四大经典市场营销管理案例分析

19/19四大经典市场营销治理案例分析营销治理案例一、解读"紫牛"--市场定位的钻石模型营销包括战略和战术两大块内容，营销战略是指市场定位的选择过程，营销战术是指市场定位的实现过程。因此，营销治理实际确实是市场定位的选择和实现过程。定位的范围包括产品、价格、分销和沟通或传播等方面，定位的内容包括属性定位、利益定位和价值定位等层面，定位的步骤包括找位、选位和到位等时期。

如“市场定位的钻石模型”所示，纵轴表示定位过程，横轴表示定位内容，用三角形表示定位范围，然后将它们三者组合起来，就构成了一个市场定位或营销定位的钻石图形。

这一钻石模型具体含义包括：首先，在市场研究的基础上找到目标市场（目标顾客群），并了解他们对4P（product,price,place,promotion）等方面的需求特征；其次，选择满足目标顾客的利益点，依照那个利益点确定属性定位和价值定位，定位选择的范围仍然包括4P的全部内容；最后，通过进行营销4P要素的组合实现差不多确定的定位。钻石模型中的各个要素互相阻碍、互相依靠，是一损皆损、一荣皆荣的关系，它们必须保持方向的一致性。这是营销成功的重要基础，否则将导致营销的失败。

营销治理案例二、选位确实是查找紫牛

紫牛成了明星，那是因为紫牛生活在一般的黑白花奶牛中间。在营销竞争中，“紫牛”的意义在于独一无二（Remarkable），独一无二确实是营销实践中所追求的差异化。由于营销的全部确实是选择定位和实现定位的过程，那么能够换言之，营销的全部确实是确定紫牛(定位点)和突出紫牛(定位点)的过程。

“紫牛”不是牛，而是差异化的定位点，那么紫牛就不是某一个固定的营销要素。因为定位点能够是营销的任何要素，或是产品，或是价格，或是渠道，或是沟通等。弗雷德·克劳福德和瑞安·马修斯通过实证分析证明：世界上最为成功的公司只是是在5个方面做出努力，包括价格老实、服务兑现承诺、距离便利、独特体验和产品稳定，而他们仅仅把其中一个方面做得出色，另一个方面做得优秀，其他三个方面只是达到行业平均水平。做得最出色的那个要素实际确实是我们所称的定位点，因为它们就在这一点上实现了差异化，就成为了世界上最棒的公司。佳洁士含氟牙膏选择的是产品定位点—防止蛀牙，沃尔玛购物广场选择的是价格定位点—天天低价，雅芳化妆品选择的是渠道定位点—购买便利，戴尔选择的是服务定位点—保您中意，宜家选的是沟通定位点—独特体验。可见紫牛不是惟一的，他像钟表的指针一样能够定在许多的营销要素之上。

由于营销的全部确实是选择定位和实现定位的过程，那么能够换言之，营销的全部确实是确定紫牛（定位点）和突出紫牛（定位点）的过程。

到位确实是使牛发紫

营销中任何一个定位点的实现都离不开整体营销要素的组合。假如牛群中差不多上紫牛，就无所谓紫牛了；假如仅有一只紫牛，而没有其他一般黑白花奶牛，紫牛也就失去意义了。因此弗雷德·克劳福德和瑞安·马修斯提出：世界上最成功的公司也不可能在营销的每一个方面都做得出色，只能选择一个方面。同时，其他营销要素也不能太烂，应该在平均水平。如此才能使牛发紫，实现所选择的定位点。由佳洁士儿童含氟牙膏的市场定位模型能够看出整体营销组合的重要性。因为营销组合确实是营销执行，确实是实现定位、使紫牛发紫的过程。

营销治理案例三、数学函数造就VOLVO卡车中国传奇谈到瑞典闻名汽车品牌VOLVO，人们最先想到的会是以安全著称的小轿车。事实上VOLVO的轿车业务差不多于2001年出售给美国福特汽车旗下的豪华汽车集团，现在真正属于VOLVO汽车集团的是重型卡车和客车业务，沃尔沃卡车公司是沃尔沃集团麾下规模最大、实力最强的公司。

VOLVO卡车早在上个世纪70年代即进入中国，然而直到90年代末，VOLVO卡车还只是个无名小卒。依照VOLVO中国公司提供的一份独立市场报告显示：1997年，在中国市场只有27辆的销售业绩，面对偌大的中国物流和运输市场,那个数字差不多能够忽略不计。

然而情况却在短短的几年间发生了逆转，1997年，VOLVO卡车在进口高端重卡车市场的占有率仅为0.4％，1999年上升至7％～8％，2002年达到12％～15％，而2003年则一下子上升到30％左右。2003年VOLVO卡车在中国售出了将近1100辆,其销售量超过所有欧美重卡公司在中国销量的总和，是第二名奔驰卡车年销售量一倍多。那个数字让VOLVO牢牢坐稳了进口高端卡车第一的位置。做到这一切，VOLVO并没有采纳中国消费者所熟知的价格武器，恰恰相反，VOLVO卡车的价格在同级不卡车中最昂贵。

这头货真价实的紫牛是如何在短短的7年间书写如此的传奇的呢?

市场调查：

卡车不是车而是赚钞票的工具

客户需求的真正满足是实现市场成功的前提，尽管VOLVO卡车在1997年最困难的时候仅仅有87万元的年度市场费用预算，但依旧花费了巨资聘请了独立市场调查公司在重点地区和行业进行了极为详尽的目标用户市场调查。调查内容涉及品牌认知、购买适应、用车适应、配件购买适应、广告/促销和购买方式等等方面。

VOLVO卡车通过对中国用户大量的调查分析，找到了客户的真正需要。正如VOLVO卡车的亚洲副总裁吴瑜章所讲：“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钞票的工具。”

不考虑客人的需求而单纯地强调VOLVO卡车的安全、舒适、高质、高价—VOLVO发觉了公司前期失败的缘故。

VOLVO卡车中国公司：

一个物流系统集成服务提供商

需求发觉了，如何能满足客户的需求成为一个难题。

VOLVO通过调查发觉，尽管专门多客户专门明白买车确实是为了赚钞票，然而他们往往片面地尽量压缩购买汽车的投入，然而却在专门多方面存在巨大的白费。比如，从物流占GDP的比例来看，一般发达国家在10%以下，韩国是16%左右，中国现在是20%多；再比如，中国公司运输车辆利用和完好率平均只有60%多一些，与发达国家98%的使用和完好率相比，产出效率的低下显而易见。

基于此，VOLVO公司提出了物流成本概念而非单纯的“吨公里”成本概念。VOLVO卡车认为，一家运输公司经济利益的体现，不是购买运输工具—卡车时获得的最低价格，而是其最终实现的最高价值。企业不应只核算买一台车要多少钞票，还应计算买了车之后，每公里的物流成本是多少。也确实是讲，产品仅仅是整体方案的一部分，产品价格仅仅是价值的组成部分。

“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钞票的工具。”

在如此的理念基础上，VOLVO推出了客户价值函数公式，即客户价值=卡车完好使用率×吨位×速度×吨公里收费—耗费—折旧。正是那个函数公式，改变了消费者对VOLVO的认知，奠定了VOLVO卡车在中国的成功基础。

更为重要的是，从客户价值最大化角度动身，VOLVO卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。尽管这在IT业界差不多是一种提高公司产品附加值的成熟模式，但用在重卡行业的运用却是特不独特和新颖。

基于上面的公式,沃尔沃卡车全力为其客户建立一个以使用VOLVO重卡为核心的高效运营方式：通过提高卡车完好使用率，提高运输速度和吨位，大大提高顾客的客户价值，从而使原本高昂的价格被大大提升的盈利和成本节约所抵消。而这正是VOLVO卡车和公司所擅长的。

除去产品的高品质不讲，沃尔沃卡车在对每位潜在客户的运营状况进行细致深入的分析基础上，依照客户现有情况，为其度身定做制定物流解决方案：关于每个潜在客户，VOLVO会针对每位客户的具体实际，提交一份该客户最长达5年的每个月产品周转量的完整测算，打算和测算包括每个时期每一方面，甚至能够一直算到油价起伏所引起的敏感度分析。通过测算分析报告，VOLVO有效地关心客户抓住机会获得物流业的“赢利点”。物流方案提供商的角色关于促进客户观念的转变产生了至关重要的作用。

例如：在针对一家快速消费品世界巨头的卡车销售中，VOLVO卡车花费了18个月的时刻对公司物流要求和运输模式进行了深入的考察、研究并最后提供了详细的运输方案设计。事实证明，这套方案使该公司在卸货时所花费的时刻由往常的80分钟降低到7分钟，吨公里成本降低了30%，VOLVO也自然赢得了客户大额订单。

在降低客户消耗上，VOLVO同样下足了工夫。随着公司规模扩大，沃尔沃卡车建立了按沃尔沃卡车全球通用标准规划建设的4S销售服务中心。该中心实行24小时服务，客户在场区内能够享受到专业维修人员和沃尔沃专用维修设备的悉心服务，此外，由沃尔沃公司专门设计并改装的流淌服务车还将随时奔赴客户的不时之需。凡有客户存在而又暂无附近网点的地点，沃尔沃卡车也是24小时提供服务。

这一切都使客户价值函数在不改变折旧的情况下大大提高，完全超过了购买廉价卡车所给客人带来的价值。

延伸价值链，巩固运营模式

VOLVO在建立与下游目标客户价值链伙伴关系上花了专门多精力，除了关心客户提供一套量体裁衣的运营方案外，VOLVO更是关心客户实现赚钞票—盈利—进展的经营之路，从而得到客户认可。正如VOLVO卡车中国公司的销售理念之一：“只有赚了钞票的客户才是中意的客户”所讲的那样，因为客户需要得到真正满足,他们才真正中意，也才会在业内带来口碑效应，不但他们最终成为VOLVO卡车的忠实客户，还会为公司带来越来越多的新客人。

与此同时，基于对客户价值最大化的进一步考虑，沃尔沃卡车公司也开始建立与上游企业的合作关系，进一步扩展了价值链体系。例如，VOLVO差不多与中联重科、上海华建等业界知名企业建立了良好的合作关系，联合为建筑领域的最终用户提供优质的售前咨询、驾驶员培训和售后服务；与中集、美孚、米其林等服务商结成战略联盟，使价值制造和交付体系不断升高，让用户减少停车时刻，最终增大收益。

治理学原理告诉我们，正是随着价值链的不断延伸，在客户退出门槛被不断抬高的同时他们保持现有运转模式的既得价值也会越来越大，忠诚度自然不言而喻了。而这些差不多上临时的价格倾销手段无法实现的长期效果。

从客户价值最大化角度动身，VOLVO卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。

营销治理案例三、建外SOHO释放密码北京，长安街，国贸正南，一个白色的建筑群屹立：建外SOHO。

这是一个由18栋公寓、2栋写字楼、4栋小型办公房及大量裙房组成的商街，一个有生活、工作、娱乐、休闲等多种活动方式的街区，看上去除了占据了得天独厚的位置外，与其他项目不无二致。

然而，截至2004年6月，建外SOHO共登记销售额60.5亿元，占CBD区域在售的10个项目总销售额134亿元的45%（北京房地产信息网数据），而据SOHO中国推广部的统计，建外SOHO去年的推广费用只用去两三千万元，不到销售额的1%，远远少于其他项目。

是什么让建外SOHO看似毫不费劲地获得丰厚的利润？

聚焦密码

艾尔·里斯和杰克·特劳特于1972年在美国《广告时代》杂志上首次提出了“定位”的概念。他们认为，定位是要在预期客户的头脑里给产品定位，它适用于一种商品，一项服务，一个机构甚至一个人。

“一把钥匙开一把锁。我们不刻意去查找客户群，任何产品都会有一个密码，也会有与它符合的解码。”“密码”是潘石屹和张欣对产品的定位，或者我们能够把那个“密码”称之为SOHO(SmallOfficeHomeOffice)。

“当你用一把钥匙打不开这把锁时，不要费劲，那是你的密码不对”，潘石屹带着有些玄妙的表情讲，由于顺应了当前中国经济中最有活力的小型私营公司迅速增长的需求，建外SOHO找到了它最强劲的购买群。

1999年，当潘氏夫妇开始考虑现代城之后的新项目时，他们希望在“北京机床厂”这块土地上的项目风格更能符合时代潮流。为此，潘石屹请来正宗的日本SOHO概念设计者山本理显，预备延伸现代城的SOHO风格。

定位理论的创始人杰克·特劳特认为营销本质在于缩小焦点范围。坚持“焦点法则”——最具威力的营销确实是在潜在顾客的脑海中占有一个自己独享的字眼，潘石屹把项目风格聚焦到了一个概念上，用深挖的方式将其无限放大。

深挖窄告

《向左走，向右走》为人们描述了一个略带忧伤的故事：他适应向右走，邻屋而居的她适应向左走，因为方向不对，他们始终不曾相遇。精明的潘石屹可不能犯那个错误，他不懈地查找最短的路线直达目标。“我常常告诫推广人员，不要犯举轻若重的错误，用飞机大炮去打牛棚。”

潘石屹希望他的营销人员“举重若轻”，这一观念，首先体现在广告投放上。关于绝大多数的地产项目，广告是其宣传推广的必要手段，中国房地产业的繁荣，不仅拉动了GDP的增长，也带动了房地产业媒体的兴起，甚至越来越多的综合性刊物也赶集似地扩充起了房地产版面。而建外SOHO几乎不打广告，如前所述，建外SOHO一年40亿元的销售额，其推广费用还未达到总额的1%，而大多数的开发商全年的推广费用至少也占其销售额的3%～4%，有些外地开发商的推广费用甚至达到了5%～6%。

人们专门少看到潘石屹的地产项目做广告，尽管与众多媒体有着良好的关系。然而要让潘石屹投放广告，几乎不太可能。因此，这种情况应该是在2000年之后，因为潘石屹的第一个SOHO项目现代城，曾经是2000年《北京青年报·广厦周刊》年度广告排行冠军。

当潘石屹发觉了一种能够更容易地将营销推向纵深的手段时，高额的广告支出自然能够省掉。甚至其他的推广形式也能够省略，比如，四年来，红石公司几乎不去任何房展会卖房。广告+展会，这几乎是中国房地产开发商的生命线，而在潘石屹的选择项目中，轻轻地一划，就去掉了。

截至2004年6月，建外SOHO共登记销售额60.5亿元，占CBD区域在售的10个项目总销售额134亿元的45%，而建外SOHO去年的推广费用不到销售额的1%。

“在营销渠道的选择顺序上，我们是网络、电视、广播、平面，最后才是活动，网络效率最高。”潘石屹讲。2月27日，潘石屹将建外SOHO9号楼2层半公寓1965平方米，放到网上进行拍卖。在拍卖的最后一秒钟，所有房子同时加价500万元，总价格一下跳成3477万元。这次拍卖的9号楼单价比刚刚结束销售的6号楼每平方米单价平均增加了2800元，达到17700元／平方米。而重视网络传播的结果是，在最近的一次百度网站统计的点击率最高的热门人物中，潘石屹稳居首位。

“现在，我会尽量少参加活动，专门多活动实际上是一种病态，不是受众需要，而是自己制造出来的。”而在2002年前后，红石公司经常会做一些动辄几十万的PARTY，名流云集。事实上，潘石屹经常亲自出马，在平常的房地产理念中揉进娱乐元素，成功地把自己打造为一个能够经常在社会版、娱乐版出现的人物、一个明星。

眼球效应

潘石屹大概从不担心缺乏“眼球效应”。有坊间传言佐证：少了潘石屹，京城房地产界也许要少三分喧闹。当房地产市场的产品还处于简单同质化时期时，概念营销就显得相当重要，潘石屹成功地运用他的个人形象将SOHO概念推向中国的各个角落。

在建外SOHO的客户中，外地人占到58%，外籍人士占12%。而潘石屹经常会深入各个都市进行演讲，而在有的都市不仅当地媒体蜂拥而至，甚至政府官员也会亲自接见。这关于没有任何政府背景的潘石屹，也许是一件专门有味的事件。经常的情况是，他每到一个都市演讲一次，便会带来来自该都市的几笔订单，因此潘石屹有时会带上他的销售，在演讲现场办公售房。

人们差不多把潘石屹看做了一个明星，索尼VAIO笔记本请他做广告，《北京青年周刊》让他代言形象广告，也许这关于那些经常花重金整版整版砸广告的开发商是一个讽刺——不花一分钞票投放广告的开发商难道成为一家主流媒体的形象广告代言！

简单地用“作秀”两个字并不能描述潘石屹内心强烈的自我推销意识。2002年潘氏夫妇在威尼斯双年展获“建筑艺术推动大奖”时，潘石屹让他的手机连续工作了25个小时，向6000多人发送了这一信息。

现在，在中国的大江南北，至少有20多个以SOHO为概念的地产项目。“那么多人在模仿SOHO概念，你不怕吗？”记者禁不住问。

“模仿确实是对我最大的奖赏”，潘石屹笑了，“商业和市场就像天空中的飞鸟，没有痕迹。”

“一把钥匙开一把锁，我们不刻意去查找客户群，任何产品都会有一个密码，也会有与它符合的解码。”“密码”是潘石屹和张欣对产品的定位，或者我们能够把那个“密码”称之为SOHO(SmallOfficeHomeOffice)。

观赏潘氏夫妇的不仅仅是国内跟风的房地产商。2004年7月12日的美国《商业周刊》在本年度“亚洲之星”的名单中，将SOHO中国的联席总裁张欣评价为“北京最繁忙的建设者，而且也是最受追捧的创新建筑的提供者。”

事实上，现在的潘石屹和张欣不仅是繁忙的建设者，更是文化气氛的塑造者。当建外SOHO6月份正式开街以来，夫妻俩一直为打造商街氛围造势。“任何商街差不多上自然形成的，秀水、三里屯商街通过了一个漫长的形成过程。而我们要做‘助产士’，让半年后建外SOHO成为一个成功的商街。”潘石屹十分自信地讲。

看看建外SOHO近期的活动安排表，我们也许有理由期待半年后一条真正意义的商业街的崛起：

夏季狂欢节；6月19日“大地歌友会”；6月25日“品冠、张洪量演唱会”；先锋电影展播；老崔（崔建）小崔（崔永元）共话小人书；意大利生活节；丰田汽车大型展示；《新周刊》“明白分子大会”……营销治理案例四、环球嘉年华--体验经济的宠儿

现在是演出时刻。

只要你在北京搭上任意一辆TAXI，并告诉司机：去环球嘉年华。没问题，他可不能再向你追问在哪儿，甚至会乐意和你聊聊它。而石景山雕塑公园的经营者更会暗自庆幸：除了获得了一笔租赁费用以外，几乎整个北京城的人都注意到了那个地点。因为，世界上最大的巡回式游乐场——环球嘉年华来了。

设备+气氛：让公众获得额外的满足

也许人们认为，环球嘉年华最令人咋舌之处，无非是它拥有世界上最新奇的、贵得近乎奢侈的游艺设备。这些设备今年达到了100个，其中包括56米高、造价达550万元的摩天轮，那个设备建起来需要5天，拆掉需要4天。

环球嘉年华的200名外籍职员的工作几乎全是设备的治理与维护。与众多媒体所宣传的“嘉年华的设备要紧是租赁而来”的情况不同，嘉年华缔造者之一汉斯告诉记者，“实际上，包括摩天轮，我们的设备80%差不多上买的，因为假如租赁，就必须去和承包商分50%的利润。”

仅仅拥有如此奇异的游艺设备关于环球嘉年华来讲，还不足以产生如此火热的效应。“这是一个带有民族色彩的文化，环球嘉年华只是建了一个场地，假如没有人来烘托这些气氛，全然可不能发生任何奇迹。”汉斯讲，“我们从公众的喜好动身，带给他们额外的满足。也许人群能够精确到15岁～35岁之间，这占据了环球嘉年华顾客总数的65%，家庭是环球嘉年华最关注的群体。”

用什么给公众带来额外的满足？“嘉年华有四个要紧构成要素：骑乘设备、游乐设备、饮食、舞台。每到不同的都市，这四个要素的内容几乎都会进行更新。”

B·约瑟夫·派恩在《体验经济》一书中，认为展示体验并不是如何取悦顾客，而是如何使他们置身于其中。而许多体验展示者差不多上从一连串儿印象开始的。环球嘉年华的经营者不仅明白如何通过集会、活动关心游客增加对危险、刺激游艺的体验，同时也不断地从外围深化印象。比如，张贴在地铁站的广告画上，一群可爱的卡通人瞪大了眼睛，张嘴尖叫，头发几乎被扯成了直线，一眼就能让人感受到疯狂、刺激的气氛。

口碑传播是真正的营销利器？

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