大型房地产企业运营体系建设报告

国瑞地产运营体系建设2022/11/20逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式定义B组织效能组织发展A

组织结构设计B

管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架目录第二部分组织结构设计第四部分绩效管理第一部分管控模式选择第三部分流程体系框架Notes:第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模式选择国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商战略定位聚焦重点一二线核心城市及周边区域（1）土地开发（2）住宅开发（3）商业运营多种类型高品质住宅+持有型商业中产阶级及富裕阶层1管控模式选择处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变Stage1Stage2Stage3Stage4运营控制型运营+战略控制型战略控制型战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度比较集权项目经营比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、财务集权HR、财务适当放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制强矩阵（加强项目运营管理线）出现营运副总、项目经理（兼职→专职）职能内出现支持模块强矩阵（加强项目运营管理线）片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵（加强项目运营管理线）设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个项目多个城市同城4-8个项目多个城市同城8-12个项目同片区2-3个项目多个城市，形成集群同城项目＞12个大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。附：地产公司组织结构类型

主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。总经理FNF1F11Fn1Fn2F12职能制F2F21F22………平衡矩阵总经理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes:（1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。强矩阵总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1管控模式选择项目内部收益率（IRR）与销售净利润率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一次收房率项目特殊使命项目团队的目标项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能核心职责职能部门的目标强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。1管控模式选择国瑞地产区域公司组织结构在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项目的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目前采用平衡矩阵式组织架构，大英山项目可设专职项目经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。目录第二部分分组组织结结构设计计第四部分分绩效管理理第一部分分管控模式式选择第三部分分流程体系系框架国瑞地产产的组织织结构设设计遵从从专业化化、扁平平化的原原则，以以提高组组织效能能。2.1组织结构构设计的的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分专业化体体现在，，总部设设置了8个中心，，3大事业部部。以强强调专业业深度和和高度，，符合当当前国瑞瑞运营控控制型定定位，但但中心内内不过度度细分岗岗位。企业总部定位07年销售额进入城市数量总部职能部门数量国瑞运营控制型--8个11个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个鹏润运营控制型5个12个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1组织结构构设计的的原则扁平化首首先体现现在，国国瑞采取取总部——地区公司司两级架架构，而而不是三三级架构构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构构设计的的原则扁平化还还体现在在，不管管在总部部还是地地区公司司，垂直直汇报线线最长只只有4个人，而而集团董董事长、、地区公公司总经经理管理理宽度一一般在8人以上。。集团董事长副总经理中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1组织结构构设计的的原则Notes:（1）原则上上不出现现副总经经理——中心总监监、地区区副总——部门经理理之间的的一对一一汇报，，增加管管理宽度度，解决决这种问问题的方方式之一一是副总总经理兼兼中心总总监、地地区副总总兼部门门经理；；（2）总部中中心、地地区公司司部门将将来规模模扩大后后，可能能出现专专业小组组，如设设计研究究所景观观装饰组组，组长长主要是是专业支支持角色色，不是是管理角角色，可可以不出出现在汇汇报线、、审批流流中。总部与地地区公司司垂直汇汇报线整整合图集团董事事长F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理层中层与基层总部地区公司司Notes:VP指副总经经理，DGM指副总经经理。2.1组织结构构设计的的原则集团现阶阶段的组组织机构构图如下下：2.2总部与地地区的组组织机构构总裁裁副总经理理专业决策策委员会会（投资资、薪酬酬……）财务管理理中心法务审稽稽中心总工办商业地产产事业部部物业管理理公司地产开发发事业部部设计研究究所运营管理理中心资本运营营事业部部成本管理理中心人力资源源中心总裁办副总经理理副总经理理副总经理理副总经理理沈阳公司司海口公司司万宁公司司重庆公司集团总部地区公司决策执行委员员会石家庄公司汕头公司北京公司郑州公司永清公司副总经理地区公司财务务、HR、成本负责人人拟由总部下下派，向总部部与地区公司司总经理双向向汇报，以强强化该领域政政策的一致性性2.2总部与地区的的组织机构总裁副总经理专业决策委员员会（投资、、薪酬……）财务管理中心心人力资源中心心成本管理中心心商业运营事业业部物业管理公司司地产开发事业业部设计研究所运营管理中心心资本运营事业业部总工办法务审稽中心心总裁办副总经理副总经理副总经理集团总部地区公司决策执行委员员会副总经理财务资金部成本控制部综合管理部营销策划部设计部部招标采购部项目管理部xx项目部xx项目部副总副总总工地产集团地区区副总经理国瑞地产决策策管理机构国瑞地产决策策执行委员会会为公司最高高决策权力机机构国瑞地产专项项决策委员会会为国瑞地产产决策执行委委员会下设业业务管理机构构目的：降低经营风险险提高管理效率率决策执行委员员会职责：对集团团开发项目管管理过程中存存在的重大管管理事项进行行决策范围：1公司开发项目目、投资项目目决策2项目开发总体体计划（经济济指标、时间间节点）批准准3集团年度经营营计划、区域域公司年度经经营计划批准准4重大融资方案案批准5总部总监以上上、区域公司司副总以上人人员人事任免免6公司现行制度度、流程修订订7运营管理中心心认为有必要要提交决策执执行委员会决决策的事宜成员：常务委员：董董事长、公公司总经理、、副总经理、、公司运营总总监、相关项项目区域公司司总经理（常务委委员必须列席席会议）专业委员：人人力资源总总监、资本运运营总监、总总工、设计所所所长、成本本总监、区域域公司主管副总或或总监（专业业委员视决策策内容参加会会议）会议组织机构构：运营管理理中心专业决策委员员会（招标采采购、设计管管理、薪酬绩绩效、营销策策划）职责：针对项项目开发过程程中某专业工工作议题进行行决策范围：1产品定位，营营销计划批准准2项目概念性方方案设计、总总平方案、单单体户型方案案设计确认3项目合约规划划批准4项目重大招标标采购事项（（权责体系规规定范围内））5集团范围内薪薪酬体系制订订，薪酬计划划调整6集团范围绩效效考评成员：1招标采购委员员会（集团招招标领导小组组）：董事长长，集团分管管成本副总，成本总监监，运营总监监，区域公司司总经理，法法务总监，其其他必要成员（成本管管理中心为相相关会议组织织机构）2设计管管理委委员会会：董董事事长，，集团团分管管地产产事业业部副副总，，设计计所长长，设设计总总监，总总工程程师，，区域域公司司总经经理，，成本本总监监，运运营总总监，，其他他必要要成员员（设设计所所为相相关会议议组织织机构构）3薪酬绩绩效管管理委委员会会：董董事长长，集集团分分管人人力副副总，，集团团分管管运营营副总总，人人力总监监，运运营总总监，，其他他必要要人员员（（人人力资资源中中心为为相关关会议议组织织机构构）4营销管管理委委员会会：董董事长长，集集团分分管营营销副副总，，运营营总监监，设设计所所长，，总工工程师师，其其他必要要人员员（地地产发发展中中心为为相关关会议议组织织机构构）会议制制度会议分分为办办公会会、运运营会会、专专项会会议三三类总裁办办公会会总裁办办公会会为集集团总总监以以上经经理人人员交交流情情况、、研究究工作作、议议定事事项的的工作作会议议。总裁办办公会会出席席人员员为公公司董董事长长，副副总经经理，，总工工程师师，设设计所所长，，各中中心总总监以以上人人员，，总裁裁办秘秘书，，如有有必要要可邀邀请其其他人人员列列席原则上上总裁裁办公公会每每周一一上午午10点在总总部三三楼会会议室室召开开，会会议主主持人人为董董事长长，董董事长长如有有事可可委托托分管管运营营副总总经理理主持持召开开上述会会议人人员如如无法法出席席会议议，应应提前前向总总裁办办主任任请假假总裁办办负责责进行行会议议记录录，会会议记记录应应完整整、真真实，，记录录应包包括会会议时时间、、地点点、出出席人人员、、列席席人员员、审审议事事项、、决策策意见见、情情况通通报要要点等等。会会议记记录由由总裁裁办保保管，，并定定期整整理存存档。。总裁办办公会会的会会务工工作由由总裁裁办公公室负负责。。总裁裁办公公会议议议程程及出出席范范围经经董事事长审审定后后，一一般应应于会会议前前一个个工作作日通通知会会议出出席者者。各部门门需提提交总总裁办办公会会议讨讨论的的议题题，一一般应应于会会议前前3个工作作日向向总裁裁办公公室申申报，，由总总裁办办公室室请示示董事事长后后予以以安排排。重重要议议题的的讨论论材料料须提提前3个工作作日送送达出出席会会议人人员阅阅知。。会议制制度2运营会会运营会会议为为总部部与区区域公公司就就各项项目开开发工工作进进行交交流和和沟通通，并并对项项目运运营情情况进进行分分析和和决策策的工工作会会议运营会会议的的参会会成员员为分分管运运营工工作副副总、、运营营总监监、总总工程程师、、设计计所长长、成成本总总监、、区域域公司司总经经理，，其他他有必必要列列席成成员运营会会议分分为周周例会会、月月度运运营会会、半半年总总结会会、年年度总总结会会。周周例会会召开开时间间原则则上为为每周周五举举行（（各区区域公公司根根据自自身情情况调调整）），月月度运运营会会每月月6日前举举行一一次。。运营会会议的的主持持人为为分管管运营营工作作副总总，如如分管管运营营工作作副总总有事事可委委托运运营总总监主主持会会议会议上上述会会议人人员如如无法法出席席会议议，应应提前前向运运营管管理中中心请请假运营管管理中中心负负责进进行会会议记记录，，会议议记录录应完完整、、真实实，记记录应应包括括会议议时间间、地地点、、出席席人员员、列列席人人员、、审议议事项项、决决策意意见、、情况况通报报要点点等。。会议议记录录由运运营管管理中中心保保管并并上传传公司司内部部网站站，并并定期期整理理存档档。运营会会会务务工作作由运运营管管理中中心负负责。。会议议议程程及出出席范范围经经分管管副总总审定定后，，一般般应于于会议议前一一个工工作日日通知知会议议出席席者。。各部门门需提提交运运营会会讨论论的议议题，，一般般应于于会议议前3个工作作日向向运营营管理理中心心申报报，由由运营营管理理中心心请示示分管管副总总后予予以安安排。。重要要议题题的讨讨论材材料须须提前前3个工作作日送送达出出席会会议人人员阅阅知。。会议制制度3专项会会议专项会会议为为针对对某项项专业业工作作进行行讨论论或决决策的的工作作会议议。如如决策策执行行委员员会会会议、、招标标采购购委员员会工工作会会议，，设计计管理理工作作会议议等。。各专项项会议议参会会成员员由会会议发发起部部门确确定并并负责责通知知。专项会会议为为不定定期会会议。。专项会会议的的主持持人为为会议议发起起部门门分管管领导导或由由其指指定的的人员员。会议上上述会会议人人员如如无法法出席席会议议，应应提前前向会会议发发起部部门请请假会议发发起部部门负负责进进行会会议记记录，，会议议记录录应完完整、、真实实，记记录应应包括括会议议时间间、地地点、、出席席人员员、列列席人人员、、审议议事项项、决决策意意见、、情况况通报报要点点等。。会议议记录录由会会议发发起部部门编编写并并定期期整理理存档档。专项会会议会会务工工作由由会议议发起起部门门负责责。会会议议议程及及出席席范围围经分分管领领导审审定后后，一一般应应于会会议前前一个个工作作日通通知会会议出出席者者。如需在在专项项会议议上进进行讨讨论的的议题题，一一般应应于会会议前前3个工作作日送送达出出席会会议人人员阅阅知。。总部11大中心心可简简单分分为管管理控控制类类和业业务开开发类类，其其各自自核心心职责责如下下：职能中心核心职责业务开发类地产开发事业部1新项目拓展，2土地前期手续办理，3项目定位策划，4营销管理（价格策略，销售计划与营销费用预算审核），商业地产事业部1商业地产项目策划及定位，2商业地产招商及销售，3商业地产运营管理资本运营事业部1投融资管理，2资本运作（收购与兼并/股权/债权）管理控制类设计研究所（设计研发中心）地产项目全过程设计管理，产品研发（产品类型分析、立面及户型研发）人力资源中心1.人力资源管理;2.培训;3.绩效考核，4企业文化建设运营管理中心1、战略规划；2、项目计划运营管理;3经营分析与考核；4、制度及流程优化5信息化管理法务审稽中心1、集团法律事务，2工商注册办理3合同规范管理，4财务审计，5专项审计，6制度流程稽核7经营计划稽核财务管理中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划总裁办公室1、集团行政办公管理，2后勤保障，3品牌管理与公共关系；4、客户关系管理5档案管理成本管理中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；5、组织集中采购、战略采购；6、供应商与部品资源整合重要招投标组织及大额付款控制总工室（工程管理中心）1、项目工程计划管控；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2总部与与地区区的组组织机机构商业业地地产产运运营营拟拟按按事事业业部部模模式式管管理理，，主主要要负负责责大大型型单单体体或或综综合合体体商商业业的的运运营营，，大大型型社社区区集集中中商商业业的的主主力力店店招招商商及及运运营营管管理理，，纯纯社社区区商商业业的的经经营营管管理理由由区区域域公公司司负负责责2.4商业业运运营营事事业业部部组组建建策划划、、设设计计、、运运营营与与建建设设分分离离，，策策划划、、设设计计及及运运营营由由商商业业地地产产事事业业部部负负责责，，建设设由由区区域域公公司司负负责责。。商业业地地产产事事业业部策略：直接出售或先租后售。全过过程程的的策策划划、、设设计计、、建建设设、、销销售售或或经经营营由由区区域域公公司司负负责责，，策略略：：直直接接出出售售或或先先租租后后售售。。大型型单单体体或或综综合合体体商商业业大型型社社区区集集中中商商业业纯社社区区商商业业不同同类类别别商商业业的的管管控控模模式式如如下下，，总总体体切切分分原原则则是是持持有有物物业业由由商商业业地地产产事事业业部部负负责责，，销销售售物物业业由由总总部部营营销销中中心心与与地地区区营营销销部部负负责责大型型单单体体或或综综合合体体商商业业定义义：：指购购物物中中心心、、酒酒店店、、写写字字楼楼、、专专业业市市场场，，如如北北京京国国瑞瑞城城、、沈沈阳阳国国瑞瑞汽汽配配城城；；总体策略略：持有。若若需散售售或整售售，具体体操作方方式待定定。运营与建建设分离离：前期定位位与招商商策划由由商业地产产事业部部负责，出出租、、后期运运营由商业地产产事业部部牵头引进进或成立立招商团团队、运运营团队队，建设设由地区区公司负负责；大型社区区集中商商业**定义：指集中布布置于40万M2建面以上上的大型型社区中中心，规规模1万M2以上，存存在主力力店甚至至次主力力店的商商业群。。总体策略略：除主力店店以外，，（1）直接销售售；或（（2）先招商商养铺，，后带租租约销售售管控方式式：项目可研研、发展展策划阶阶段，总总部地产发展展事业部部主导、商业地产产事业部部、地区公公司参与与，完成成商业定定位；招商策划划与租金金体系、、商铺租租约协议议范本、、价格体体系（出出售部分分）需上上报总部部地产发展展事业部部走审批流流程，批批复后，，地区公公司营销销部负责责实施招招商或直直接出售售；主力力店招商商由商业地产产事业部部执行纯社区商商业总体策略略：（1）直接销售售；或（（2）先招商商养铺，，后带租租约销售售管控方式式：项目可研研、发展展策划阶阶段，总总部地产发展展事业部部主导、地地区公司司参与，，完成社社区商业业定位；；招商策划划与租金金体系、、商铺租租约协议议范本、、价格体体系需上上报总部部地产发展展事业部部走审批流流程，批批复后，，地区公公司营销销部负责责实施招招商养铺铺或直接接出售2.4商业运营营事业部部组建物业管理理管控模模式从矩矩阵式结结构调整整为集团团物业公公司模式式地区总经理集团董事长商业地产事业部地区物业公司地区总经经理集团董事事长集团物业业公司地区物业业分公司司甲乙方A矩阵式结结构模式式B集团物业业公司模模式双向汇报报要点解说说：1、目前适适合采用用大物业业公司模模式，一一是集中中专业资资源提高高服务品品质；二二是建立立集团物物业公司司有利于于迅速提提高资质质和建立立品牌；；2、集团物物业公司司负责人人对集团团物业服服务满意意度负责责，而在在矩阵结结构模式式下，地地区总经经理对此此关注非非常弱；；3、当在一一个地区区项目达达到5-6个，地区区物业团团队也比比较成熟熟后，总总部的物物业管理理职能可可以弱化化，采取取矩阵式式结构。。2.5物业管理理中心目录第二部分分组组织结结构设计计第四部分分绩效管理理第一部分分管控模式式选择第三部分分流程体系系框架Notes:第四部分分在此仅仅概述，，另安排排详细的的专题汇汇报。流程体系系建设步步骤，目目前国瑞瑞公司正正处在步步骤2－3发展阶段段，也有有一部分分可使用用的流程程管理文文件，但但尚未形形成完整整体系5.1流程体系系框架明确管控控模式编写《组织管理理手册》建立《总部-地区授权权表》编写《中心管理理制度》拆解细化化为程序序、作业业指引流程体系系建成1234建成后的的国瑞地地产ISO9000文件体系系框架如如下质量手册册P程序文件件WI作业指引引QR表格SC合同范本本TS技术标准准RL规章制度度JD岗位说明明书组织管理理手册授权体系系Notes:（1）组织管管理手册册与授权权体系不不包含在在质量手手册内，，便于灵灵活调整整；（2）P指Process（流程））；（3）WI指WorkInstructions；（4）QR是QualityRecords（质量记记录）的的简写，，程序文文件和作作业指引引都会带带有附表表；（5）JD是JobDescriptions（岗位说明书书）的简写，，JD是一种特殊的的工作指引，，这里单独编编码；（6）SC是SampleContracts的简写；（7）TS是TechnicalStandards的简写；（8）RL是规章制度（（Regulations）的简写，也也可叫“规范范”，如员工工行为规范；；（9）英文简写是是文件编码需需要。5.1流程体系框架架程序文件（流流程）、作业业指引、规章章制度的区别别文件类别程序文件核心特征涉及多个部门门，角色分为为Owner、参与者；流程有明确的的目标或成果果；涉及上下游多多个输入、输输出条件。举例《发展策划管理理程序》，Owner是运营管理中中心，其他多多个部门参与与，成果是发发展策划报告告及各子成果果。作业指引（细细分三类）A针对某个或某某类工作包的的；B针对某个工具具的运用；C针对某个或某某类岗位的工工作。A《项目报批报建建工作指引》B《产品配置标准准指引》C《岗位说明书》、《前期销售配合合工作指引》（物业公司））规章制度针对全公司或或某类特定人人群的工作、、行为的规范范大部分的财务务、人力资源源、行政管理理制度，如《员工行为规范范Notes:工作包指WorkingPackage，指工作分分解结构（（WBS）最底层的的工作，其其完成以可可验证的交交付物为标标志。流程体系框框架目录总体开发流流程与阶段段性成果投资分析流流程框架项目发展策策划流程框框架运营管理流流程框架营销管理流流程框架规划设计流流程框架012345成本管理流流程框架招标采购流流程框架工程管理流流程框架交房管理流流程框架商业运营流流程框架物业管理流流程框架67891011目录总体开发流流程与阶段段性成果投资分析流流程框架项目发展策策划流程框框架运营管理流流程框架营销管理流流程框架规划设计流流程框架012345成本管理流流程框架招标采购流流程框架工程管理流流程框架678交房管理流流程框架商业运营流流程框架物业管理流流程框架91011国瑞房地产产开发总体体流程图投资分析1方案设计施工图设计计3竣工交房后期运营施工与营销销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理报批报建项目建议书书总体计划（（执行版））可行性研究项目发展策划方案设计目标成本（（方案版））合约规划（（方案版））招商策划招商执行前期介入前期介入商业运营物业管理竣工结算项目后评估营销策划价格策略销售准备开盘执行动态成本回回顾付款/变更/签证控制竣工验收备备案物业验收接接管商业验收接接管交房准备交房预验收与整整改扩初、施工工图设计目标成本（（执行版））合约规划（（执行版））前期介入前期介入现场管理预售证产权证开工证招投标施工管理桩基提前开开工审批方案审查批批复用地规划许许可证工程管理策策划国土使用权权证选址意见书书工程规划许许可证设计变更业主开放日日商业交付投诉处理阶段职能现场开放Club运营*兰色指集集团主导，，地区参与与*橙色指地地区主导，，集团重点点控制项目关键阶阶段性成果果框架图（20080905版）投资分析1方案设计施工图设计计3竣工交房后期运营施工与营销销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划（（执行版））方案设计成成果目标成本（（方案版））合约规划（（方案版））招商策划报报告营销策划报报告推盘计划与与价格策略略合同交房标标准交房方案扩初、施工工图设计成成果目标成本（（执行版））合约规划（（执行版））总包筛选评评估报告工程管理策策划报告商业移交方方案阶段职能可行性研究究报告附经经济分析表表项目发展策策划报告总体计划（（可研版））初步市场定定位规划草案目标成本（（可研版））初步商业定定位市场定位概念设计成成果商业定位总体计划（（策划版））风险登记表表经济分析（（策划版））方案设计任任务书景观方案设设计任务书书项目后评估估报告物业管理方方案租金体系与与激励方案案经济分析（（方案版））经济分析（（营销版））扩初、施工工图设计任任务书竣工结算报报告目标成本（（策划版））精装房设计计任务书景观方案设设计成果经济分析（（施工版））产品配置标标准（施工版））产品配置标标准产品配置标标准（方案版））*总计30个阶段性成成果（汇总总性成果，，如可研、、发展策划划、后评估估报告仅算算1个）售楼处、样样板间、样样板区选址址、定位与与开放计划划什么是阶段段性成果？？为什么要要管理它？？怎样管理理？什么是阶段段性成果？？为什么要管管理？阶段性成果果的质量，，特别是前前期的阶段段性成果，，对项目成成败影响至至关重大阶段性成果果被确认合合格之前匆匆忙开展下下一阶段工工作，风险险很大，往往往导致返返工阶段性成果果凝聚了团团队的智慧慧，是高度度智力密集集的成果，，应作为组组织的知识识被积累与与共享怎样管理？？阶段性成果果提交时间间列入项目目总体计划划进行跟踪踪；制定成果的的深度标准准，阶段性性成果在完完整性、准准确性方面面必须达标标；通过组织正正式的评审审，严格控控制成果质质量不合合格格成成果果须须修修订订后后重重新新提提交交，，原原则则上上不不达达标标不不能能进进入入下下一一个个阶阶段段；；在风风险险可可控控的的特特殊殊情情况况下下，，经经评评审审小小组组认认可可，，可可进进入入下下个个阶阶段段，，同同时时对对成成果果进进行行补补充充修修订订。。项目目生生命命周周期期的的每每个个阶阶段段产产出出的的交交付付物物（（deliverables），，子子阶阶段段的的交交付付物物，，可可称称““子子成成果果””；；交付付物物体体现现为为书书面面或或电电子子格格式式的的文文件件、、图图纸纸；；公司司正正式式评评审审合合格格后后，，该该阶阶段段才才可可正正式式结结束束（（也也叫叫关关门门）），，项项目目进进入入下下一一个个阶阶段段。。0总体体开开发发流流程程与与阶阶段段性性成成果果流程程体体系系框框架架介介绍绍逻逻辑辑（（先先纵纵后后横横））投资资分分析析1方案案设设计计施工工图图设设计计3竣工工交交房房后期期运运营营施工工与与营营销销发展展策策划划24657投资资发发展展项目目管管理理营销销策策划划规划划设设计计成本本控控制制招标标采采购购工程程管管理理商业业运运营营报批批报报建建物业业管管理理阶段段职能能3456781011129目录录总体体开开发发流流程程与与阶阶段段性性成成果果投资资分分析析流流程程框框架架项目目发发展展策策划划流流程程框框架架运营营管管理理流流程程框框架架营销销管管理理流流程程框框架架规划划设设计计流流程程框框架架012345成本本管管理理流流程程框框架架招标标采采购购流流程程框框架架工程程管管理理流流程程框框架架678交房房管管理理流流程程框框架架商业业运运营营流流程程框框架架物业业管管理理流流程程框框架架91011C1可研研报报告告模模板板C2项目目建建议议书书模模板板C3项目目经经济济分分析析表表C4股权权收收购购协协议议范范本本C5战略略合合作作协协议议范范本本C6城市市评评价价与与市市场场监监测测报报告告模模板板投资资管管理理工工作作框框架架Notes:1投资资分分析析流流程程框框架架A-目标标B-关键键流流程程C-核心心工工具具D-基础信息库公司投资效率率与项目投资资收益最大化化B1项目发展B2战略合作D外部环境（宏宏观经济、城城市市场、竞竞争对手）监监测数据库E-重大决策机构构E投资决策委员员会投资管理主线线流程投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营投资规划1.1可行性研究土地获取1.3项目建议书1.21.4子阶段职能投资决策委员员会确定年度土地地储备计划土地信息搜集集编制项目建议议书组织踏勘与信信息交底内部筛选通过出具法律意见见税费测算与融融资及结算安安排下达可研工作作计划不通过董事长筛选通过不通过初步市场定位位规划草案成本测算分期开发规划划进度节点初步商业定位位财务资金汇总可研与项项目经济分析析评审组织土地获取取租金测算营销测算成本现金流测测算通过不通过法务审稽中心心尽职调查与法法律风险分析析编写合同草案案*项目建议议书：已进入入城市，由地地区公司完成成，报总部投投资中心提出出建议后呈董董事长筛选，，新城市由总总部地产发展展中心完成；；可研：由总部部地产发展中中心完成，地地区公司参与与、配合。修编会议纪要1投资分析流程程框架投资分析阶段段总部与地区区公司分工要要点1投资分析流程程框架项目建议书：：已进入城市，，由地区公司司完成，总经经理初筛通过过后，报总部部地产发展中中心提出建议议，再呈董事事长筛选新拓展城市：：由总部地产产发展中心完完成；现阶段，项目目建议书务求求简明、扼要要。可行性研究：：由总部相关关部门为主完完成，地区公公司参与、配配合；但组织织踏勘与地块块信息交底是是地区公司职职责。地区公公司不不设投投资决决策机机构、、法务务审稽稽中心心；地地区高高管作作为集集团决决策执执行委委员会会成员员参与与决策策。123投资管管理流流程文文件体体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序项目发展管理程序可行性研究报告模板项目建议书模板项目经济分析表法律尽职调查内容模板是地产发展事业部（Owner）运营管理中心设计研究所、总工办成本管理中心商业地产事业部财务管理中心资本运营事业部法务审稽中心战略合作管理程序是地产发展事业部（Owner）合同范本*标准合同范本战略合作协议范本股权收购协议范本否地产发展事业部（Owner）法务审稽中心作业指引企业外部环境监测作业指引外部环境监测数据库表格城市评价与市场监测报告模板否地产发展事业部（Owner）Notes:（1）跨部部门流流程的的牵头头编制制单位位一般般叫流程程Owner，地产产发展展事业业部就就是项项目发发展管管理程程序的的Owner；（2）合同同范本本、技技术标标准，，属单单列的的一种种体系系文件件类别别。1投资分分析流流程框框架目录总体开开发流流程与与阶段段性成成果投资分分析流流程框框架项目发发展策策划流流程框框架运营管管理流流程框框架营销管管理流流程框框架规划设设计流流程框框架012345成本管管理流流程框框架招标采采购流流程框框架工程管管理流流程框框架678交房管管理流流程框框架商业运运营流流程框框架物业管管理流流程框框架91011C1发展策策划报报告模模板C2产品配配置标标准模模板C3项目总总体计计划模模板C4设计任任务书书模板板C5市场定定位模模板C6商业定定位模模板C7风险登登记表表模板板C8概念设设计深深度标标准C9目标成成本模模板C10项目经经济分分析表表发展策策划工工作框框架Notes:发展策策划是是使用用模板板最多多的阶阶段，，因为为跨职职能交交互非非常频频繁，，其中中一些些模板板也会会在别别的阶阶段使使用。。2项目发发展策策划流流程框框架A-目标B-关键流流程C-核心工工具D-基础信信息库库确定项项目目目标、、约束束与经经营策策略B项目发发展策策划E-重大决决策机机构E决策执执行委委员会会D1地区成成本基基准库库D2产品目目录库库什么是是发展展策划划？为为什么么要做做发展展策划划？怎怎样操操作？？什么是是发展展策划划？为什么么要做做？投资分分析阶阶段成成果，，深度度往往往不够够，不不能充充分指指导后后期工工作；；拿地后后第一一次、、最重重要的的决策策，该该阶段段工作作决定定项目目成败败的70%许多开开发商商不重重视本本阶段段，导导致职能壁壁垒化化操作作，后后期发发生冲冲突，，导致致返工工、浪浪费；；决策遗遗漏，，被迫迫重新新决策策，耽耽搁进进度；；遭遇风风险，，仓促促应对对；怎样操操作？？明确的的组织织结构构：决策执执行委委员会会负责责决策策；运营管管理中中心负负责组组织；；各职能负负责提交交子成果果。清楚地定定义操作作流程、、子成果果标准；；清楚地定定义决策策点；采取会议议评审形形式互动动、碰撞撞，每次次会议都都要形成成决策，，避免议议而不决决；因信息不不完备无无法决策策的，定定好下次次会议时时间，会会后责任任人补充充搜集信信息。项目拿地地后，方方案设计计展开前前，多部部门联合合参与，，确定项项目目标标、约束束与经营营策略的的策划过过程；三大核心心功能：：方向明确确；价值挖掘掘；风险显化化过程特点点：短时间、、高强度度、密集集的会议议；跨职能交交互频繁繁，广泛泛的专家家参与，，群策群群力多种情景景的沙盘盘推演。。Notes:类似的策策划活动动在别的的公司有有不同叫叫法，如如项目开开发研讨讨会（万万科），，项目启启动会（（龙湖）），项目目经营策策划（金金地）。。2项目发展展策划流流程框架架发展策划划的三大大核心功功能方向明确确价值挖掘掘风险显化化1232项目发展展策划流流程框架架发展策划划主线流流程投资发展展项目管理理营销策划划规划设计计成本控制制商业运营营策划启动动2.1市场定位位2.3子阶段职能决策执行行委员会会税费测算算与融资资及结算算安排下达策划划工作计计划市场定位位概念设计计成本测算算开发分期期与总体体计划商业定位位财务资金金项目经济济分析（策划版版）评审租金测算算营销测算算成本现金金流测算算可研成果果交底产品配置置标准概念设计计2.4成本与配配置2.5总体计划划2.6经济分析析2.7初定项目目目标地块条件件及周边边不利因因素报批报建建程序与与风险点点分析地块周边边市政接接口最终评审审2.8项目交底底2.2目标成本本（策划版版）风险登记记表报批报建建工程管理理景观方案案设计任任务书施工进度度发展策划划报告交底会Notes:（1）本阶段段由总部部主导，，地区公公司高管管是决策策执行委委员会成成员，地地区公司司职能部部门须配配合总部部，积极极参与各各子成果果的编制制和调研研、信息息搜集工工作；（（2）方框内内是要提提交评审审的子成成果；（（3）可根据据需要增增加专题题评审，，如风险险专题会会；子阶阶段也可可反复进进行。方案设计计任务书书评审评审评审评审评审三通一平平实施方方案2项目发展展策划流流程框架架*橙色指指地区负负责完成成，兰色色指集团团主导、、地区参参与配合合发展策划划的关键键成功要要素与死死穴关键成功功因素（（KSFs）死穴初定项目目目标（（IRR、利润率率、……）跨职能团团队成员员胜任，，具有决决策能力力职能从项项目全局局考虑问问题，积积极参与与区分和抓抓住重要要决策点点做减法，，工作范范围控制制好，清清晰地认认识到意意愿与能能力、资资源的差差距频繁地开开会互动动及时决策策，果断断决策良好的沟沟通技巧巧（清晰晰的PPT表达、善善于用图图形、照照片）周期短，，紧凑高高效，最最长不超超过4个月在无初定定目标基基础上漫漫无边际际地讨论论不胜任的的职能负负责人成成为团队队瓶颈职能满足足于完成成本部门门份内工工作，不不积极参参与眉毛胡子子一把抓抓，穷究究非关键键细节做加法，，工作范范围无序序延展，，意识不不到意愿愿与能力力、资源源的差距距不愿意开开会互动动，习惯惯走书面面传签拖延决策策，议而而不决，，重复审审议团队成员员糟糕的的沟通技技巧周期过长长2项目发展展策划流流程框架架《产品配置置标准》子成果介介绍（以以住宅项项目为例例）Notes:（1）配置标标准最早早由万科科采用，，之后扩扩散到行行业内其其他公司司。由设设计、成成本、营营销三方方共同填填写，运运营管理理中心确确认后提提交评审审，任何何变更都都需经过过三方商商讨并经经运营管管理中心心提交评评审或审审批；（（2）商业项项目的产产品配置置标准需需另定。。7-公共空间间（大堂堂/架空层/楼梯间…）清晰的设设计输入条件件6-外立面选选材3-户内空间间描述（（尺度/功能房/结构/实用率/赠送面积积……）2-业态组合合、户型型配比、、户型组组合8-配套商业业、会所所、停车车配比4-户内交楼楼标准5-室内景观观环境（（硬、软软景）1-总体描述述（风格格定位/成本限额额）2项目发展展策划流流程框架架《风险登记记表》子成果介介绍风险登记记表的内内容风险识别别回答：有有哪些风风险因素素影响项项目目标标达成？？风险分析析与评估估回答：各各个风险险因素相相对重要要性、影影响程度度如何？？风险应对对策略回答：如如果风险险因素发发生该怎怎么办，，如何提提前防备备，如何何制定应应急计划划？可参考的的重点风风险清单单拆迁交地地风险方案审查查地质状况况主材价格格波动市场风险险客户群诉诉敏感点点市政配套套地方政府府换届Notes:风险登记记表（riskregister）是PMBOK2004的规范性性用语，，有的公公司也叫叫做”风风险预案案“、””风险及及应对规规划“。。2项目发展展策划流流程框架架发展策划划流程文文件体系系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序项目发展策划管理程序项目发展策划报告模板市场定位模板商业定位模板风险登记表模板是运营管理中心（Owner）地产发展事业部商业地产事业部作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板（分住宅、商业版）否运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、总工办、成本管理中心项目总体计划编制指引项目总体计划模板运营管理中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表（分住宅、商业版）运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、成本管理中心、财务管理中心相关管理程序规划设计管理程序概念设计成果标准设计任务书模板是设计研究所目标成本与动态监控管理程序目标成本模板是成本管理中心相关作业指引市场研究作业指引竞争性楼盘调查模板市场比较法评分模板否地产发展事业部商业调研作业指引否商业地产事业部2项目发展展策划流流程框架架目录总体开发发流程与与阶段性性成果投资分析析流程框框架项目发展展策划流流程框架架运营管理理流程框框架营销管理理流程框框架规划设计计流程框框架012345成本管理流流程框架招标采购流流程框架工程管理流流程框架678交房管理流流程框架商业运营流流程框架物业管理流流程框架91011C1项目总体计计划模板*C2项目运营回回顾模板C3运营月报模模板C4项目后评估估报告模板板C5项目经济分分析表C6产品配置标标准模板C7风险登记表表模板运营管理（（项目管理理）工作框框架Notes:（1）项目总体体计划模板板一般分3类住宅业态态（别墅、、花园洋房房、高层）），商业更更复杂；（（2）标准工作作分解结构构（WBS）与工期基基准一般由由项目总体体计划模板板附带。3运营管理流流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库库提升公司、、项目营运运效率B1运营管理B2项目后评估估D1标准WBS与工期基准准*D2运营绩效评评价指标库库E-重大决策机机构E决策执行委委员会运营管理主主线流程（（分为项目目层面、公公司层面））项目总体计计划（执行行版）项目发展策策划报告项目总体计计划（可研研版）项目总体计计划（策划版））项目经济分分析（策划划版）项目后评估估报告项目经济分分析（方案案版）项目经济分分析（营销版））项目经济分分析（施工版））产品配置标标准（施工版））产品配置标标准（策划版））产品配置标标准（方案版））项目经济分分析（后评估版版）项目经济分分析（可研研版）项目经济分分析（更新新版-日期）项目总体计计划（更新新版-日期）产品配置标标准（更新新版-日期）组织阶段性性成果编制制与评审收益测算与与定点定时时跟踪总体计划编编制与进度度跟踪产品配置标标准的制定定与变更项目风险监监控运营绩效管管理运营信息沟沟通公司、项目目年度运营营目标目标分解到到职能、项项目完成情况跟跟踪目标变更调调整项目层面运营管理公司运营管管理二级专项计计划投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657阶段职责集团运营月报编制下属公司运营月报编制Notes:（1）项目经济济分析（可可研版）由由运营管理理中心牵头头完成，是是项目收益益跟踪的比比较基准；；（2）阶段性成成果都由总总工办牵头头组织评审审，但不都都由总工办办汇总编制制，此处未未列出不由由总工办汇汇总编制的的阶段性成成果。重大事件上上报与预警警二级专项计计划（更新新版-日期）运营会议管管理体系风险登记表风险登记表（更新版-日期）3运营管理流流程框架*橙色指地地区负责完完成，兰色色指集团主主导、地区区参与配合合进度计划的的分级管理理集团关键节节点一级计划节节点中，集集团重点管管控的进度度节点，每每个项目有14个；节点的设定定或变化由由总部定义义。一级计划节节点分解到总部部中心或下下属公司的的职能部门门承担的进进度节点，，也称“项目总体计计划”，模板由由总部定义义。总部中心一一级节点由由集团运营营管理中心心管控，下下属公司职职能部门一一级节点，，非集团关关键节点的的，由下属属公司管控控；项目总体计计划中，阶阶段性成果果是一种特特殊的一级级节点。二级计划节节点一级计划分分解到总部部中心内部部模块（如如设计研究究所景观组组）、地区区公司职能能部门内部部模块所负负责的进度度节点，也也称“二级专项计计划”。计划模板由由相关职能能部门自行行定义。三级计划节点二级计划分解到个人、小组所负责的进度节点，对该模板不做统一定义。3运营管理流流程框架Notes:项目总体计计划的节点点都是一级级节点，其其中，一些些节点被集集团管控，，叫集团关关键节点，，一些节点点则体现为为阶段性成成果的完成成。集团管控关关键节点（（15个）获取国土使使用权证交地（完成成拆迁，前前期部门向向工程部交交地）项目发展策策划报告通通过评审方案设计获获取政府审审查批复初步设计获获取政府审审查批复施工图备案案，获取建建设工程规规划许可证证获取开工证证开工样板区、售售楼处开放放获取预售证证开盘（首次次开盘、以以后每期第第一批）获取竣工备备案证明交房累计交房达达到95%（本批次））1234576891011121413Notes:“四证”对项项目经营、、项目融资资有重要意意义，因此此列为关键键节点。小小市政施工工单位进场场对景观施施工和按期期竣工交付付有重要意意义，，故增加此此节点。3运营管理流流程框架红线内市政政施工单位位进场15二级专项计计划的分类类3运营管理流流程框架设计设计专项计计划、施工工图出图计计划工程招标采购招标采购工工作计划报批报建报批报建专专项计划营销营销专项计计划施工专项计计划、施工工单位进场场计划、材材料设备进进场计划项目计划体体系输出重重点工作包包与进度、、质量要求求，形成目目标管理体体系的工作作目标，并并以KPIs（关键绩效效指标）形形式进行考考核3运营管理流流程框架项目总体计计划二级专项计计划项目计划体体系目标管理体体系年度度工工作作目目标标月度度工工作作目目标标运营营管管理理流流程程文文件件体体系系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序营运管理程序集团运营月报模板风险登记表模板运营绩效指标库是运营管理中心项目后评估管理程序项目后评估报告模板是运营管理中心作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板否运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、总工办、成本管理中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表是运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、总工办、成本管理中心、财务管理中心项目总体计划编制指引项目总体计划模板是运营管理中心（Owner）设计研究所总工办运营会议体系操作指引周例会纪要模板月度例会纪要模板项目运营回顾模板运营管理中心3运营营管管理理流流程程框框架架目录录总体体开开发发流流程程与与阶阶段段性性成成果果投资资分分析析流流程程框框架架项目目发发展展策策划