建立任职资格标准专题培训课件

制作：人力资源部日期：2010年12月全面应用远光任职资格标准

推动双阶梯职业发展通道建设制作：人力资源部全面应用远光任职资格标准

推动双阶梯职业发展任职资格及其相关概念和意义远光任职资格标准及双通道体系专项工作：员工职称评审方案Q&A目录任职资格及其相关概念和意义目录公司员工管理中的问题管理者没有清晰统一的标准来区分员工能力招聘过程中，对人员的要求没有标准、或者过高或过低。各地区招聘新员工素质参差不齐存在“高能低就”和“低能高就”现象，无法明确分析绩效得不到提高的真正原因，不能针对性的识别原因，有效地制订行动计划在培训中目的不够明确，“大锅饭”现象严重在员工薪资待遇上缺乏标准和原则对于晋升方向和企业内职业生涯管理路径，没有更清晰的支持依据，员工经常因为职业困惑而离职技术优秀的员工并不都适合走管理路线……任职资格问题由此而提出！公司员工管理中的问题管理者没有清晰统一的标准来区分员工能力任理论背景：冰山模型理论背景：冰山模型素质的定义和作用客户服务工程师A客户服务工程师B素质的定义和作用客户服务工程师A客户服务工程师B任职资格的概念任职资格是指从事某一种职位功能任职者所必须具备的知识、经验、技能与行为之总和任职资格的概念任职资格是指从事某一种职位功能任职者所必须具备是系列工作或者任务的集合。职位强调的是以事为中心，根据企业需要，进行工作和任务的明细和界定。职位是企业组织架构的最小单元，是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础。如助理实施工程师、初级实施工程师职位职位序列指一些工作内容高度相似，工作的责任轻重和困难程度不同，所以职级不同的一族职位。如实施工程师、服务工程师职级对同一序列的职位，按照职位序列内各职位担任的角色、职责、影响、贡献和任职者需具备的资格条件进行分层归并而成，但同一职层的职位在组织分工汇报的关系可能存在差异。如L2、L3职类是一组职位序列的集合，它承载着公司战略导向的支持和传递，是承上启下，保障企业运行最核心的业务和管理功能模块。如营销服务实施专业技术线、产品技术专业线任职资格指在某特定的工作、专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的入门资格要求，它是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求有关任职资格的基本概念是系列工作或者任务的集合。职位强调的是以事为中心，根据企业需任职资格标准对公司HR管理的作用招聘、内部升迁培训体系建设薪酬结构设计绩效管理员工队伍稳定实现公司人才战略公司与员工共赢任职资格标准任职资格标准对公司HR管理的作用招聘、内部升迁培训体系建设薪应用范围将关键任职要求用于书写待聘职位的广告确定招聘、遴选的方法按照特定任职资格来筛选简历设计面试问题根据任职资格要求给组织招聘的人员一定培训指导对企业的益处明确方向，提升招聘效率和效果确保个人任职资格和职位要求间更适配，减少入职培训成本降低因解雇不合格员工带来的损失和重新招聘的成本在招聘和选拔中的应用应用范围对企业的益处在招聘和选拔中的应用应用范围区别入职时候就满足任职资格要求的和需要培训才能适岗的员工通过能力评估比较员工的现状和任职资格要求的“合格状态”之间的差距，进行培训需求分析设计适当的培训程序，如：训练课程、自学资源指导、职位轮换、或指导程序员工职业生涯发展所需的培训分析对企业的益处减少培训需求分析的时间、人力成本设计更加有针对性的培训„减少“冗余”培训的几率和成本真正提高员工能力从而提升企业的人力资本任职资格标准提供良好的平台设计员工的职业生涯发展路径，为员工发展方向提供指导在培训和职业生涯管理中的应用应用范围对企业的益处在培训和职业生涯管理中的应用引导和帮助员工完成职业生涯规划，拓展职业空间，成就美满人生准确评价员工个人强项和弱项，制订合理的培训计划准确区分员工能力水平，增加员工职业成就感根据员工能力提供差异化的薪资水平，体现能者多劳，增加公平感使员工治理的法制化得到提升，提高员工归属感和安全感提高招聘准确率，降低因招聘不当给员工带来的职业损失任职资格标准对员工成长的作用引导和帮助员工完成职业生涯规划，拓展职业空间，成就美满人生任围绕工作职责，从工作中提炼现实性与牵引性相结合持续优化：适应业务发展需要，定期及不定期进行修订建立任职资格标准的原则围绕工作职责，从工作中提炼建立任职资格标准的原则任职资格及其相关概念和意义远光任职资格标准及双通道体系专项工作：员工职称评审方案Q&A目录任职资格及其相关概念和意义目录远光推行任职资格的目的以职位管理为核心，根据远光战略发展的需要确定组织适用的人才标准指引员工落实职位职责，推动公司目标的执行与完成帮助员工不断提高其职位胜任能力，培养一大批认同远光文化、符合公司长期健康发展的干部和员工队伍树立有效培训和自我学习的标杆，激励员工与企业长期发展任职资格是建立职业化的发展通道的基础远光任职资格标准制定的原则以任职资格推动任职者产出高水平业绩重视行为特质在任职资格中的科学运用保持灵活性与适应性，标准的组成单元以同类工作主要的知识技能为主线强调推动职业化、规范化的建设，并且具有可操作性远光推行任职资格的目的和原则远光推行任职资格的目的远光任职资格标准制定的原则远光推行知识与技能资历与经验核心素质远光任职资格要素能力模型知识与技能资历与经验核心素质远光任职资格要素能力模型在开发“知识与技能”模块的任职资格标准的时候，应界定对各个条目的要求等级，参照“了解”“受助”“掌握”“熟练”“精通”的标准“技能”模块的条目有时无法严格按照上述5个等级进行区分，但最好也有参照的5个等级区分五个等级是为了能将要求区分得更清晰，也给能力评估留下接口了解指了解得清楚指在他人指导下能运用指熟知并能运用指熟知并运用的顺手指透彻理解，运用自如，并融会贯通“知识与技能”模块的五个层级受助掌握熟练精通在开发“知识与技能”模块的任职资格标准的时候，应界定对各个对于技术人员来说，职业生涯可以有两条平行的路径：一条是管理职业发展通道，即管理阶梯，另一条是专业技术阶梯。推动员工职业发展双通道建设是公司人力资源管理的基础工作，它将在招聘、培训、绩效、薪资、职业发展等方面全方位应用。什么是双阶梯职业发展通道？对于技术人员来说，职业生涯可以有两条平行的路径：一条是管理职公平性原则：即每个员工都有职业发展通道，都有获得专业技术职称晋升的机会。动态性原则：根据公司发展战略、组织架构优化以及员工能力、发展需求对其职业发展通道、专业技术职称和本办法进行相应的调整。长期性原则：即员工发展将贯穿员工职业发展通道的全过程和公司发展的全过程。双阶梯职业发展通道建设的原则公平性原则：即每个员工都有职业发展通道，都有获得专业技术职称公司已在2008年底全面启动基于任职资格的双阶梯职业通道建设；公司已建立起产品技术专业线、营销服务实施专业线、职能管理专业线三大职类； 公司已建立起产品规划师、需求分析师、产品设计师、开发工程师、测试工程师、技术测试工程师、产品过程管理师、销售管理师、市场管理师、售前咨询顾问、销售工程师、实施工程师、系统集成工程师、客户化开发工程师、系统管理工程师、服务工程师、流程工程师、质量工程师、会计师、人力资源师、审计师、行政管理师、网络工程师等23个职位序列的任职资格字典。公司总部、分支机构已分别于2009年、2010年全部完成初始化评审。公司任职资格管理取得的成果公司已在2008年底全面启动基于任职资格的双阶梯职业通道建设任职资格标准举例（实施工程师）任职资格标准举例（实施工程师）详细请见附件4：远光员工任职资格任职资格标准举例（实施工程师）详细请见附件4：远光员工任职资格任职资格标准举例（实施工程师职位序列名称标准化，各职级统一参考工作年限、绩效等各职位序列考核项对比分析，拟统一为9~10项任职资格标准持续优化职位序列名称标准化，各职级统一参考工作年限、绩效等任职资格标职业发展是一个持续的过程，而非一蹴而就之举是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、应用、评估、 动态维护和反馈等一系列的持续活动职业生涯开发是一个员工、管理者、组织三者互动过程管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用组织提供资源、设施和工具支持生涯发展联系当前工作表现及未来发展两个方面从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系，我们的发展包括多种选择，远不止简单得到晋升、薪资等公司员工职业发展是一项系统工程职业发展是一个持续的过程，而非一蹴而就之举公司员工职业发展是任职资格及其相关概念和意义远光任职资格标准及双通道体系专项工作：员工职称评审方案Q&A目录任职资格及其相关概念和意义目录组织职责分工

领导小组金卓君、黄建元、黄笑华、周立、朱安专家组专家组成员由公司领导及各专业专家组成，负责为L7及以上职级的员工进行二次评审专业组由分管领导和该职位序列中一定职级以上员工组成，负责对申请本职位序列的员工进行审核、推荐；对推荐为L5及以上职级的，由专业组组织跨部门评委对员工进行答辩评审、推荐部门各级经理人负责帮助本部门员工进行职业发展规划、评估推荐，负责或指导员工直接上级进行职称反馈面谈、职业辅导、能力提升等组织职责分工领导小组部门专业组成员（公司总部）部门专业组成员（公司总部）部门专业组成员（分支机构）部门专业组成员（分支机构）本次评审对象公司总部、分支机构2010年12月31日前转正的员工和基层经理，包括总部09届毕业生职称初始化：2010年12月31日前转正且没有职称初始化的员工晋级评估：已参与2009、2010年职称初始化且符合晋级条件的员工保留现有职级不申请晋级的员工，不需要提交申请表及参加评审2009年评定为L6及以上的，由部门经理根据员工工作表现决定是否提交复评申请借调员工在借调部门评审；因工作调动而发生职位序列变换的员工，需按新职位序列重新拟定职级；调动半年以上的，在统一职称评定时重新确定职级本次评审对象公司总部、分支机构2010年12月31日前转正的项目准备和部署：完成任职资格标准、评定方案、相关工具的优化工作员工申请及直接上级审核评分员工参考职位字典自评申请，于1月4日前提交直接上级，同时抄送部门负责人直接上级根据员工工作能力及日常表现，于1月6日前对照职位字典及员工申请表进行审核评分。专业组评分及推荐职级部门负责人组织部门专业组成员对照职位字典、员工直接上级审核提交的申请表进行书面评分，并列出员工优势与不足，确定初审职级；申请表、汇总表等电子资料于1月13日前提交人力资源部分管领导于1月17日前审批推荐职级部门专业组推荐为L5及以上职级的员工提交答辩PPT，公司组织跨部门专业组评委对员工进行答辩评审、推荐职级，于1月26日前完成专家组评审经跨部门专业组评审推荐为L7及以上职级的员工，由专家组进行二次评审，时间另行通知沟通和申诉：分别完成员工及基层经理的评审结果沟通反馈面谈工作，如员工对评审结果有异议，可提出申诉关键步骤项目准备和部署：完成任职资格标准、评定方案、相关工具的优化工时间：2010年12月20日——2011年01月13日员工申请：员工根据自身能力素质、业务工作领域，参照本职位任职资格标准填写《员工专业技术职称申请评审表》直接上级审核、评分：直接上级对员工申请资料真实性进行书面核实。据实对员工技能、素质等任职资格要项进行评价评分。部门负责人评价与确定初审职级：部门负责人组织部门专业组成员对员工各任职资格要项进行书面评分，并综合评价员工基本情况，包括优点与不足各三点《员工专业技术职称申请评审表》、《职称评审结果汇总表》等职称评审电子资料1月13日前提交人力资源部关键步骤：部门审核时间：2010年12月20日——2011年01月13日关键步直接上级：员工提交申请表后即可开始审核、评分；填写申请表时请先阅读“填表说明”，并对照职位字典、员工自评情况进行审核部门负责人：直接上级提交申请表后即可组织部门专业组成员开始书面评价、确定初审职级填写申请表时请先阅读“填表说明”，并对照职位字典、员工自评及直接上级审核意见进行评分、填写评价意见及确定初审职级将员工职级信息汇总在《附件3：职称评审结果汇总表》关键步骤：部门审核注意事项直接上级：员工提交申请表后即可开始审核、评分；填写申请表时请附件1：员工专业技术职称申请评审表—实施工程师附件1：员工专业技术职称申请评审表—实施工程师部门负责人组织部门专业组成员完成书面审核评分和确定初审职级后，申请表、汇总表提交人力资源部，其中总部部门为石剑超（驻京部门为罗云）、各机构为区域HR经理附件3：职称评审结果汇总表—XXXX部部门负责人组织部门专业组成员完成书面审核评分和确定初审职级后2011年01月15日—01月17日，分管领导审批推荐职级2011年01月15日—01月19日，机构、总部拉通标准评审2011年01月17日—01月26日，组织全司L5级及以上员工跨部门答辩评审2011年02月01日后，组织专家组对推荐为L7级及以上员工进行二次评审 注：实施线二次评审安排在实施经理年会期间关键步骤：专业组和专家组评审2011年01月15日—01月17日，分管领导审批推荐职级关各部门专业组应在规定时间内完成书面评价及确定初审职级专业组成员应依据员工的申请表、基本人事信息，对照申请职位的字典进行评估及评分，并填写审核意见（包括优势与不足、初审职级及签名等）各职级人员综合得分不得低于该职位任职资格中的“最低得分”，且单项得分低于单项标准分的不得超过二项技术员工的职级可以比基层经理高，体现双通道价值新员工、老员工平等，员工在他司工作经验也可参考评委应多用正思维，找证据论证员工的能力，而不建议找反面事例证明员工不具备某种能力关键步骤：专业组评委注意事项各部门专业组应在规定时间内完成书面评价及确定初审职级关键步骤部门专业组推荐为L5级及以上人员须参加跨部门答辩评审答辩评审后被推荐为L7级及以上的，公司将组织专家组进行二次评审员工演讲开始和演讲结束后，友好和正式的鼓掌，减轻员工的压力、尊重员工及给予员工自信；除演讲水平外，专家评委更应看重员工日常工作表现答辩员工超时评委必须善意的提醒结束，以保证一致性与公平性对于一定职级以上人员，需具备全面的能力和素质，包括管理意识、专项公关、沟通协同等每三位员工现场答辩后，各专家评委须进行合议，对员工各考核要项进行评价、计算最终得分并确定评审职称关键步骤：现场评审注意事项部门专业组推荐为L5级及以上人员须参加跨部门答辩评审关键步骤时间：另行通知在公司没有正式公布前，所有人不得向任何员工透露职称评审过程中的结果、评价等信息部门负责人负责或指导员工直接上级将评审结果、优点不足等情况与员工进行面谈反馈与沟通；职级反馈依据为直接上级、部门负责人、专业组或专家组的评分、评价等员工如对评审结果有异议的，3个工作日内向部门负责人申诉处理双方沟通不一致后，员工在3个工作日内向人力资源部提出申诉处理人力资源部协调相关部门和公司领导对员工申诉做出最终处理意见，最终评审结果必须执行关键步骤：反馈申诉时间：另行通知关键步骤：反馈申诉详细工作安排，请见附件5：2011年员工专业职称评审工作计划项目总体工作计划详细工作安排，请见附件5：2011年员工专业职称评审工作计划工具使用：详见填表说明或PPT标注各部门在收到任职资格标准后，应尽快按职位序列将标准分别提供给员工疑问解答：部门负责人、部门专业组成员、直接上级为员工疑问解答的责任人，人力资源部仅负责对部门负责人、部门专业组成员进行答疑工具使用及疑问解答工具使用：详见填表说明或PPT标注工具使用及疑问解答沟通宣传目的了解各职位序列的任职资格标准理解本职位序列知识技能、能力行为描述、层级掌握的本职位序列流程、方法、工具措施各部门与部门员工深入沟通，部门内部积极宣导远光E家专题宣传沟通宣传目的任职资格及其相关概念和意义远光任职资格标准及双通道体系专项工作：员工职称评审方案Q&A目录任职资格及其相关概念和意义目录谢谢！谢谢！版权声明远光软件股份有限公司拥有本套模版的版权及最终解释权，没有远光软件股份有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。由远光软件股份有限公司所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。Microsoft®、WINDOWS®、NT®、EXCEL®、Word®、PowerPoint®和SQLServer®是微软公司的注册商标。IBM®、DB2®、DB2通用数据库、OS/2®、ParallelSysplex®、MVS/ESA、AIX®、S/390®、AS/400®、OS/390®、OS/400®、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、IntelligentMiner、WebSphere®、Netfinity®、Tivoli®、Informix和Informix®动态ServerTM是IBM公司在美国或其他公司的商标。ORACLE®是ORACLE公司的注册商标。UNIX®、X/Open®、OSF/1®和Motif®是OpenGroup的注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称是它们各自公司的商标。建立任职资格标准专题培训课件制作：人力资源部日期：2010年12月全面应用远光任职资格标准

推动双阶梯职业发展通道建设制作：人力资源部全面应用远光任职资格标准

推动双阶梯职业发展任职资格及其相关概念和意义远光任职资格标准及双通道体系专项工作：员工职称评审方案Q&A目录任职资格及其相关概念和意义目录公司员工管理中的问题管理者没有清晰统一的标准来区分员工能力招聘过程中，对人员的要求没有标准、或者过高或过低。各地区招聘新员工素质参差不齐存在“高能低就”和“低能高就”现象，无法明确分析绩效得不到提高的真正原因，不能针对性的识别原因，有效地制订行动计划在培训中目的不够明确，“大锅饭”现象严重在员工薪资待遇上缺乏标准和原则对于晋升方向和企业内职业生涯管理路径，没有更清晰的支持依据，员工经常因为职业困惑而离职技术优秀的员工并不都适合走管理路线……任职资格问题由此而提出！公司员工管理中的问题管理者没有清晰统一的标准来区分员工能力任理论背景：冰山模型理论背景：冰山模型素质的定义和作用客户服务工程师A客户服务工程师B素质的定义和作用客户服务工程师A客户服务工程师B任职资格的概念任职资格是指从事某一种职位功能任职者所必须具备的知识、经验、技能与行为之总和任职资格的概念任职资格是指从事某一种职位功能任职者所必须具备是系列工作或者任务的集合。职位强调的是以事为中心，根据企业需要，进行工作和任务的明细和界定。职位是企业组织架构的最小单元，是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础。如助理实施工程师、初级实施工程师职位职位序列指一些工作内容高度相似，工作的责任轻重和困难程度不同，所以职级不同的一族职位。如实施工程师、服务工程师职级对同一序列的职位，按照职位序列内各职位担任的角色、职责、影响、贡献和任职者需具备的资格条件进行分层归并而成，但同一职层的职位在组织分工汇报的关系可能存在差异。如L2、L3职类是一组职位序列的集合，它承载着公司战略导向的支持和传递，是承上启下，保障企业运行最核心的业务和管理功能模块。如营销服务实施专业技术线、产品技术专业线任职资格指在某特定的工作、专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的入门资格要求，它是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求有关任职资格的基本概念是系列工作或者任务的集合。职位强调的是以事为中心，根据企业需任职资格标准对公司HR管理的作用招聘、内部升迁培训体系建设薪酬结构设计绩效管理员工队伍稳定实现公司人才战略公司与员工共赢任职资格标准任职资格标准对公司HR管理的作用招聘、内部升迁培训体系建设薪应用范围将关键任职要求用于书写待聘职位的广告确定招聘、遴选的方法按照特定任职资格来筛选简历设计面试问题根据任职资格要求给组织招聘的人员一定培训指导对企业的益处明确方向，提升招聘效率和效果确保个人任职资格和职位要求间更适配，减少入职培训成本降低因解雇不合格员工带来的损失和重新招聘的成本在招聘和选拔中的应用应用范围对企业的益处在招聘和选拔中的应用应用范围区别入职时候就满足任职资格要求的和需要培训才能适岗的员工通过能力评估比较员工的现状和任职资格要求的“合格状态”之间的差距，进行培训需求分析设计适当的培训程序，如：训练课程、自学资源指导、职位轮换、或指导程序员工职业生涯发展所需的培训分析对企业的益处减少培训需求分析的时间、人力成本设计更加有针对性的培训„减少“冗余”培训的几率和成本真正提高员工能力从而提升企业的人力资本任职资格标准提供良好的平台设计员工的职业生涯发展路径，为员工发展方向提供指导在培训和职业生涯管理中的应用应用范围对企业的益处在培训和职业生涯管理中的应用引导和帮助员工完成职业生涯规划，拓展职业空间，成就美满人生准确评价员工个人强项和弱项，制订合理的培训计划准确区分员工能力水平，增加员工职业成就感根据员工能力提供差异化的薪资水平，体现能者多劳，增加公平感使员工治理的法制化得到提升，提高员工归属感和安全感提高招聘准确率，降低因招聘不当给员工带来的职业损失任职资格标准对员工成长的作用引导和帮助员工完成职业生涯规划，拓展职业空间，成就美满人生任围绕工作职责，从工作中提炼现实性与牵引性相结合持续优化：适应业务发展需要，定期及不定期进行修订建立任职资格标准的原则围绕工作职责，从工作中提炼建立任职资格标准的原则任职资格及其相关概念和意义远光任职资格标准及双通道体系专项工作：员工职称评审方案Q&A目录任职资格及其相关概念和意义目录远光推行任职资格的目的以职位管理为核心，根据远光战略发展的需要确定组织适用的人才标准指引员工落实职位职责，推动公司目标的执行与完成帮助员工不断提高其职位胜任能力，培养一大批认同远光文化、符合公司长期健康发展的干部和员工队伍树立有效培训和自我学习的标杆，激励员工与企业长期发展任职资格是建立职业化的发展通道的基础远光任职资格标准制定的原则以任职资格推动任职者产出高水平业绩重视行为特质在任职资格中的科学运用保持灵活性与适应性，标准的组成单元以同类工作主要的知识技能为主线强调推动职业化、规范化的建设，并且具有可操作性远光推行任职资格的目的和原则远光推行任职资格的目的远光任职资格标准制定的原则远光推行知识与技能资历与经验核心素质远光任职资格要素能力模型知识与技能资历与经验核心素质远光任职资格要素能力模型在开发“知识与技能”模块的任职资格标准的时候，应界定对各个条目的要求等级，参照“了解”“受助”“掌握”“熟练”“精通”的标准“技能”模块的条目有时无法严格按照上述5个等级进行区分，但最好也有参照的5个等级区分五个等级是为了能将要求区分得更清晰，也给能力评估留下接口了解指了解得清楚指在他人指导下能运用指熟知并能运用指熟知并运用的顺手指透彻理解，运用自如，并融会贯通“知识与技能”模块的五个层级受助掌握熟练精通在开发“知识与技能”模块的任职资格标准的时候，应界定对各个对于技术人员来说，职业生涯可以有两条平行的路径：一条是管理职业发展通道，即管理阶梯，另一条是专业技术阶梯。推动员工职业发展双通道建设是公司人力资源管理的基础工作，它将在招聘、培训、绩效、薪资、职业发展等方面全方位应用。什么是双阶梯职业发展通道？对于技术人员来说，职业生涯可以有两条平行的路径：一条是管理职公平性原则：即每个员工都有职业发展通道，都有获得专业技术职称晋升的机会。动态性原则：根据公司发展战略、组织架构优化以及员工能力、发展需求对其职业发展通道、专业技术职称和本办法进行相应的调整。长期性原则：即员工发展将贯穿员工职业发展通道的全过程和公司发展的全过程。双阶梯职业发展通道建设的原则公平性原则：即每个员工都有职业发展通道，都有获得专业技术职称公司已在2008年底全面启动基于任职资格的双阶梯职业通道建设；公司已建立起产品技术专业线、营销服务实施专业线、职能管理专业线三大职类； 公司已建立起产品规划师、需求分析师、产品设计师、开发工程师、测试工程师、技术测试工程师、产品过程管理师、销售管理师、市场管理师、售前咨询顾问、销售工程师、实施工程师、系统集成工程师、客户化开发工程师、系统管理工程师、服务工程师、流程工程师、质量工程师、会计师、人力资源师、审计师、行政管理师、网络工程师等23个职位序列的任职资格字典。公司总部、分支机构已分别于2009年、2010年全部完成初始化评审。公司任职资格管理取得的成果公司已在2008年底全面启动基于任职资格的双阶梯职业通道建设任职资格标准举例（实施工程师）任职资格标准举例（实施工程师）详细请见附件4：远光员工任职资格任职资格标准举例（实施工程师）详细请见附件4：远光员工任职资格任职资格标准举例（实施工程师职位序列名称标准化，各职级统一参考工作年限、绩效等各职位序列考核项对比分析，拟统一为9~10项任职资格标准持续优化职位序列名称标准化，各职级统一参考工作年限、绩效等任职资格标职业发展是一个持续的过程，而非一蹴而就之举是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、应用、评估、 动态维护和反馈等一系列的持续活动职业生涯开发是一个员工、管理者、组织三者互动过程管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用组织提供资源、设施和工具支持生涯发展联系当前工作表现及未来发展两个方面从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系，我们的发展包括多种选择，远不止简单得到晋升、薪资等公司员工职业发展是一项系统工程职业发展是一个持续的过程，而非一蹴而就之举公司员工职业发展是任职资格及其相关概念和意义远光任职资格标准及双通道体系专项工作：员工职称评审方案Q&A目录任职资格及其相关概念和意义目录组织职责分工

领导小组金卓君、黄建元、黄笑华、周立、朱安专家组专家组成员由公司领导及各专业专家组成，负责为L7及以上职级的员工进行二次评审专业组由分管领导和该职位序列中一定职级以上员工组成，负责对申请本职位序列的员工进行审核、推荐；对推荐为L5及以上职级的，由专业组组织跨部门评委对员工进行答辩评审、推荐部门各级经理人负责帮助本部门员工进行职业发展规划、评估推荐，负责或指导员工直接上级进行职称反馈面谈、职业辅导、能力提升等组织职责分工领导小组部门专业组成员（公司总部）部门专业组成员（公司总部）部门专业组成员（分支机构）部门专业组成员（分支机构）本次评审对象公司总部、分支机构2010年12月31日前转正的员工和基层经理，包括总部09届毕业生职称初始化：2010年12月31日前转正且没有职称初始化的员工晋级评估：已参与2009、2010年职称初始化且符合晋级条件的员工保留现有职级不申请晋级的员工，不需要提交申请表及参加评审2009年评定为L6及以上的，由部门经理根据员工工作表现决定是否提交复评申请借调员工在借调部门评审；因工作调动而发生职位序列变换的员工，需按新职位序列重新拟定职级；调动半年以上的，在统一职称评定时重新确定职级本次评审对象公司总部、分支机构2010年12月31日前转正的项目准备和部署：完成任职资格标准、评定方案、相关工具的优化工作员工申请及直接上级审核评分员工参考职位字典自评申请，于1月4日前提交直接上级，同时抄送部门负责人直接上级根据员工工作能力及日常表现，于1月6日前对照职位字典及员工申请表进行审核评分。专业组评分及推荐职级部门负责人组织部门专业组成员对照职位字典、员工直接上级审核提交的申请表进行书面评分，并列出员工优势与不足，确定初审职级；申请表、汇总表等电子资料于1月13日前提交人力资源部分管领导于1月17日前审批推荐职级部门专业组推荐为L5及以上职级的员工提交答辩PPT，公司组织跨部门专业组评委对员工进行答辩评审、推荐职级，于1月26日前完成专家组评审经跨部门专业组评审推荐为L7及以上职级的员工，由专家组进行二次评审，时间另行通知沟通和申诉：分别完成员工及基层经理的评审结果沟通反馈面谈工作，如员工对评审结果有异议，可提出申诉关键步骤项目准备和部署：完成任职资格标准、评定方案、相关工具的优化工时间：2010年12月20日——2011年01月13日员工申请：员工根据自身能力素质、业务工作领域，参照本职位任职资格标准填写《员工专业技术职称申请评审表》直接上级审核、评分：直接上级对员工申请资料真实性进行书面核实。据实对员工技能、素质等任职资格要项进行评价评分。部门负责人评价与确定初审职级：部门负责人组织部门专业组成员对员工各任职资格要项进行书面评分，并综合评价员工基本情况，包括优点与不足各三点《员工专业技术职称申请评审表》、《职称评审结果汇总表》等职称评审电子资料1月13日前提交人力资源部关键步骤：部门审核时间：2010年12月20日——2011年01月13日关键步直接上级：员工提交申请表后即可开始审核、评分；填写申请表时请先阅读“填表说明”，并对照职位字典、员工自评情况进行审核部门负责人：直接上级提交申请表后即可组织部门专业组成员开始书面评价、确定初审职级填写申请表时请先阅读“填表说明”，并对照职位字典、员工自评及直接上级审核意见进行评分、填写评价意见及确定初审职级将员工职级信息汇总在《附件3：职称评审结果汇总表》关键步骤：部门审核注意事项直接上级：员工提交申请表后即可开始审核、评分；填写申请表时请附件1：员工专业技术职称申请评审表—实施工程师附件1：员工专业技术职称申请评审表—实施工程师部门负责人组织部门专业组成员完成书面审核评分和确定初审职级后，申请表、汇总表提交人力资源部，其中总部部门为石剑超（驻京部门为罗云）、各机构为区域HR经理附件3：职称评审结果汇总表—XXXX部部门负责人组织部门专业组成员完成书面审核评分和确定初审职级后2011年01月15日—01月17日，分管领导审批推荐职级2011年01月15日—01月19日，机构、总部拉通标准评审2011年01月17日—01月26日，组织全司L5级及以上员工跨部门答辩评审2011年02月01日后，组织专家组对推荐为L7级及以上员工进行二次评审 注：实施线二次评审安排在实施经理年会期间关键步骤：专业组和专家组评审2011年01月15日—01月17日，分管领导审批推荐职级关各部门专业组应在规定时间内完成书面评价及确定初审职级专业组成员应依据员工的申请表、基本人事信息，对照申请职位的字典进行评估及评分，并填写审核意见（包括优势与不足、初审职级及签名等）各职级人员综合得分不得低于该职位任职资格中的“最低得分”，且单项得分低于单项标准分的不得超过二项技术员工的职级可以比基层经理高，体现双通道价值新员工、老员工平等，员工在他司工作经验也可参考评委应多用正思维，找证据论证员工的能力，而不建议找反面事例证明员工不具备某种能力关键步骤：专业组评委注意事项各部门专业组应在规定时间内完成书面评价及确定初审职级关键步骤部门专业组推荐为L5级及以上人员须参加跨部门答辩