产品换线时，他们红灯就亮了。玛丽:我想我大概误解了你的意思。不管如何讲，那天你给我讲这件事的时候，我为我母亲急得要命，她正在医院里开刀，我确实没想到，贴标签会惹下那么大的苦恼。问题：1、迈克传递给玛丽的信息不清晰是因什么情况引起的？2、迈克当时如何做，才能保证信息准确到位?

第十二章操纵

案例12.1企业高精度治理--6西格玛模式企业运营千头万绪，治理与质量是永久不变的真理。在全球化经济背景下，一项全新的治理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项治理便是6西格玛模式。该模式由摩托罗拉公司于1993年领先开发，采取6西格玛模式治理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99.7％。该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出：“6西格玛差不多完全改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它差不多成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气1995年始引入6西格玛模式，此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节约资金75亿美元，经营率增长4％，达到了16.7％的历史最高记录；1999年6西格玛模式接着为通用电气节约资金达150亿美元。

一、西格玛模式的差不多概念

西格玛原文为希腊字母sigma，学过概率统计的人都明白其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率(partspermillion，简称PPM)少于3.4，然而，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3～4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中差不多产生6210至66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％～30％进行弥补。而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变"我一直都如此做，而且做得专门好"的惯性思维。也许你确实差不多做得专门好，然而距6西格玛模式的目标却差得专门远。6西格玛模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过该模式企业还可清晰地明白自身的水平、改进提高的额度、离目标的距离差多少。二、6西格玛模式的推动者和无边际合作在企业集团内部，规范的6西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”(SixSigma

Champion)的执行委员会选择的。那个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型

的6西格玛模式项目能够是矫正关键客户的票据问题，比如在通用电气，削减发票的缺陷以争取加快

付款；也能够是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带治理(黑带治理是6西格

玛架构中的中坚力量。黑带“BlackBelts”之下是绿带“GreenBelts”，这些人构成了一个公司推行6西格玛模式的动力)，黑带治理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行那个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。流程图成为项目治理的中心，因为它概括了

工作的流程同时界定了一个项目内容。流程图关注特定的问题或环节，比如瓶颈、弱链接以及延误区。

关于通用电气的黑带，6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的治理行为。一些高层治理人

员认为他们学到了宽容失败和奖励成功，同时给予雇员自主决定的权力，无需过多的从上到下的干预。

三、6西格玛模式在中国有些公司，像从事软件生产的希捷技术公司，三年多来，一直在中国使用6西格玛模式，同时对其大肆欣赏。高级工程师陈明讲：“6西格玛模式提高了我们的产品率并削减了巨大的成本。”当前它只应用在制造工艺上，但将专门快推广到设计程序当中；人们普遍认为6西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。到1992年，70％的摩托罗拉职员已完成了