电线电缆行业需求分析

电线电缆行业需求分析营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。电线电缆行业简介电线电缆是输送电（磁）能、传递信息和制造各种电机、仪器、仪表，实现电磁能量转换所不可缺少的基础产品，广泛应用于国民经济各个领域，被喻为国民经济的血管与神经。作为国民经济中最大的配套行业，电线电缆行业是各产业（包括基础性产业）的基础。电线电缆产品是电气化、信息化社会中必要的配套产品，广泛应用于发电（包括火力发电、水力发电以及其他新能源发电）、输配电（包括长距离输电、变电以及城市电网及农网配电）及终端用电（包括工业生产、城市服务、居民生活、通信、交通等）等电力生产、传输及应用的各个环节，与国民经济的发展及人们日常生活密切相关。电线和电缆并没有严格的界限，通常将芯数少，产品直径小，结构简单的产品称为电线（没有绝缘的电线称为导线，绝缘的电线称为布电线），其他的称为电缆。电线的主要结构为导体（导线）或导体＋绝缘（布电线），电缆的主要结构为导体＋绝缘＋护套。导体一般采用铜、铝或铝合金等金属材料，绝缘和护套一般采用橡胶、聚乙烯、交联聚乙烯和聚氯乙烯等材料。国内电线电缆行业发展概况我国的电线电缆行业是新中国成立后从无到有发展起来的。进入20世纪90年代以来，我国电线电缆行业迎来高速发展期，目前已发展成为国民经济中最大的配套产业之一。根据《中国电线电缆行业十三五发展指导意见》，截至十二五期末，全行业销售收入突破一万亿，分别占电器工业总产值的25%以上、机械工业的6%以上。（一）行业整体发展迅速，总量位居世界第一随着我国经济的高速发展，城市配电网及农网升级改造工程、特高压输变电工程、高速电气化铁路、城市轨道交通等一系列重大基础设施建设工程相继投入建设，新能源发电、新能源汽车等新型产业快速崛起，这为我国电线电缆行业的高速发展提供了巨大的市场空间，行业规模快速增长。截至2017年末，全行业规模以上企业4，034家，销售收入总额1．35万亿，产销规模均位居世界第一。（二）行业集中度较低，市场竞争激烈与欧美日市场均由少数几家大型电线电缆企业垄断不同，我国电线电缆行业虽然产值过万亿，但行业内企业众多，行业集中度较低，行业前十名企业的市场占有率不到10%。我国电线电缆行业多数企业规模较小，产品单一且多集中在中低压电线电缆领域，因此中低压电线电缆产品同质化严重，市场竞争非常激烈。随着我国城镇化建设的持续推进，新能源、高端装备制造业等领域的快速崛起，各行业客户对电缆性能、质量的要求不断提高，对特高压、超高压电力电缆和高端特种电缆的需求日益增加，行业的技术水平也不断提升。囿于技术门槛和供货业绩资质要求，特高压、超高压电力电缆和高端特种电缆领域国内电缆企业中只有为数不多的企业涉足。受到我国电线电缆市场持续发展的吸引，世界排名前20的电线电缆企业包括普睿司曼、住友电工、古河电工等纷纷在我国建立合资、独资企业。目前，国内大型电线电缆企业、外资企业和合资企业在国内特高压、超高压电力电缆和高端特种电缆如核电、海缆等领域开展市场竞争，在某些细分市场往往形成几家电线电缆企业寡头垄断的竞争格局。（三）全国形成多个电线电缆产业集群长三角地区是我国最大的电线电缆生产基地，形成了数个以区域大型电缆企业为龙头的电线电缆企业集群，如以宝胜股份、上上电缆、智慧能源、亨通光电、中天科技等为代表的江苏企业集群；以杭电股份、万马股份等为代表的浙江企业集群；以太平洋电缆为代表的安徽企业集群；以金龙羽、南洋电缆等企业为代表的珠三角产业集群。新能源发电行业发展规划及发展前景（一）风力发电行业发展规划及发展前景近年来，特别是《中华人民共和国可再生能源法》实施以来，我国的风电产业和风电市场发展十分迅速，风电新增、累计装机容量均位居全球第一。国家能源局统计数据显示，2018年我国新增风电装机容量2，100万千瓦，截至2018年末，累计并网装机容量达到18，426万千瓦。根据《电力发展十三五规划（2016～2020年）》，到2020年风电装机容量将达到2．1亿千瓦以上。（二）光伏发电领域发展规划及发展前景我国光伏发电产业于20世纪70年代起步，90年代中期进入稳步发展时期，太阳能电池及组件产量逐年稳步增加。经过30多年的努力，已迎来了快速发展的新阶段。在光明工程先导项目和送电到乡工程等国家项目及世界光伏市场的有力拉动下，我国光伏发电产业迅猛发展，近年来呈现快速增长态势，已形成具有规模化、国际化、专业化的产业链条，并拥有一批具有国际竞争力的企业。根据国家能源局发布的数据，截至2015年末，我国累计光伏装机量约4，318万千瓦，首次超越德国，跃居全球第一。2016年、2017年和2018年，我国光伏新增装机和累计装机继续保持全球第一。2018年，我国新增光伏装机量4，473万千瓦，截至2018年末，我国光伏发电累计装机容量为17，463万千瓦4。国内和国外未来相当长时间内对风力发电和光伏发电的建设需求将极大带动我国风力发电和光伏发电用电缆生产企业的发展。电线电缆行业技术水平和技术特点（1）新材料与新工艺的应用各种性能合成材料的研发和应用能力是衡量电线电缆企业技术水平的重要标志。随着碳纤维、弹性体、石墨烯、陶瓷化橡胶、超高压直流电缆用绝缘料等新材料合成技术与新配方的成功开发，大批新材料在电线电缆行业得到应用和推广，满足了各种恶劣和特殊应用环境对电线电缆产品安全性、可靠性的要求，推动了特种电线电缆产品的发展。在电线电缆的制造过程中，随着拉丝—退火—镀锡—挤出、绞合—挤出、在线检测、大容量、高速化等新工艺的采用，生产设备自动化程度日渐提高，显著提高了生产效率和产品质量的稳定性。（2）清洁能源和低碳经济催生了大量的电线电缆新产品目前国家正大力开展清洁能源和低碳经济建设，以核电、光伏、风能等新能源为代表的绿色能源正蓬勃发展，而新能源相关设施均对电线电缆产品有着相应的特殊要求，如光伏电缆要求耐辐射、抗紫外线、使用寿命高，风能发电用电缆要求耐反复弯曲、耐高寒和盐碱等。（3）行业的季节性电线电缆主要应用领域包括电网建设、火力发电及新能源发电、能源开采、电气化铁路和城市轨道交通建设、通信及工程建筑等。铁路和城轨等基础设施建设、建筑工程等受气候和春节假期影响较大，一般集中于二、三、四季度供货。受前述因素影响，电线电缆企业的销售存在一定的季节性。电线电缆行业与上、下游行业之间的关联性电线电缆行业的上游行业包括铜、铝等金属冶炼行业以及护套料、绝缘料屏蔽料的生产行业，下游行业为电力、交通、新能源、建筑、通信、船舶、石油化工以及民用等诸多行业。电线电缆行业是典型的料重工轻行业，铜和铝是最重要的基础材料，占到电线电缆成本的80%左右。铜、铝属于大宗商品，供应充足，但价格波动较大，因而对电缆产品的成本影响最大。铜和铝的供应商主要包括电解铜、电解铝生产企业以及铜、铝贸易商。为电力交通新能源建筑通信船舶石油化工以及民用等重要的国民经济领域，下游行业的需求状况直接影响到电线电缆行业的发展。随着我国经济持续快速发展以及城市化进程的稳步推进，下游行业在中长期内景气度较高，电线电缆行业发展前景十分广阔。电线电缆行业需求分析我国电线电缆行业是国民经济中最大的配套产业之一，行业的发展与国民经济发展形势密切相关，与电力系统建设、电气化铁路及城市轨道交通建设、新能源产业等诸多产业的景气度高度关联。产业的发展主要受国家的宏观调控和产业政策的支持影响。根据国家对产业的相关发展规划，十三五期间以及未来更长时间产业发展的景气度较高，电线电缆行业发展前景广阔。竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。（1）从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争者通常实力强大，市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对于其他同类企业可能不放在眼里，认为小泥鳅掀不起大风浪。企业选择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞争战略和策略就是无效或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力发展的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移，减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多少就销多少，能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰退期，本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是因为战略转移而不作反应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等等。这类竞争者的一般实力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得显著效果。（2）选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争者正面决战的实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些方面反应不敏感，以制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈反应。（3）凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则，就会损失惨重或者两败俱伤。（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。（1）强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。（2）近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司，使自己面对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入，很快打入了特种橡胶制品市场，倾销产品。（3）“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不，是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持良性竞争者，攻击恶性竞争者。更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背反托拉斯法的风险等。营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何安排销售力量—按产品组织还是按市场组织，或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经