管理决策课件

开篇语我有一笔资金，是吃利息，还是投资？是投资股票还是投资债券？大学（或硕士）毕业，继续求学还是就业谋生？我今天很困，是去上课还是在宿舍睡懒觉？我们的人生充满不确定性我们无时无刻不在决策开篇语我有一笔资金，是吃利息，还是投资？是投资股票还是投资债1第六章决策管理就是决策。(H.A.Simon)第六章决策管理就是决策。(H.A.Simon)2主要内容：决策的类型与特点决策过程与影响因素决策方法决策的理性限制及其应对第六章决策第六章决策3学习要求：明确决策的含义及其在管理中的地位了解决策制定过程的步骤区分不同类型的决策初步掌握决策的基本方法第六章决策理论第六章决策理论4第一节决策的概念与类型一、决策（DecisionMaking)的概念狭义：决策就是在几种行动方案中进行选择。即：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。广义：还包括在作出选择之后采取行动的一切活动第一节决策的概念与类型一、决策（DecisionMak5第一节决策的概念与类型决策定义：指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程即：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程第一节决策的概念与类型决策定义：指为实现某一目标，从若干6在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它7第一节决策的概念与类型管理决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程即：决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或/利用机会决策的结果是选择一个满意的方案第一节决策的概念与类型管理决策：管理者识别并解决问题以及8第一节决策的概念与类型决策的地位没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说，管理即是决策，管理的核心是决策，管理的首要职能也是决策。决策渗透于管理的所有职能中。第一节决策的概念与类型决策的地位9第一节决策的概念与类型正确的决策：一是深思，二是学识过去我认为决策叫咱说了算，实际上不那么简单。决策是指一个人或组织为了达到某一目标或目的，在众多方案中选择一个满意的方案或策略并加以实施的过程，是充满权力运作、人际角色、文化差异、历史积淀的复杂过程。第一节决策的概念与类型正确的决策：一是深思，二是学识过去10

英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。一个调研结果英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和11第一节决策的概念与类型三、决策的类型1、长期决策与短期决策2、战略决策、管理（战术）决策与业务决策3、集体决策与个人决策4、初始决策与追踪决策5、程序化决策与非程序化决策6、确定型决策、风险性决策与不确定型决策7、定性和定量决策第一节决策的概念与类型三、决策的类型1、长期决策与短期决12１.长期决策、短期决策第一节决策的概念与类型——三、决策的类型长期决策短期决策为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择。１.长期决策、短期决策第一节决策的概念与类型——三、决策132.战略决策、管理决策与业务决策第一节决策的概念与类型——三、决策的类型战略决策管理（战术）决策是执行战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。业务决策指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策。涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定。

2.战略决策、管理决策与业务决策第一节决策的概念与类型—14决策影响的时间决策者承担的责任风险战略决策管理决策业务决策不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间第一节决策的概念与类型——三、决策的类型决策影响的时间决策者承担的责任风险战略决策管理决策业务决策不15警示名言职位越高权力越大决策责任越大承担的风险越大决策失误受害者越多在你盼望高升时问问自己是否具备决策的能力警示名言职位越高163.个人决策和集体决策（决策主体）

第一节决策的概念与类型——三、决策的类型个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。特点

决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。3.个人决策和集体决策（决策主体）第一节决策的概念与类型173.集体决策优缺点优点提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性缺点消耗时间少数人统治屈从压力责任不清第一节决策的概念与类型——三、决策的类型集体决策指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。3.集体决策优缺点优点缺点第一节决策的概念与类型——三183.个人决策和集体决策集体决策的效果与效率：有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。第一节决策的概念与类型——三、决策的类型3.个人决策和集体决策集体决策的效果与效率：第一节决策的19４.初始决策、追踪决策（决策起点）第一节决策的概念与类型——三、决策的类型初始决策追踪决策随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况做的决策是，追踪决策是非零点决策。初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。４.初始决策、追踪决策（决策起点）第一节决策的概念与类型205.程序化决策和非程序化决策（所涉及的主体）

第一节决策的概念与类型——三、决策的类型程序化决策在管理活动中重复出现的、例行的决策。依据——先例，规则，政策如：产品质量、设备故障非程序化决策在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。如组织结构变化、重大投资、开发新产品和市场。5.程序化决策和非程序化决策（所涉及的主体）第一节决策216.确定型、不确定型和风险型决策（环境因素的可控程度）第一节决策的概念与类型——三、决策的类型确定型决策不确定型决策在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。风险型决策指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。是指在确定可控的条件下进行的决策。每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较6.确定型、不确定型和风险型决策（环境因素的可控程度）第一节227.定量决策和定性决策第一节决策的概念与类型——三、决策的类型决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表示的决策。定量决策定性决策数学化,模型化,计算机化经验思维法，逻辑思维法，直觉思维法7.定量决策和定性决策第一节决策的概念与类型——三、决策23第二节决策过程与影响因素一、决策的要素与步骤决策的构成要素1.决策者2.决策目标3.自然状态4.备选方案5.决策后果6.决策准则第二节决策过程与影响因素一、决策的要素与步骤24第二节决策过程与影响因素决策的基本步骤

决策程序

发现问题拟定方案选择方案执行方案

确定目标

备择方案

评估方案并抉择目标实际差距

第二节决策过程与影响因素决策的基本步骤决策程序备25第二节决策过程与影响因素1.发现问题，确定目标

发现问题组织在何时、何地出现问题，这些问题会产生什么影响问题的原因和根源是什么确定问题的性质，是否有必要调整第二节决策过程与影响因素1.发现问题，确定目标26第二节决策过程与影响因素

确定目标提出目标明确多元目标之间的关系限定时期目标要求：可以计量可以规定期限可以确定责任者第二节决策过程与影响因素确定目标可以计量27第二节决策过程与影响因素应注意的问题：问题是现状与期望状态之间的差异。有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。问题识别是主观的。问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。决策的基本步骤第二节决策过程与影响因素应注意的问题：决策的基本28公司利润最大化进行烟草广告促进销售进军房地产行业例：烟草公司的手段——目标链方案C：多元化经营方案B：用公共关系手段促销方案A：劝说政府同意烟草广告公司利润最大化进行烟草广告促进销售进军房地产行业例：烟草公司29第二节决策过程与影响因素2.拟定方案决策的基本步骤方案游戏分析停滞精力集中在目标上，而不是备选方案上。根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成一系列可行方案第二节决策过程与影响因素2.拟定方案决策的基本303、决策方案的选择标准

决策方案的选择标准：最优标准观点——泰勒

满意标准观点——西蒙合理性标准观点——孔茨在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案；在最终选择时，应允许不作任何选择；任何方案均有风险。

科学决策遵循的是满意原则。满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。3、决策方案的选择标准决策方案的选择标准：在抉择时要注意31第二节决策过程与影响因素4.执行方案决策的基本步骤万事俱备以后才行动因为恐惧迟迟不采取行动尽力改善、做一个改革者积极主动、义务工作第二节决策过程与影响因素4.执行方案决策的基本步32第三节决策的方法一、集体决策法（1）头脑风暴法（2）名义小组法（3）德尔菲法二、有关活动方向的决策方法（1）经营单位组合法：波士顿咨询公司（2）政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司三、有关决策方案的决策方法（3）确定型决策：线性规划法、量本利分析法（4）风险型决策（5）不确定型决策第三节决策的方法一、集体决策法33个人头脑风暴法又叫个人BS法、个人智力激励法。BS（BrainStorming）。这是一种将头脑风暴法应用于个人领域，提高个人创造性的方法。英国心理学家奥斯本提出用于收集新思想，比较常用的集体决策方法该决策方法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议。

集体决策方法——（1）头脑风暴法倡导创新思维个人头脑风暴法又叫个人BS法、个人智力激励法。BS（Brai341、列举法。将自己认为必要的东西，经充分想象，全部列举出来。这是第一步骤。比如，把家庭中一般最常见的物品列成一个单子，越多越好。例如：①桌子②椅子③电视机④电扇⑤冰箱⑥压力锅⑦影碟机⑧日历表……2、二元坐标连对法。用列举出来的事物分别标在横坐标和纵标上，然后将其一一配对，看结合起来会产生什么新构想。打△的表示一般无法产生新构想的结合，打○的表示可产生新构想的组合。如以椅子为例，依次可产生如下构想：①②形成带椅子的桌子；②③形成装在椅子上的电视机；②④形成带电扇的椅子……上述构想并不是唯一的构想，如②③还可构想成可当作椅子的电视机，椅子形状的电视机等等，思路越广越好，构想多益善。个人头脑风暴法的具体操作1、列举法。个人头脑风暴法的具体操作35个人头脑风暴法的具体操作3、焦点法。焦点法和列举法不同之处在于思考开始前，就必须决定要创作的目标，即焦点，然后根据这个目标来进行思考。要把思考的焦点定位在一个已经决定好的目标上。比如，我们把目标定位为：新款式的椅子。也即椅子作为思考的基础。如把椅子和肥皂泡结合在一起，然后开始构想椅子的新款式，而这就是焦点。

第一阶段：椅子和肥皂泡组合。轻而薄的椅子，球形的椅子，可飘浮的椅子，在阳光照耀下的可呈现各种颜色的椅子

第二阶段：椅子和肥皂沫的变体联想相结合。如肥皂泡-球形-桔子-球形水果-水果-果实-开花-花朵。如思路发展到果实-花朵时，就可以以花为模型设计椅子，可把椅子设计成鲜花式样，或带鲜花的椅子，或把椅子腿设计成鲜花状等等。

个人头脑风暴法的具体操作3、焦点法。第一阶段：椅36运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。要求与会者无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的评语。对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量设想保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：37运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：按照这种会议规则，大家七38在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用。方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

集体决策方法——（2）名义小组法

在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用。集39德尔菲法(DelphiMethod)

由美国兰德公司于20世纪50年代发明,最早用于预测,它是专家会议的另一种发展,是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。优点：背靠背，可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。集体决策方法——（3）

德尔菲法德尔菲法(DelphiMethod)

由美国兰德40

3.德尔菲法(DelphiMethod)步骤:1.拟定决策提纲,确定目标2.专家选择:10-15人3.提出预测和决策4.修改决策:整理归纳,再反馈给专家,一般为三轮5.确定决策结果:确定出专家趋于一致的意见群体决策方法

1.拟定决策2.专家选择:3.提出预测4.修改决策:整理归纳41德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。

例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一个因素在构成市场吸引力时的重要性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以采用德尔菲法。

如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。德尔菲法应用

德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且42二、有关活动方向的决策方法

——经营单位组合法波士顿咨询公司建立假设前提：企业的目标是追求增长和利润基本思想：大部分企业经营两项以上的的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局方向加以确定，使各项业务能在现金需要和来源方面形成相互补充，相互促进的良性循环局面。波士顿矩阵（BCGMatrix）

二、有关活动方向的决策方法

——经营单位组合法波43有关活动方向的决策方法——经营单位组合法主张在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务增长率，是反映市场引力的综合指标——销售增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。根据这两种标准，把企业的经营单位分为四种不同的类型：“金牛”业务“明星”业务“幼童”业务“瘦狗”业务有关活动方向的决策方法——经营单位组合法主张44相对竞争地位和业务增长率计算销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。

某企业某种（类）产品销售额（量）

绝对市场占有率=———————————行业中某种（类）产品销售额（量）某企业某种（类）产品的市场占有率相对市场占有率=———————————

行业中最大的竞争对手的市场占有率相对竞争地位和业务增长率计算45明星金牛瘦狗幼童转变放弃清算高相对竞争地位低高低业务增长率企业经营单位组合图两个标准：相对竞争地位，业务增长率。

○金牛——市占高，业增低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要○明星——市占高，业增高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），必要是企业要增加这块的生产规模。○幼童——市占低，业增高（刚开发的有前途的，企业要投入资金，提高市占，使其变为明星，不能变明星放弃）○瘦狗——都低，采取放弃战略。

明星金牛瘦狗幼童转变放弃清算高相46经营单位组合分析步骤（1）把企业分成不同的经营单位。（2）计算各经营单位的市场占有率和业务增长率。（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模。（4）绘制企业的经营单位组合图。（5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应该选择的活动方向。经营单位组合分析步骤（1）把企业分成不同的经营单位。47市场占有率瘦狗业务增长率明星幼童金牛101.50.80.20.250.50.60.7862610141822

波士顿矩阵（BCGMatrix）市场占有率瘦狗业务增长率明星幼童金牛48二、有关活动方向的决策方法

——政策指导矩阵由荷兰皇家-壳牌公司创立用矩阵指导决策从市场前景和竞争能力两个角度分析企业各个经营单位的现状和特征，把它们标示在矩阵上，指导企业活动的方向。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制。分为强中弱。相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发因素。分为强中弱。二、有关活动方向的决策方法

——政策指导矩阵由荷491优先2提高3发展或淘汰6缓慢放弃5随市场发展9放弃8缓慢放弃7提供资金4优先强经营单位的竞争能力中弱吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景1优先2提高3659874优先强经营单位的竞争能力中弱吸引力50第六章管理决策课件51政策指导矩阵举例例如：有A、B、C、D、E五个经营单位，经过评价后结果如下表市场前景和经营单位的竞争能力分为大中小三个级别，其中0~6分为小；7~9分为总；10~12分为大。列入矩阵图进行决策。政策指导矩阵举例例如：有A、B、C、D、E五个经营单位，经过52第六章管理决策课件53决策结果投入资金优先发展放弃决策结果投入资金优先发展放弃54三、有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法管理者在确定好组织的方向以后，要考虑的问题是如何到达这一活动方向。到达这一活动方向的活动方案不止一种，要在方案中选择。在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法。1：线性规划

2：量本利分析

三、有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法管理者在确定551.方法——线性规划法

原理：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值。

步骤：1.确定影响目标大小的变量；

2.列出目标函数方程；

3.找出约束条件；

4.求出最优解。（图解法，单纯形法）例：某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和装配两道工序，有关资料如下：甲乙可利用时间在制造工序上的时间2小时4小时48小时在装配工序上的时间4小时2小时60小时单位产品利润8元6元——1.方法——线性规划法原理：在一些线性等式或不等式的约束条56图解法：目标函数：R=8x1+6x22x1+4x2≤484x1+2x2≤60x1≥

0，x2≥0x1x2102030302010解方程得：x1=12，x2=6时可获得最大利润132元

约束条件：图解法：目标函数：R=8x1+6x22x1+57单纯形法目标函数：

R=8x1+6x2

约束条件：2x1+4x2≤484x1+2x2≤60x1≥

0，x2≥02x1+4x2+x３＝484x1+2x2+x４＝60x1≥

0，x2≥0单纯形法目标函数：

R=8x1+6x2

约束条件：258三、有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法2.量本利分析法

原理：量本利分析法是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多的产品，并使企业获得最大利润的经营方案。

生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：

利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本三、有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法2.量本利分59

量本利分析图图解法：固定成本F产品数量变动成本V总成本收入/成本安全边际·····盈利区亏损区总销售收入··51051015202530量本利分析图图解法：固定成本F产品数量变动成本V总成本收入60

公式法：保本产量=固定成本单价－单位变动成本保本价格=固定成本产量＋单位可变成本

2、求保本利润的产量：单价*产量=总固定成本+单位变动成本*产量+目标利润产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本价格=固定成本＋目标利润产量＋单位可变成本1、求保本产量：单价*保本产量=总固定成本+单位变动成本*保本产量

3、安全边际=方案带来的产量—保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量公式法：保本产量=固定成本单价－单位变动成本保本价格61例：

某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为30000元时的产量？

解：已知：单价P=3元固定成本F=60000元销售量Q=100000件单位变动成本v=1.8元R代表总利润（60000＋30000

）应生产产品数量Ｑ＝Ｆ＋ＲＰ－v＝3-1.8＝75000Ｐ－vＦ＝保本产量600003－1.8＝50000＝方案带来的产量>=保本产量,可取62例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成第三节决策方法思考：

保本产量？如果P＝6，作为一个已经上马的项目，是否应该立即停产？盈亏平衡分析（量本利分析）例:已知A产品资料第三节决策方法思考：盈亏平衡分析（量本利分析）例:已知63三、有关活动方案的决策方法

——（2）风险型决策方法风险型决策——决策树法

•构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。•步骤：绘图计算期望值剪枝决策特点：决策方案未来存在两种以上的自然状态，决策时无法知道哪种状态会发生，只能估计每种状态发生的概率。决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险。三、有关活动方案的决策方法

——（2）风险型决策方法风险型决64决策树方案枝决策点概率枝期望值，概率，结果。期望值准则状态点结果点决策树方案枝决策点概率枝期望值，概率，结果。期望值准则状态点65某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问那种方案最好？画出该问题的决策树，做出决策。某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路661123销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.32销路好0.7100万元－20万元40万元30万元3年7年销路差0.330万元扩建95万元4不扩建40万元5340230359.54652801123销路好0.7销路67

方案一：建大厂的期望收益结点：〔100×0.7+(-20)×0.3〕×10－300 =340万元

方案二：建小厂的期望收益结点：(40×0.7+30×0.3)×10－140=230万元12方案一：建大厂的期望收益1268方案三：先建小厂，后扩建的期望收益结点：95×7－200=465万元结点：40×7=280万元决策点：∵465＞280，∴选扩建。方案三的利润：结点:(40×3×0.7+465×0.7+30×0.3×10)-140=359.5万元决策点：∵359.5＞340＞230，∴选择方案三期望收益值为359.5万元。45312方案三：先建小厂，后扩建的期望收益4531269三、有关活动方案的决策方法

——（3）不确定型决策方法特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计，选择一个方案无法得到明确的结果。决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策，不同的决策者将会选择不同的方案。三、有关活动方案的决策方法

——（3）不确定型决策方法特点：70不确定型决策方法例题

某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表4-1。问企业选择哪个方案？表各方案在不同情况下的收益单位：万元

销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其他企业协作1007016收益自然状态方案不确定型决策方法例题某企业打算生产某产品。据市场预测，71例：某决策矩阵如下：销路好一般销路差改进a１８０１２０-４０新建b２４０１００－８０协作c１００７０１６1.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案。亦称为大中取大法。最大收益1８0２４０１００例：某决策矩阵如下：销路好一般销路差改进a１８０１２０-72销路好一般销路差最大收益改进a１８０１２０-４０新建b２４０１００－８０２４0协作c１００７０１６1.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案。亦称为大中取大法。最小收益2.悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最坏的准备，在各方案的最小收益中选择一个相对较大的方案，所以也叫小中取大法。-４0-８0１６销路好一般销路差最大收益改进a１８０１２０-４０新建b２73020603.最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现

时，人们就会对自己所作的决策做出

评价。若选择的不是最好方案，人就

会后悔。最小后悔值就是选择一个后

悔值最小的方案。

销路好一般销路差改进a180120-40新建b240100-80协作c1007016销路好一般销路差改进a新建b协作c01400505696最大后悔值6096140020603.最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现

74建立描述经济变量之间关系的方程1、取定方程类型——定性、定量分析2、利用历史数据，估计未知参数——特定方法：最小二乘法，它能保证均方误差最小一元线形回归预测:Yi=a+bxi

回归系数的最小二乘估计一元线性回归预测模型建立描述经济变量之间关系的方程一元线性回归预测模型75例：为了研究某地区家庭消费与家庭收入的关系，调查了10个家庭，其月收入x与月消费y的资料如下：x1600200024002800320036004000440048005200y1400130018001900220023002400280031003000例：为了研究某地区家庭消费与家庭收入的关系，调查了10个家庭76决策窍门要避免匆忙决策决策过程要有时间限制决策要懂得紧急与重要之间的差别一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡不要过分强调你自己决策的完美性不要期望100％的决策正确/Default.aspx决策窍门要避免匆忙决策77管理决策1.根据西蒙的观点,决策遵循的是____原则而不是___原则。2.从决策的_____看,可把决策分为集体决策和个人决策.3.西蒙根据问题的性质把决策分为:____和____.4.从环境的可控程度看，可把决策分为____,____和____.5.政策指导矩阵从_____和_____来分析各个经营单位的现状和特征。6.常用的确定性决策方法有_____和_____.7._____是由兰德公司提出的，采用定量和定性相结合的方法进行决策，它已成为一种非常普及的技术预测方法.8.明确要解决的问题，然后启发大家畅所欲言，通过集思广益提出可选择的方案制定方法是_____.管理决策1.根据西蒙的观点,决策遵循的是____原则而不是_78选择题１．下列选项中不属于企业的短期决策的是＿＿．Ａ．投资方向的选择Ｂ．人力资源的开发Ｃ．组织规模的确定Ｄ．企业日常营销２．＿＿＿是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响．Ａ．战略决策Ｂ．战术决策Ｃ．管理决策Ｄ．业务决策３．集体决策的缺点包括＿＿＿．Ａ．花费较多的时间Ｂ．决策效果受群体大小，成员从众现象的影响Ｃ．决策质量高Ｄ．责任不明选择题１．下列选项中不属于企业的短期决策的是＿＿．79４．通过＿＿＿可以提出富有创造性的方案。Ａ．独立思考Ｂ．头脑风暴法Ｃ．名义小组技术Ｄ．德尔菲技术５．喜好风险的人往往会选取风险程度＿＿＿，而收益＿＿＿的行动方案。Ａ．不高，较高Ｂ．较高，也较高Ｃ．较高，不高Ｄ．不高，也不高６．头脑风暴法的实施原则有＿＿＿Ａ．对别人的建议不作任何评价Ｂ．建议越多越好，想到什么就说什么Ｃ．鼓励每个人独立思考Ｄ．可以补充和完善已有的建议使它更具有说服力４．通过＿＿＿可以提出富有创造性的方案。80７．在经营单位组合分析法中，具有较高业务增长率和较低市场占有率的经营单位是＿＿＿＿Ａ．金牛Ｂ．明星Ｃ．幼童Ｄ．瘦狗８．保本产量是＿＿＿和＿＿＿＿交点所对应的产量Ａ．总固定成本曲线，总成本曲线Ｂ．总收入曲线，总成本曲线Ｃ．总固定成本曲线，总收入曲线Ｄ．总变动成本，总收入成本９．常用的不确定性决策方法有＿＿＿＿Ａ．大中取小法Ｂ．小中取大法Ｃ．大中取大法Ｄ．最小最大后悔值法７．在经营单位组合分析法中，具有较高业务增长率和较低市场占有81思考题简述程序化决策与非程序化决策的区别，并举例说明。请解释决策，以及其对企业发展的重要性。简述各种决策方法。为了有效开展决策，应关注哪些决策要素。思考题简述程序化决策与非程序化决策的区别，并举例说明。82如何进行有效的管理决策？如何进行有效的管理决策？83在提高决策者有效性过程中遇到的问题

决策者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。被迫忙于日常琐碎的事情。彼此之间难以协调。决策者总以为组织内部才是其最值得关注的地方。Problem?在提高决策者有效性过程中遇到的问题决策者的时间很容84如何提高决策者的有效性重视贡献把握最稀有的资源充分利用你的财富善于运用反面意见借助电脑有效的优化决策不将有限的人才和资源用来保卫昨天How?如何提高决策者的有效性重视贡献How?85把握最稀有的资源记录自己的时间管理自己的时间减少无谓的工作消除时间浪费因素集中自己的时间把握最稀有的资源记录自己的时间86例：美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则轻重缓急与优先次序充分授权与分层负责避免意外的打扰与电话陷阱减少无谓的应酬例：美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则轻重缓急与优先87减少无谓的工作首先该找出有些什么事根本不必做，有些什么事做了也全然是浪费时间，无助于成果。哪些可以另请他人办理而一样可以做得好。有些事情是决策者自己在浪费别人的时间。减少无谓的工作首先该找出有些什么事根本不必做，有些什么事做了88美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件时分放在五种不同颜色的文件夹中

红色代表特急，必须立即批阅。桔色表示必须在当天批阅。黄色表示必须在一周内批阅。白色表示必须在周末时批阅。黑色则表示必须由他签名的文件。美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件时分放在五种不同颜色89自我决策能力评估

每一次都做出正确的决策实际上是不可能的。然而，采取正确的方法、技术以及正确的工具可以增加你做出正确决策的机会。下面的自测题帮助你评估自己的决策能力。答题时应尽可能地客观：如果你回答“从不”则选择1，回答“有时”则选择2，回答“经常”则选择3，回答“总是”则选择4。将你的得分加起来，并根据最后的分析来判断你的决策能力。用这些自答题来确定你需要改进的方面。

选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是自我决策能力评估901、我及时地做出决策，并及时地实施它。2、

决策前我仔细且全面地分析了情况。3、

我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成。4、

我将理智和创新结合起来做出决策。5、

我在开始具体的决策前分析决策的类型。6、

根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持。7、

作决策时，将影响决策的因素按优先次序区分开来。8、

对战略性决策我花大力气对待。9、

决策过程中我最大限度地寻求别人的参与。10、完成一个正确决策的过程中，我向合适的人选咨询以获得他们的帮助。选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是1、我及时地做出决策，并及时地实施它。选项：（1）从不（9111、对自己以及竞争对手的机会、威胁、优势和劣势进行分析。12、我用具有挑战性的、创新性的方法来剔除陈旧的观点。13、我鼓励大家团结协作而不是各自为战。14、我在会议前认真地准备方案，也鼓励其他人这样做。15、我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案。16、我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息。17、我考虑实施决策的计划及决策的效果。18、在分析结果时，我客观地判断每种方案成功的可能性。19、在合适的时候，我应用计算机帮助我进行决策。20、我努力降低风险，但是在有把握的时候冒点风险也是必要的选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是11、对自己以及竞争对手的机会、威胁、优势和劣势进行分析。选9221、我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。22、我实事求是地决策，而不考虑决策提出者与自己的利害关系23、在整个过程中，我仔细寻求他人的支持。24、在制定行动计划时，我要求所有的人都参与进来。25、我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责。26、我与同事们公开地、真诚地并尽可能及时地交换对决策的看法。27、我努力鼓励他人对决策提出反对意见。28、我在适当的地方设置监督系统，并利用他们来监测进展的情况。29、在一个项目完成之后，我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训30、我将决策解释清楚，并努力使其他人理解它。31、我对自己招聘的人的行为负全部责任。32、我努力使每一个会议都有明确的结论和决策。

选项：（1）从不（2）有时（3）经常（4）总是21、我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。选93分析现在你已经做完了上面的自测题，将各题的得分加起来，根据下面的描述你将知道你的决策能力。不管你获得什么样的分数，或者你具有获得最高分数的潜力，总是有进一步提高的余地。认清自己的弱点和不足，采取相应措施来改善和提高你的决策能力。

32~63分你的决策能力差，须下大力气来提高。64~95分你的决策能力不错，继续提高。96~128分你有很强的决策能力，但是不要自满，仍要不断提高。分析94开篇语我有一笔资金，是吃利息，还是投资？是投资股票还是投资债券？大学（或硕士）毕业，继续求学还是就业谋生？我今天很困，是去上课还是在宿舍睡懒觉？我们的人生充满不确定性我们无时无刻不在决策开篇语我有一笔资金，是吃利息，还是投资？是投资股票还是投资债95第六章决策管理就是决策。(H.A.Simon)第六章决策管理就是决策。(H.A.Simon)96主要内容：决策的类型与特点决策过程与影响因素决策方法决策的理性限制及其应对第六章决策第六章决策97学习要求：明确决策的含义及其在管理中的地位了解决策制定过程的步骤区分不同类型的决策初步掌握决策的基本方法第六章决策理论第六章决策理论98第一节决策的概念与类型一、决策（DecisionMaking)的概念狭义：决策就是在几种行动方案中进行选择。即：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。广义：还包括在作出选择之后采取行动的一切活动第一节决策的概念与类型一、决策（DecisionMak99第一节决策的概念与类型决策定义：指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程即：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程第一节决策的概念与类型决策定义：指为实现某一目标，从若干100在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它101第一节决策的概念与类型管理决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程即：决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或/利用机会决策的结果是选择一个满意的方案第一节决策的概念与类型管理决策：管理者识别并解决问题以及102第一节决策的概念与类型决策的地位没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说，管理即是决策，管理的核心是决策，管理的首要职能也是决策。决策渗透于管理的所有职能中。第一节决策的概念与类型决策的地位103第一节决策的概念与类型正确的决策：一是深思，二是学识过去我认为决策叫咱说了算，实际上不那么简单。决策是指一个人或组织为了达到某一目标或目的，在众多方案中选择一个满意的方案或策略并加以实施的过程，是充满权力运作、人际角色、文化差异、历史积淀的复杂过程。第一节决策的概念与类型正确的决策：一是深思，二是学识过去104

英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。一个调研结果英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和105第一节决策的概念与类型三、决策的类型1、长期决策与短期决策2、战略决策、管理（战术）决策与业务决策3、集体决策与个人决策4、初始决策与追踪决策5、程序化决策与非程序化决策6、确定型决策、风险性决策与不确定型决策7、定性和定量决策第一节决策的概念与类型三、决策的类型1、长期决策与短期决106１.长期决策、短期决策第一节决策的概念与类型——三、决策的类型长期决策短期决策为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择。１.长期决策、短期决策第一节决策的概念与类型——三、决策1072.战略决策、管理决策与业务决策第一节决策的概念与类型——三、决策的类型战略决策管理（战术）决策是执行战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。业务决策指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策。涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定。

2.战略决策、管理决策与业务决策第一节决策的概念与类型—108决策影响的时间决策者承担的责任风险战略决策管理决策业务决策不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间第一节决策的概念与类型——三、决策的类型决策影响的时间决策者承担的责任风险战略决策管理决策业务决策不109警示名言职位越高权力越大决策责任越大承担的风险越大决策失误受害者越多在你盼望高升时问问自己是否具备决策的能力警示名言职位越高1103.个人决策和集体决策（决策主体）

第一节决策的概念与类型——三、决策的类型个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。特点

决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。3.个人决策和集体决策（决策主体）第一节决策的概念与类型1113.集体决策优缺点优点提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性缺点消耗时间少数人统治屈从压力责任不清第一节决策的概念与类型——三、决策的类型集体决策指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。3.集体决策优缺点优点缺点第一节决策的概念与类型——三1123.个人决策和集体决策集体决策的效果与效率：有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。第一节决策的概念与类型——三、决策的类型3.个人决策和集体决策集体决策的效果与效率：第一节决策的113４.初始决策、追踪决策（决策起点）第一节决策的概念与类型——三、决策的类型初始决策追踪决策随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况做的决策是，追踪决策是非零点决策。初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。４.初始决策、追踪决策（决策起点）第一节决策的概念与类型1145.程序化决策和非程序化决策（所涉及的主体）

第一节决策的概念与类型——三、决策的类型程序化决策在管理活动中重复出现的、例行的决策。依据——先例，规则，政策如：产品质量、设备故障非程序化决策在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。如组织结构变化、重大投资、开发新产品和市场。5.程序化决策和非程序化决策（所涉及的主体）第一节决策1156.确定型、不确定型和风险型决策（环境因素的可控程度）第一节决策的概念与类型——三、决策的类型确定型决策不确定型决策在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。风险型决策指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。是指在确定可控的条件下进行的决策。每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较6.确定型、不确定型和风险型决策（环境因素的可控程度）第一节1167.定量决策和定性决策第一节决策的概念与类型——三、决策的类型决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表示的决策。定量决策定性决策数学化,模型化,计算机化经验思维法，逻辑思维法，直觉思维法7.定量决策和定性决策第一节决策的概念与类型——三、决策117第二节决策过程与影响因素一、决策的要素与步骤决策的构成要素1.决策者2.决策目标3.自然状态4.备选方案5.决策后果6.决策准则第二节决策过程与影响因素一、决策的要素与步骤118第二节决策过程与影响因素决策的基本步骤

决策程序

发现问题拟定方案选择方案执行方案

确定目标

备择方案

评估方案并抉择目标实际差距

第二节决策过程与影响因素决策的基本步骤决策程序备119第二节决策过程与影响因素1.发现问题，确定目标

发现问题组织在何时、何地出现问题，这些问题会产生什么影响问题的原因和根源是什么确定问题的性质，是否有必要调整第二节决策过程与影响因素1.发现问题，确定目标120第二节决策过程与影响因素

确定目标提出目标明确多元目标之间的关系限定时期目标要求：可以计量可以规定期限可以确定责任者第二节决策过程与影响因素确定目标可以计量121第二节决策过程与影响因素应注意的问题：问题是现状与期望状态之间的差异。有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。问题识别是主观的。问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。决策的基本步骤第二节决策过程与影响因素应注意的问题：决策的基本122公司利润最大化进行烟草广告促进销售进军房地产行业例：烟草公司的手段——目标链方案C：多元化经营方案B：用公共关系手段促销方案A：劝说政府同意烟草广告公司利润最大化进行烟草广告促进销售进军房地产行业例：烟草公司123第二节决策过程与影响因素2.拟定方案决策的基本步骤方案游戏分析停滞精力集中在目标上，而不是备选方案上。根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成一系列可行方案第二节决策过程与影响因素2.拟定方案决策的基本1243、决策方案的选择标准

决策方案的选择标准：最优标准观点——泰勒

满意标准观点——西蒙合理性标准观点——孔茨在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案；在最终选择时，应允许不作任何选择；任何方案均有风险。

科学决策遵循的是满意原则。满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。3、决策方案的选择标准决策方案的选择标准：在抉择时要注意125第二节决策过程与影响因素4.执行方案决策的基本步骤万事俱备以后才行动因为恐惧迟迟不采取行动尽力改善、做一个改革者积极主动、义务工作第二节决策过程与影响因素4.执行方案决策的基本步126第三节决策的方法一、集体决策法（1）头脑风暴法（2）名义小组法（3）德尔菲法二、有关活动方向的决策方法（1）经营单位组合法：波士顿咨询公司（2）政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司三、有关决策方案的决策方法（3）确定型决策：线性规划法、量本利分析法（4）风险型决策（5）不确定型决策第三节决策的方法一、集体决策法127个人头脑风暴法又叫个人BS法、个人智力激励法。BS（BrainStorming）。这是一种将头脑风暴法应用于个人领域，提高个人创造性的方法。英国心理学家奥斯本提出用于收集新思想，比较常用的集体决策方法该决策方法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议。

集体决策方法——（1）头脑风暴法倡导创新思维个人头脑风暴法又叫个人BS法、个人智力激励法。BS（Brai1281、列举法。将自己认为必要的东西，经充分想象，全部列举出来。这是第一步骤。比如，把家庭中一般最常见的物品列成一个单子，越多越好。例如：①桌子②椅子③电视机④电扇⑤冰箱⑥压力锅⑦影碟机⑧日历表……2、二元坐标连对法。用列举出来的事物分别标在横坐标和纵标上，然后将其一一配对，看结合起来会产生什么新构想。打△的表示一般无法产生新构想的结合，打○的表示可产生新构想的组合。如以椅子为例，依次可产生如下构想：①②形成带椅子的桌子；②③形成装在椅子上的电视机；②④形成带电扇的椅子……上述构想并不是唯一的构想，如②③还可构想成可当作椅子的电视机，椅子形状的电视机等等，思路越广越好，构想多益善。个人头脑风暴法的具体操作1、列举法。个人头脑风暴法的具体操作129个人头脑风暴法的具体操作3、焦点法。焦点法和列举法不同之处在于思考开始前，就必须决定要创作的目标，即焦点，然后根据这个目标来进行思考。要把思考的焦点定位在一个已经决定好的目标上。比如，我们把目标定位为：新款式的椅子。也即椅子作为思考的基础。如把椅子和肥皂泡结合在一起，然后开始构想椅子的新款式，而这就是焦点。

第一阶段：椅子和肥皂泡组合。轻而薄的椅子，球形的椅子，可飘浮的椅子，在阳光照耀下的可呈现各种颜色的椅子

第二阶段：椅子和肥皂沫的变体联想相结合。如肥皂泡-球形-桔子-球形水果-水果-果实-开花-花朵。如思路发展到果实-花朵时，就可以以花为模型设计椅子，可把椅子设计成鲜花式样，或带鲜花的椅子，或把椅子腿设计成鲜花状等等。

个人头脑风暴法的具体操作3、焦点法。第一阶段：椅130运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。要求与会者无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的评语。对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量设想保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：131运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：按照这种会议规则，大家七132在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用。方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

集体决策方法——（2）名义小组法

在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用。集133德尔菲法(DelphiMethod)

由美国兰德公司于20世纪50年代发明,最早用于预测,它是专家会议的另一种发展,是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。优点：背靠背，可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。集体决策方法——（3）

德尔菲法德尔菲法(DelphiMethod)

由美国兰德134

3.德尔菲法(DelphiMethod)步骤:1.拟定决策提纲,确定目标2.专家选择:10-15人3.提出预测和决策4.修改决策:整理归纳,再反馈给专家,一般为三轮5.确定决策结果:确定出专家趋于一致的意见群体决