管理时间谁背着猴子

管理时间谁背着猴子管理时间谁背着猴子管理时间谁背着猴子xxx公司管理时间谁背着猴子文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度1974年发表于《哈佛商业评论》的经典文章，今年该刊又做了重刊，并做了相应的评论。WillamOnckenJr.和Donald文；StephenR.Covey评下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。猴子在哪儿让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了”（这叫监督）。或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子谁要找谁核实浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们*腿坐在两个人的背上就更容易些。谁为谁工作设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”最糟的是，经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。摆脱猴子周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。转移主动性我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子*腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。猴子的照料与喂养为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。规则1猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。规则2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。规则3猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。规则4猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规则5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

管理者：让“猴子”们各得其所(日期：2004-05-1911:26)

【编者按】该文针对管理者经常面临的“任务逆转”困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。１９７４年１１－１２月号的《哈佛商业评论》刊载了威廉•昂肯（ＷｉｌｌｉａｍＯｎｃｋｅｎ，Ｊｒ．）的文章《管理时间：谁背着猴子》ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｉｍｅＷｈｏ＇ｓＧｏｔｔｈｅＭｏｎｋｅｙ。该文针对管理者经常面临的“任务逆转”困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近３０年来，其单行本一直畅销不衰，成为《哈佛商业评论》最热销的重印文献之一。文中威廉•昂肯用“背上的猴子”设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”０猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲——昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。今天，我们重读这篇经典文献。三类管理时间要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。文中，威廉•昂肯区分了三类管理时间：上司占用的时间（ｂｏｓｓ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于完成上司要求的工作。系统占用的时间（ｓｙｓｔｅｍ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理来自同僚的求助。自身占用的时间（ｓｅｌｆ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎａｒｙｔｉｍｅ）。面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。昂肯指出：管理者应该尽量减少“自身占用的时间”中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。任务逆转，猴子上背昂肯认为：大部分管理者几乎从未意识到，他们大部分时间都花在了下属问题上。于是，昂肯用“背上的猴子”设喻，形象地来解释“下属占用的时间”是如何形成的：让我们设想一个经理正走过大厅，这时下属琼斯迎面而来。两人碰面时，琼斯打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们有个问题。您看……”当琼斯继续往下说时，经理发现她的问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（１）经理知道自己应该参与解决问题；（２）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和琼斯各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上下属的。两人分手之后，又在谁的背上经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“下属占用的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照料和喂养为止。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了其下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为上司做的事时，琼斯将经理变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而琼斯呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了”（这叫监督）。文中，昂肯还例举了另三个类似的情境。下属依赖上司去做本该自己作出的决定或把只完成部分的工作推给上司，而上司接过任务还要向下属“汇报”工作进展——管理上常常发生这样的现象，人们称之为管理上的“任务逆转”。昂肯形象的比喻就是本该下属背的猴子跳到了上司的背上，并由上司照料和喂养。转移主动性与摆脱猴子下属的猴子大量跳到管理者的背上，往往使管理者疲于应付，失去了自由支配时间，陷入恶性循环：尽管忙乱不堪，却由于做了大量本该下属完成的工作，忙而无效。如何有效解决任务逆转问题，让下属自行照料和喂养猴子昂肯认为管理者要将主动性转给并一直留在下属那里。昂肯划分了５个级别的主动性：１）等待指令下达（主动性最低）２）主动问做什么３）提出建议，并就所提建议跟进行动４）采取行动，并随即提出建议５）自己行动，并按程序汇报（主动性最高）管理者要培养下属的主动性，首先必须确保自己有主动精神。昂肯认为，经理应该足够职业化，不会采取１级和２级主动性，否则便无法控制工作的内容和时间安排。那么同样，经理要设法取缔下属的１级和２级主动性；在处理来自下属的问题时，还要确保对每一个离开其办公室的问题，下属都有一个认同的主动性级别（３级以上）。猴子的照料与喂养规则处理来自下属的问题，为避免让下属的猴子跳到自己背上，昂肯还给出了管理者有关“猴子的照料与喂养”的５项规则：规则１．猴子要么被喂养，要么被处决。否则，他们会饿死，而管理者则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。规则２．要控制猴子的数量在整个团队力所能及的范围内。对来自下属的猴子，管理者要把处理时间控制在每次５－１５分钟。规则３．猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。规则４．猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。（如果通过邮件的话，采取下一步行动的将是管理者）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规则５．应确定每只猴子下次喂养时间和下属的主动性级别。这可以由管理者和下属共同修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到管理者的背上。重读思考１：摆脱下属的猴子与管理者的自我超越管理世界中的“任务逆转”现象往往是管理者自身的原因所致。一部分管理者具有“烈士情结”，成就感来自“忙得一塌糊涂”，办公桌上文件堆积如山，电话不断，从一个会场奔向另一个会抄…此类管理者在工作价值的判断上，往往将苦劳等同于功劳，将活动等同于成效。常常向同事、朋友、家人炫耀自己的工作是多么繁重，也常常将下属的猴子抓来喂养。别帮部属养猴子作者：KinBlanchard比尔翁肯(BillOncken)曾发明一个有趣的理论——“背上的猴子”。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“那件事办得怎样了”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。第二，它可以促使员工采取行动。第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。法则二：所有人经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到它们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。法则四：照料与检查企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为它们做检查，维持它们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。时间管理之钥经理人应将时间投资在管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。如果能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。几乎每一位主管人员都有时间不够用的烦恼。关于时间管理的理论已经是汗牛充楝，将来也还会有更多，因为这是工作上经常性的问题。小威廉.翁肯（WilliamOnckenJr）教授独特的时间管理概念是时间管理理论的经典之作。杨肯教授在某次假日加班时，发现部属却是在打高尔夫享受休闲生活，才突然领悟到主管人员时间不够用的症结，是因为没有做好授权分责，招搅太多原本是属于部属的工作，以至于永远在苦苦追赶工作进度。翁肯教授把那些工作比喻为活绷乱跳、随时可能跳到你身上的“猴子”，而把他那独特的时间管理理论称之为“猴子管理艺术”。《时间管理之钥》即是依据杨肯教授的理论发展出来的。这套管理“猴子”的要诀包括：(1)决定猴子应该喂养或射杀(2)猴子的数量应控制在主管的最大负荷量之下(3)分派给属下的每一只猴子都要投保意外险(4)属下应按明订的时间和地点主动请你喂养猴子(5)面对面或用电话喂养猴子但绝不可用信件。第三类时间作者指出管理人用于工作的时间类别有三种。第一类是“上司判予时间”（boss-imposedtime）。这些时间是用于处理上司发给的任务，未能完成这些任务会受到直接及即时的惩罚。第二类是“系统判予时间”（system-imposedtime）。这些时间是使用在对同级同事的工作上的支持，未能完成也会受到惩罚，但没有第一类的那样直接。至于“下属判予时间”（subordinate-imposedtime）是属于第三类的“自我判予时间”（self-imposedtime）。这些时间是使用于管理人自发的及同意的工作，不会与惩罚挂勾。这类时间又被瓜分为“下属判予时间”（subordinate-imposedtime）及“自由时间”（discretionarytime），即真正属于管理人的时间。管理时间的运用便要从第三类时间着手。而管理人要增加“自由时间”，便要将下属判予的事情控制至最少。转移主动权然而，很多管理人不知不觉地处理了下属判予的事务。这令管理人不但要利用“自由时间”应付上司与系统事务，还要照顾猴子。结果，工作堆积如山，落后于正常的进度。面对这个本末倒置的情况，管理人要扭转形势，便要将工作的主动权转移至下属，并保持下属的工作主动性。就此，作者剖析了不同程度的主动性，归纳出一个主动性管理方法（TheAnatomyofManagerialInitiative）。他们指出工作的主动程度可分为以下五种：1)等候指示2)询问有何工作可给分配3)提出建议，然后再作有关行动4)行动，但会提出意见一次5)单独行动，定时会报第一种属最低主动性，因为无论时间与工作性质也未能受到控制。而第二种虽可控制时间，但不能控制工作性质。第三至第五种的主动方法，采用者可同时地控制时间与工作性质，以第五种为最高的主动性。因此，对于下属，管理人先要撇除他们采用第一与第二种的主动法，令下属在没有选择下独立地处理工作。另外，每次下属与上司就工作问题会面时，双方除了定下下次会面的时间与地点，还要在自主程度上得到共识。扔下猴子回到那位背负猴子的经理。星期五晚上，他的背上已有整个星期积累下来的猴子。当晚，他打算星期六回公司处理猴子们。然而，他没有回公司。他使用“自由时间”与家人共渡周末。星期一，回到公司，他逐一召见问题的原有者。这位经理将猴子放在桌上，并与该位下属一同相讨解决方案。相讨后，下属须自行解决问题，并定时向经理会报。终于，猴子重回下属的背上。而这次是经理探头询问：“事情的进度怎样”五项饲猴要诀回顾：1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，经理只会浪费时间于处理过时的事务。2)猴子的数量要保持在经理的控制能力内。3)只在预订时间喂饲猴子。4)喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。但切记，不能透过邮件。5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。让“猴子”们各得其所让“猴子”们各得其所

——重读一篇经典文献

1974年11—12月号的《哈佛商业评论》刊载了威廉昂肯（WilliamOncken，Jr.）的文章《管理时间：谁背着猴子》(ManagementTime:Who’sGottheMonkey)。

该文针对管理者经常面临的“任务逆转”困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。

该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近30年来，其单行本一直畅销不衰，成为《哈佛商业评论》最热销的重印文献之一。

文中威廉昂肯用“背上的猴子”设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”！“猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲——昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。

今天，我们重读这篇经典文献。

三类管理时间

要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。文中，威廉昂肯区分了三类管理时间：

上司占用的时间（boss-imposedtime）：用于完成上司要求的工作。

系统占用的时间（system-imposedtime）：用于处理来自同僚的求助。

自身占用的时间（self-imposedtime）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（subordinate-imposedtime）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（discretionarytime）。

面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。

昂肯指出：管理者应该尽量减少“自身占用的时间”中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。

任务逆转，猴子上背

昂肯认为：大部分管理者几乎从未意识到，他们大部分时间都花在了下属问题上。于是，昂肯用“背上的猴子”设喻，形象地来解释“下属占用的时间”是如何形成的：

让我们设想一个经理正走过大厅，这时下属琼斯迎面而来。两人碰面时，琼斯打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们有个问题。您看……”当琼斯继续往下说时，经理发现她的问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和琼斯各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上下属的。两人分手之后，又在谁的背上经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“下属占用的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照料和喂养为止。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了其下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为上司做的事时，琼斯将经理变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。

而琼斯呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了”

（这叫监督）。

文中，昂肯还例举了另三个类似的情境。

下属依赖上司去做本该自己作出的决定或把只完成部分的工作推给上司，而上司接过任务还要向下属“汇报”工作进展——管理上常常发生这样的现象，人们称之为管理上的“任务逆转”。昂肯形象的比喻就是本该下属背的猴子跳到了上司的背上，并由上司照料和喂养。

转移主动性与摆脱猴子

下属的猴子大量跳到管理者的背上，往往使管理者疲于应付，失去了自由支配时间，陷入恶性循环：尽管忙乱不堪，却由于做了大量本该下属完成的工作，忙而无效。

如何有效解决任务逆转问题，让下属自行照料和喂养猴子昂肯认为管理者要将主动性转给并一直留在下属那里。

昂肯划分了5个级别的主动性：

1）等待指令下达（主动性最低）

2）主动问做什么

3）提出建议，并就所提建议跟进行动

&nbs(续致信网上一页内容)p;4）采取行动，并随即提出建议

5）自己行动，并按程序汇报（主动性最高）

管理者要培养下属的主动性，首先