市场营销策划概述课件

项目六分销渠道策划项目六分销渠道策划导入案例：长尾猴、斑马和狮子的故事

长尾猴和斑马一起合作狩猎。长尾猴爬得高望得远，容易发现目标。有一天，斑马和长尾猴闹别扭，于是他愤愤不平地想：“猴子这家伙太狡猾，专门挑轻活干，却总是让我出苦力。”斑马离开了长尾猴，去找狮子做搭档。斑马认为，他们可以一起奔跑，谁也不会偷懒。没想带，有了收获以后，狮子把猎物分成三份，对他说：“因为我是万兽之王，所以要第一份；我帮你狩猎，所以我要第二份；如果你不快逃走，第三份就会成为使你丧命的原因。”导入案例：长尾猴、斑马和狮子的故事长尾猴导入案例某饮料公司生产的儿童可乐，不含咖啡因，从产品的诉求、包装、质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑得很周到，但是忽略了给小型零售商适当的利润空间。该产品的出厂价1.1元，经过批发到零售商之手，该产品的进价为1.35元一瓶，小型零售商买1.5元一瓶。小型零售商认为该产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品这方面的问题没有打开市场。导入案例某饮营销渠道是企业的第三利润源。

——彼得.德鲁克让人买得起、买得到、愿意喝。

——可口可乐公司渠道是企业的无形资产之一。企业最重要的资产是人、品牌、渠道。营销渠道是企业的第三利润源。1认知分销渠道3分销渠道的管理2分销渠道的策划1认知分销渠道3分销渠道的管理2分销渠道的策划任务1

认知分销渠道

任务1认知分销渠道

什么是分销渠道？——产品从生产领域到消费领域所经过的通道。例如：水笔文具厂—批发商—零售商（文具店）—用户注：分销渠道与营销渠道的区别什么是分销渠道？注意：渠道有生产者、中间商、用户组成中间商：批发商、零售商、代理商（P107）渠道上有“四流”注意：渠道有生产者、中间商、用户组成商流物流信息流资金流四流商流物流信息流资金流四流市场营销渠道（Marketingchannels）

——是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有组织和个人。分销渠道（Distributionchannels），

——指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。

分销渠道与市场营销渠道的区别市场营销渠道（Marketingchannels）

——是营销渠道：供应商—生产企业—批发商—零售商—用户分销渠道：生产企业—批发商—零售商—用户营销渠道：

认知中间商什么是中间商中间商的分类中间商的作用认知中间商什么是中间商

中间商的分类1、代理商——受企业委托，从事商品交易，不取得商品所有权，只收取佣金的中间商。2、经销商——获得商品所有权，从中赚取差价的中间商。中间商的分类1、代理商批发商——从事商品批量经销业务的中间商。零售商——向最终顾客提供商品的商业机构。超级市场、便利店、仓储式商店、流动售货车、自动售货机、百货商店、专卖店、折扣店、购物中心批发商——从事商品批量经销业务的中间商。

中间商的作用方便购买帮助生产企业销售产品减少交易的次数中间商的作用食品服装家电消费者1消费者2食品服装家电消费者1消费者2食品服装家电中间商消费者1消费者2食品服装家电中间商消费者1消费者2任务2

分销渠道策划

任务2分销渠道策划

渠道设计策划长度策划宽度策划线上渠道和线下渠道渠道设计策划长度策划1、长度策划层次——每经过一个中间商就是一个层次直接渠道与间接渠道根据是否经过中间商划分

制造企业—用户制造企业—中间商—用户长渠道与短渠道

短渠道是指不经过中间商或只经过一个层次的中间商的渠道。1、长度策划层次——每经过一个中间商就是一个层次短渠道与长渠道生产商直接渠道、短渠道模式顾客生产商短渠道模式零售商顾客短渠道与长渠道生产商直接渠道、顾客生产商短渠道模式长渠道模式

间接渠道生产商代理商批发商零售商用户案例分析：家庭洗涤品的分销渠道分析（P113）生产商零售商用户长渠道模式

间接渠道生产商代理商批发商零售商用户案例分析：生直接渠道主要形式：上门推销邮寄销售会议销售（订货会、展销会）电子商务直接渠道主要形式：上门推销戴尔计算机公司的“黄金三原则”1.坚持直销

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（DirectBusinessModel）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。戴尔计算机公司的“黄金三原则”1.坚持直销

戴尔的模式2.摒弃库存A.以信息代替存货B.摒弃库存的问题3.与客户（包括顾客和供应商）结盟A.与用户结盟B.与供应商结盟C.戴尔的渠道2.摒弃库存2、按分销渠道的宽度策划宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。（P104）密集分销（Intensivedistribution）选择分销（Selectivedistribution）独家分销（Exclusivedistribution）2、按分销渠道的宽度策划宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中制造商中间商1中间商2中间商3……分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。目标市场制造商中间商1目标市场密集分销

———在某一市场范围内，生产者运用尽可能多同层次中间商推销产品，通过众多的渠道将产品转移到消费者手中。目的：方便购买，扩大销售面适用于消费品中的便利品。密集分销独家分销

———在某一市场范围内，生产者只选择一家中间商销售自己的产品。目的：维护和树立产品的形象要求：中间商不得经营其他竞争者的产品企业不得向其他的中间商供应其产品适用于购买者少，昂贵、技术复杂的产品。独家分销选择分销

———在某一市场范围内，生产者同时选择若干家中间商推销产品。目的：即方便购买，有容易控制渠道适用于消费品中的选购品

选择分销实体店：成本高、体验

网络渠道：成本低、方便、风险

实体店：成本高、体验渠道策划时应考虑的因素企业自身（资金、成本、控制）产品市场：性质分布中间商竞争渠道策划时应考虑的因素企业资源：财力、人力（销售人力）成本：建立和维持渠道的费用声誉：容易找合作的中间商，稳定持续企业对中间商的控制企业资源：财力、人力（销售人力）产品(P101)

适合短渠道的产品特点：容易变坏，技术复杂、笨重的、值钱的物品、处于导入期的产品。市场：

适合长而宽的渠道的产品：顾客分散、购买频繁。中间商：

服务、费用、销售能力、合作的持续性

产品(P101)案例：Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克产品。百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。案例：Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。

大型综合商场，仅销售折扣款式。案例

广州某罐头厂在上海有一家经销商，生意做得相当不错，该厂的罐头在上海的年销售量达到600万元，但该厂还是不满意。原因是该厂认为上海的经销商加价过高，罐头的出厂价6.8元，但在上海的超市的零售价达12.8元，认为中间商加价过高，多次提出减少加价率，以提高产品的市场占有率，但中间商不从。中间商认为这个销量可以了，主要有丰厚的利润。案例广州某罐头厂在上海有一家经销商，生案例

GL小家电公司是一家拥有10多年历史、以生产电风扇、浴霸为核心业务的中型企业。公司决定加大对经销商（批发商）的开发，采用了较宽的选择式分销策略来加大市场开发的力度。另外，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致冲突有增无减。

案例GL小家电公司是一家拥有10多年历

第一，公司销售部门与经销商的冲突：一是利益冲突。经销商希望GL小家电能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将经销商的利润减少。二是支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法惹怒了不少经销商，“人家都不要现款，你们为什么不行？！什么名牌？名牌有什么了不起，老子还是卖本地杂牌货算了！”

第二，经销商之间的冲突。也主要体现在两个方面：一是不遵守游戏规则，经销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。第一，公司销售部门与经销商的冲突：一是利益冲

第三，经销商（批发商）与零售商之间的冲突，主要也体现在利益分配、结算方式等方面。除此，大型超市还要进场费，也引起了冲突，而经销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决（如要求公司出进场费）。

第四，GL小家电公司业务员与经销商之间的冲突。业务员应该帮助经销商开拓市场，但为了扩大自己的业绩，背着经销商直接将产品卖给一些客户，如企事业集团用户。如何解决上述问题，GL集团公司高管也十分发愁。第三，经销商（批发商）与零售商之间的冲突，主要任务3

分销渠道的管理

任务3分销渠道的管理分销渠道的管理目的使产品以较快的速度、较少的费用从生产领域流转到消费领域。分销渠道的管理目的使产品以较快的速分销渠道管理的内容对中间商的选择规定权利和义务激励评价调整渠道寻找渠道合作：同业、异业分销渠道管理的内容对中间商的选择1、对中间商的选择接近目标市场销售能力财力管理水平服务能力信誉合作的意愿、持续性1、对中间商的选择接近目标市场注意：避免选择有关系的中间商合作（案P113-114）在今天的市场环境下，应主动去选择中间商。注意：避免选择有关系的中间商合作（案P113-114）2、分工，并规定中间商的权利与义务分工：产品、地区价格政策结算条件相互服务如：VMI(沃尔玛与宝洁)2、分工，并规定中间商的权利与义务分工：产品、地区3、对中间商的激励胡萝卜

折扣、返利、奖金（销售竞赛）、津贴（广告、运费、商品陈列）培训（主要是技术培训）资金支持（在货款上）、及时供货、物流服务（管库存）终端管理现场促销案例分析：资生堂的成功经验3、对中间商的激励胡萝卜大棒

减少或取消折扣、推迟交货、终止关系注：中间商交销售保证金

，形成激励中间商的基金大棒案例1：资生堂的成功经验日本的化妆品企业资生堂的产品的分销渠道是通过自己的销售公司将产品批发到全国73个销售区域，再批发给13000多个零售商。零售商是独立经营的连锁店。资生堂对零售店的店铺设计、商品陈列、装饰到广告社及、促销方式等基于指导和帮助。给零售店不同的折扣或回扣：1.累进回扣：根据销售额给回扣2.专有率折扣：根据资生堂产品的销售额占连锁店的总销售额比例给回扣案例1：3.忠诚度回扣:根据商店对资生堂的销售政策贯彻的好与坏给回扣资生堂对价格的管理，将价格印在包装上，商店没有定价权，若商店不遵守价格政策，取消商店的销售权。资生堂有很多美容咨询师在各商店巡回，对消费者进行宣传和指导。思考：资生堂是如何激励中间商的？第一章市场营销策划概述课件4、对中间商的评价销售能力返款能力服务能力配合性4、对中间商的评价5、调整渠道调整渠道成员调整渠道类型增减渠道5、调整渠道

分销渠道发展趋势1.市场中心由大城市向小城市和农村市场延伸2.渠道扁平化：更短3.线上与线下合作4.渠道成员的关系由交易关系向伙伴关系转变5.对中间商的激励由给钱变为给中间商掌握赚钱的方法分销渠道M瓷砖：“养大”优秀的经销商

M企业认为：好的经销商是养的，不是找的。1.只选合适的，不选大的以理念、规模匹配为标准，选择了实力不强、诚实守信、配合意识强的中间商。2.扶持有潜质的中间商3.不轻易更换中间商4.对中间商进行培训思考：该企业为何要“养大”供应商？

M瓷砖：“养大”优秀的经销商

宝洁公司的渠道管理

选择中间商：规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力、客户结构（拥有一定数量的批发商和零售商，能较完善覆盖一定的区域市场）对经销商进行改造，宝洁成立一个来自营销、财务、技术部门的小组对经销商进行诊断，加以改造。宝洁公司

对零售商培训，零售商的工作效率直接影响产品销售，培训内容包括宣传产品的特点、传授销售技巧、商品陈列。向零售商收集市场信息。采用密集分销，在人口在20万以上城市开店，有自己的交通图，在上面标上商店的位置，班销售队伍分成片，拜访所有的店铺，小到夫妻店，大到百货商店，是产品迅速普及开来。思考：宝洁为何要对中间商进行培训？宝洁为何要采用密集分销？

渠道冲突1、渠道冲突的概念——渠道中同一环节以及不同环节成员之间的矛盾。渠道冲突1、渠道冲突的概念2、种类水平渠道冲突——同一渠道层次的各企业之间的冲突。垂直渠道冲突——同一渠道个不同层次之间企业的利益冲突。多渠道冲突——同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出手产品引起的冲突。2、种类六、渠道冲突3、冲突的表现价格问题存货问题大客户问题跨区冲突问题应收账款问题技术与市场支持问题经营竞品和另择中间商问题渠道成员调整控制与反控制六、渠道冲突3、冲突的表现4、解决冲突的主要对策选择好中间商，建立渠道伙伴关系做好成员之间分工和权利义务分配加强信息沟通4、解决冲突的主要对策案例：海尔集团向全球拓展销售渠道（p120）海尔的3的1/3的经营战略是什么？海尔是如何建立海外渠道的？海尔产品分销渠道是什么类型渠道？案例：海尔集团向全球拓展销售渠道（p120）海尔的3的1/3案例：保健品行业的渠道（p114）随意增加中间商带来哪些恶果？在后期，“重渠道，轻宣传”的做法使得销量下滑的根源是什么？该公司是如何挑选渠道合作伙伴的？案例：保健品行业的渠道（p114）随意增加中间商带来哪些恶果案例分析：保健品行业的渠道冲突（P115）蹿货：原属于A地销售的货，被移到B地销售。价格混乱挫伤中间商销售产品的积极性增加呆死货款增加铺货量，使中间商挟铺货而自重，提出过分要求，如降价等内外勾结案例分析：保健品行业的渠道冲突（P115）3、渠道终端导入案例：

明亮的灯光，宽敞的走道，亮丽的陈列，舒适的音乐，到收银处要排队。1、你的心情会怎样？你会怎么做？2、你喜欢合肥的哪些购物环境？为什么？3、渠道终端导入案例：渠道终端管理1、渠道终端——产品到达消费者完成交易的最终端，是商品与消费者面对面展示和交易的场所。渠道终端管理1、渠道终端3、对渠道终端管理——营业环境的策划外部环境

选址

建筑物门面（招牌、霓虹灯、对联）

橱窗

内部环境

布局

商品陈列

其他：灯光

、色彩

温度

气味

背景音

乐

装修

POP广告

3、对渠道终端管理——营业环境的策划店址

客流量大交通方便：有停车处、班车商店聚集：马太效应（P336）长远的考虑（扩大规模、今后的规划）方便货物运送店址布局：

柜台、货架、服务台（咨询处、导购台）、公用电话、休息的椅子、休闲娱乐间（可喝咖啡、喝茶、吃小吃等）布局：第一章市场营销策划概述课件第一章市场营销策划概述课件第一章市场营销策划概述课件第一章市场营销策划概述课件3、门面（1）招牌：招牌命名的心理效果：注意、兴趣、好感、记忆招牌命名的方法：反映企业的经营特色：蜀王火锅店大光明眼镜店以服务精神命名：便民小吃店以人名命名：吴良才眼镜店3、门面（1）招牌：第一章市场营销策划概述课件橱窗布置充分展示商品增强刺激性：颜色灯光动感食品橱窗：橙色光家电橱窗：蓝色光白光塑造整体形象：如体育用品店及时调整：按季节橱窗布置充分展示商品第一章市场营销策划概述课件第一章市场营销策划概述课件第一章市场营销策划概述课件内部布局视觉流畅空间感舒畅标识清楚防止出现死胡同内部布局第一章市场营销策划概述课件第一章市场营销策划概述课件渠道发展趋势短渠道垂直渠道线上和先下合作（p101）渠道发展趋势短渠道本章总结一、名词分销渠道渠道层次渠道宽度长渠道与短渠道直接渠道与间接渠道密集分销、选择分销、独家分销本章总结一、名词项目六分销渠道策划项目六分销渠道策划导入案例：长尾猴、斑马和狮子的故事

长尾猴和斑马一起合作狩猎。长尾猴爬得高望得远，容易发现目标。有一天，斑马和长尾猴闹别扭，于是他愤愤不平地想：“猴子这家伙太狡猾，专门挑轻活干，却总是让我出苦力。”斑马离开了长尾猴，去找狮子做搭档。斑马认为，他们可以一起奔跑，谁也不会偷懒。没想带，有了收获以后，狮子把猎物分成三份，对他说：“因为我是万兽之王，所以要第一份；我帮你狩猎，所以我要第二份；如果你不快逃走，第三份就会成为使你丧命的原因。”导入案例：长尾猴、斑马和狮子的故事长尾猴导入案例某饮料公司生产的儿童可乐，不含咖啡因，从产品的诉求、包装、质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑得很周到，但是忽略了给小型零售商适当的利润空间。该产品的出厂价1.1元，经过批发到零售商之手，该产品的进价为1.35元一瓶，小型零售商买1.5元一瓶。小型零售商认为该产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品这方面的问题没有打开市场。导入案例某饮营销渠道是企业的第三利润源。

——彼得.德鲁克让人买得起、买得到、愿意喝。

——可口可乐公司渠道是企业的无形资产之一。企业最重要的资产是人、品牌、渠道。营销渠道是企业的第三利润源。1认知分销渠道3分销渠道的管理2分销渠道的策划1认知分销渠道3分销渠道的管理2分销渠道的策划任务1

认知分销渠道

任务1认知分销渠道

什么是分销渠道？——产品从生产领域到消费领域所经过的通道。例如：水笔文具厂—批发商—零售商（文具店）—用户注：分销渠道与营销渠道的区别什么是分销渠道？注意：渠道有生产者、中间商、用户组成中间商：批发商、零售商、代理商（P107）渠道上有“四流”注意：渠道有生产者、中间商、用户组成商流物流信息流资金流四流商流物流信息流资金流四流市场营销渠道（Marketingchannels）

——是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有组织和个人。分销渠道（Distributionchannels），

——指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。

分销渠道与市场营销渠道的区别市场营销渠道（Marketingchannels）

——是营销渠道：供应商—生产企业—批发商—零售商—用户分销渠道：生产企业—批发商—零售商—用户营销渠道：

认知中间商什么是中间商中间商的分类中间商的作用认知中间商什么是中间商

中间商的分类1、代理商——受企业委托，从事商品交易，不取得商品所有权，只收取佣金的中间商。2、经销商——获得商品所有权，从中赚取差价的中间商。中间商的分类1、代理商批发商——从事商品批量经销业务的中间商。零售商——向最终顾客提供商品的商业机构。超级市场、便利店、仓储式商店、流动售货车、自动售货机、百货商店、专卖店、折扣店、购物中心批发商——从事商品批量经销业务的中间商。

中间商的作用方便购买帮助生产企业销售产品减少交易的次数中间商的作用食品服装家电消费者1消费者2食品服装家电消费者1消费者2食品服装家电中间商消费者1消费者2食品服装家电中间商消费者1消费者2任务2

分销渠道策划

任务2分销渠道策划

渠道设计策划长度策划宽度策划线上渠道和线下渠道渠道设计策划长度策划1、长度策划层次——每经过一个中间商就是一个层次直接渠道与间接渠道根据是否经过中间商划分

制造企业—用户制造企业—中间商—用户长渠道与短渠道

短渠道是指不经过中间商或只经过一个层次的中间商的渠道。1、长度策划层次——每经过一个中间商就是一个层次短渠道与长渠道生产商直接渠道、短渠道模式顾客生产商短渠道模式零售商顾客短渠道与长渠道生产商直接渠道、顾客生产商短渠道模式长渠道模式

间接渠道生产商代理商批发商零售商用户案例分析：家庭洗涤品的分销渠道分析（P113）生产商零售商用户长渠道模式

间接渠道生产商代理商批发商零售商用户案例分析：生直接渠道主要形式：上门推销邮寄销售会议销售（订货会、展销会）电子商务直接渠道主要形式：上门推销戴尔计算机公司的“黄金三原则”1.坚持直销

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（DirectBusinessModel）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。戴尔计算机公司的“黄金三原则”1.坚持直销

戴尔的模式2.摒弃库存A.以信息代替存货B.摒弃库存的问题3.与客户（包括顾客和供应商）结盟A.与用户结盟B.与供应商结盟C.戴尔的渠道2.摒弃库存2、按分销渠道的宽度策划宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。（P104）密集分销（Intensivedistribution）选择分销（Selectivedistribution）独家分销（Exclusivedistribution）2、按分销渠道的宽度策划宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中制造商中间商1中间商2中间商3……分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。目标市场制造商中间商1目标市场密集分销

———在某一市场范围内，生产者运用尽可能多同层次中间商推销产品，通过众多的渠道将产品转移到消费者手中。目的：方便购买，扩大销售面适用于消费品中的便利品。密集分销独家分销

———在某一市场范围内，生产者只选择一家中间商销售自己的产品。目的：维护和树立产品的形象要求：中间商不得经营其他竞争者的产品企业不得向其他的中间商供应其产品适用于购买者少，昂贵、技术复杂的产品。独家分销选择分销

———在某一市场范围内，生产者同时选择若干家中间商推销产品。目的：即方便购买，有容易控制渠道适用于消费品中的选购品

选择分销实体店：成本高、体验

网络渠道：成本低、方便、风险

实体店：成本高、体验渠道策划时应考虑的因素企业自身（资金、成本、控制）产品市场：性质分布中间商竞争渠道策划时应考虑的因素企业资源：财力、人力（销售人力）成本：建立和维持渠道的费用声誉：容易找合作的中间商，稳定持续企业对中间商的控制企业资源：财力、人力（销售人力）产品(P101)

适合短渠道的产品特点：容易变坏，技术复杂、笨重的、值钱的物品、处于导入期的产品。市场：

适合长而宽的渠道的产品：顾客分散、购买频繁。中间商：

服务、费用、销售能力、合作的持续性

产品(P101)案例：Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克产品。百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。案例：Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。

大型综合商场，仅销售折扣款式。案例

广州某罐头厂在上海有一家经销商，生意做得相当不错，该厂的罐头在上海的年销售量达到600万元，但该厂还是不满意。原因是该厂认为上海的经销商加价过高，罐头的出厂价6.8元，但在上海的超市的零售价达12.8元，认为中间商加价过高，多次提出减少加价率，以提高产品的市场占有率，但中间商不从。中间商认为这个销量可以了，主要有丰厚的利润。案例广州某罐头厂在上海有一家经销商，生案例

GL小家电公司是一家拥有10多年历史、以生产电风扇、浴霸为核心业务的中型企业。公司决定加大对经销商（批发商）的开发，采用了较宽的选择式分销策略来加大市场开发的力度。另外，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致冲突有增无减。

案例GL小家电公司是一家拥有10多年历

第一，公司销售部门与经销商的冲突：一是利益冲突。经销商希望GL小家电能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将经销商的利润减少。二是支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法惹怒了不少经销商，“人家都不要现款，你们为什么不行？！什么名牌？名牌有什么了不起，老子还是卖本地杂牌货算了！”

第二，经销商之间的冲突。也主要体现在两个方面：一是不遵守游戏规则，经销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。第一，公司销售部门与经销商的冲突：一是利益冲

第三，经销商（批发商）与零售商之间的冲突，主要也体现在利益分配、结算方式等方面。除此，大型超市还要进场费，也引起了冲突，而经销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决（如要求公司出进场费）。

第四，GL小家电公司业务员与经销商之间的冲突。业务员应该帮助经销商开拓市场，但为了扩大自己的业绩，背着经销商直接将产品卖给一些客户，如企事业集团用户。如何解决上述问题，GL集团公司高管也十分发愁。第三，经销商（批发商）与零售商之间的冲突，主要任务3

分销渠道的管理

任务3分销渠道的管理分销渠道的管理目的使产品以较快的速度、较少的费用从生产领域流转到消费领域。分销渠道的管理目的使产品以较快的速分销渠道管理的内容对中间商的选择规定权利和义务激励评价调整渠道寻找渠道合作：同业、异业分销渠道管理的内容对中间商的选择1、对中间商的选择接近目标市场销售能力财力管理水平服务能力信誉合作的意愿、持续性1、对中间商的选择接近目标市场注意：避免选择有关系的中间商合作（案P113-114）在今天的市场环境下，应主动去选择中间商。注意：避免选择有关系的中间商合作（案P113-114）2、分工，并规定中间商的权利与义务分工：产品、地区价格政策结算条件相互服务如：VMI(沃尔玛与宝洁)2、分工，并规定中间商的权利与义务分工：产品、地区3、对中间商的激励胡萝卜

折扣、返利、奖金（销售竞赛）、津贴（广告、运费、商品陈列）培训（主要是技术培训）资金支持（在货款上）、及时供货、物流服务（管库存）终端管理现场促销案例分析：资生堂的成功经验3、对中间商的激励胡萝卜大棒

减少或取消折扣、推迟交货、终止关系注：中间商交销售保证金

，形成激励中间商的基金大棒案例1：资生堂的成功经验日本的化妆品企业资生堂的产品的分销渠道是通过自己的销售公司将产品批发到全国73个销售区域，再批发给13000多个零售商。零售商是独立经营的连锁店。资生堂对零售店的店铺设计、商品陈列、装饰到广告社及、促销方式等基于指导和帮助。给零售店不同的折扣或回扣：1.累进回扣：根据销售额给回扣2.专有率折扣：根据资生堂产品的销售额占连锁店的总销售额比例给回扣案例1：3.忠诚度回扣:根据商店对资生堂的销售政策贯彻的好与坏给回扣资生堂对价格的管理，将价格印在包装上，商店没有定价权，若商店不遵守价格政策，取消商店的销售权。资生堂有很多美容咨询师在各商店巡回，对消费者进行宣传和指导。思考：资生堂是如何激励中间商的？第一章市场营销策划概述课件4、对中间商的评价销售能力返款能力服务能力配合性4、对中间商的评价5、调整渠道调整渠道成员调整渠道类型增减渠道5、调整渠道

分销渠道发展趋势1.市场中心由大城市向小城市和农村市场延伸2.渠道扁平化：更短3.线上与线下合作4.渠道成员的关系由交易关系向伙伴关系转变5.对中间商的激励由给钱变为给中间商掌握赚钱的方法分销渠道M瓷砖：“养大”优秀的经销商

M企业认为：好的经销商是养的，不是找的。1.只选合适的，不选大的以理念、规模匹配为标准，选择了实力不强、诚实守信、配合意识强的中间商。2.扶持有潜质的中间商3.不轻易更换中间商4.对中间商进行培训思考：该企业为何要“养大”供应商？

M瓷砖：“养大”优秀的经销商

宝洁公司的渠道管理

选择中间商：规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力、客户结构（拥有一定数量的批发商和零售商，能较完善覆盖一定的区域市场）对经销商进行改造，宝洁成立一个来自营销、财务、技术部门的小组对经销商进行诊断，加以改造。宝洁公司

对零售商培训，零售商的工作效率直接影响产品销售，培训内容包括宣传产品的特点、传授销售技巧、商品陈列。向零售商收集市场信息。采用密集分销，在人口在20万以上城市开店，有自己的交通图，在上面标上商店的位置，班销售队伍分成片，拜访所有的店铺，小到夫妻店，大到百货商店，是产品迅速普及开来。思考：宝洁为何要对中间商进行培训？宝洁为何要采用密集分销？

渠道冲突1、渠道冲突的概念——渠道中同一环节以及不同环节成员之间的矛盾。渠道冲突1、渠道冲突的概念2、种类水平渠道冲突——同一渠道层次的各企业之间的冲