技术与管理人才培养

技术和管理人才培养讲课人：刘凯技术与管理人才培养第1页课程提要①从技术到管理角色认知②共享愿景与目标③共同游戏规则④有力控制与执行⑤信任与沟通⑥成长与学习⑦刚柔并济领导⑧技术管理者个人修炼技术与管理人才培养第2页从技术走向管理角色认知技术与管理人才培养第3页从技术走向管理角色认知自己做事———让他人做事——让他人开心地做事对象：事———对象：事与人问题发觉／扩散者——问题推进处理者标准化作业———合理化憨人———坏人（红黑脸）外方内方————外圆内方个人成就感————技术与管理人才培养第4页角色转换变依靠个人能力为依靠集体力量从追求个人成功到追求团体成功个人技术力量有限，管理力量大得多

不但要自己做好事，还要确保他人也做好事

从单一角色、专一工作要面对处理很多事情做工作除了计划性，更要控制性与跟踪性关键是要学会沟通，与人打交道，激发人动力，既要关心技术，又要关心人，所以要多付出思绪转变：管人不能象做事那样事事较真，要有一定工作策略，时机、场所、方式都很主要技术与管理人才培养第5页角色转换什么事情不能自己做好了就行了，而是要率领大家把本部门事情做完才行，需要是集体英雄主义而不是个人英雄主义。管理比画图难度大，一将胜千兵管理比单纯做技术更需要全局性走向管理岗位是一对多转变、工作对象从事到人转变，需要沟通与领导技能怎样使部属能最大程度发挥工作能力和热情是最主要从管事转变到管事、管人，从自己做事转变到组织、协调大家共同做事。技术与管理人才培养第6页不一样岗位人动机模式不一样技术与管理人才培养第7页管理上中下互动技术与管理人才培养第8页从技术到管理转型技术人才特征：碰到问题喜欢躲

碰到技术难题会迎难而上，碰到人难题就有畏难情绪

总希望能找个好老板，好环境

老板不行，就想跳槽，其实是一个逃避

不愿意放弃手艺就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别事，他会非常难受。技术与管理人才培养第9页从技术到管理转型

碰到人难题不能躲，学会与人打交道

广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地学习

勤于总结自己在管理收获，在实践中提升

看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学东西也能够用在管理上

建立一个志同道合、知识互补团体，填补自己短处技术与管理人才培养第10页优异技术管理者素质

自信，良好技术判断力，坚定信念

愿意甚至主动负担责任

能够发觉、分析问题，善于总结处理方案

把当前任务看作是最主要事情，是自己应尽责任

含有良好工作习惯，如制订个人目标，凡事计划在先

取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪除技术能力外，在营销、财务以及人事等领域表现一定能力技术与管理人才培养第11页经典四类技术型管理者1、英雄型不放心他人，凡事想亲自动手，全部问题靠自己才能处理2、妄想型守着全部资料信息象国家机密一样不愿共享，担心下属超出自己3、高压型

对手下严词厉色4、无为而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变技术与管理人才培养第12页建设高效技术型团体技术与管理人才培养第13页领导力五个层次一星级：领导在现场，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制订计划干；五星级：领导定方向，员工抱成团体干！技术与管理人才培养第14页案例“我梦想为大众制造一个汽车，它售价廉价，只要是有正当工作人都买得起，能够和家人一起享受在上帝所赐大地上飞驰美好时光。当我心愿完成时，每个人都买得起车，每个人也都会有辆车。马匹会从马路上消失，汽车会成为理所当然代步工具。我们还会以丰厚薪资，为许多人提供就业机会。”

——亨利•福特技术与管理人才培养第15页我做过一个梦，梦见水稻像高梁那么高，穗子像扫把那么长，粒子像花生米那么大。我们几个朋友散步累了，就坐在稻穗下面乘凉。“——袁隆平技术与管理人才培养第16页目标与任务分配因职责而分配因能力而分配因培养而分配：挑战性(+30%)+丰富化公平地分配激发部属潜能：期望管理标准：防止鞭打快牛、张弛有度、绝不让部属松懈、压力传递、结果导向、多劳多得技术与管理人才培养第17页建立游戏规则关键点破窗理论

示范效应（老鼠屎现象/榜样现象）让部属知道你知道他们干了什么蛇蛙原理

正确赏罚（期待再次发生/不发生行为）

赏罚一贯（游戏规则一贯性）

企业管理常犯十大错误（拉伯福）

亚斯兰现象——火炉原理游戏规则/标准建立

松土期与过渡期

不停循环对领导者来说，主要不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。技术与管理人才培养第18页常犯十大错误（拉伯福）1、需要有更加好结果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久人；2、要求工作品质，但却设下不合理完工期限；3、希望对问题有治本答案，但却奖励治标方法；4、光谈对企业忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高薪水给最新进和那些威胁要离职员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎人；6、要求友好工作环境，但却奖励那些最会埋怨且光说不练人；7、需要有创意人，但却责罚那些勇于特立独行人；8、光说要节俭，但却以最大预算增幅，来奖励那些将他们全部资源耗得精光职员；9、要求团体合作，但却奖励团体中某一组员而牺牲了其它人；10、需要创新，但却处罚未能成功创意，而且奖励墨守成规行为。技术与管理人才培养第19页火炉原理热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热，是会灼伤人——警告性标准。每当你碰到热炉，必定会被火灼伤——一致性标准。当你碰到热炉时，马上就被灼伤——即时性标准。不论是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性标准。技术与管理人才培养第20页企业管理四个层次技术与管理人才培养第21页注意团体潜规则对下，目明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重。技术与管理人才培养第22页要建立什么样团体文化结果导向永远不让雷锋吃亏自动自发说到做到不扯皮，不推诿，负责任简单人际关系

没有借口，有力执行

高兴工作…技术与管理人才培养第23页案例：团体语言气（烦）死了活（呆）不下去了真不想干了

事情太多，忙死我了

今天不上班多好我快瓦解了

我受不了了

我只能做到这么我已经尽力了

这跟我没关系

怎么事情都来找我

怎么你们又要变啊

你们一点都不体谅我

怎么这个事都不会做

跟你说不清楚

这不是我工作

那关我什么事

拿多少钱,干多少事

我没空

都是张三原因技术与管理人才培养第24页创新型研发文化选择与训练创造性人训练复合型人才互补性团体创新性文化气氛容忍错误

预算与资源利用宽松

如：创新是应该花钱，防止复杂成本论证宽松气氛：畅所欲言，弹性上班，个性化

不官僚必须勉励技术教授、狂放不羁者和持不一样意见人公开讲话，勉励争论。技术与管理人才培养第25页宽松气氛与创造力1、新奇处理方案经常包括到一些不太合乎常理想法，假如探索过程局限于问题已知领域，就不会有些人注意到瓶子开口。2、一个组织必须含有支持异端度量以及听取他们意见智慧,才能成为一个真正富有创新精神组织。技术与管理人才培养第26页案例：福特内燃机创新福特在HT电气企业工作时，作为总工程师坚持发展内燃机试验，但其董事长却说：“电力，是，未来世界是电力世界。但气体——却不是！”最终，福特不得不放弃了工作，选择了继续自己内燃机试验。技术与管理人才培养第27页关于汇报1、凡是没有些人看汇报就不该写，即使非写不可，也要尽可能降低对开发工作干扰，务必让每一份汇报价值超出它成本。2、没有一个热爱开会和写汇报研发人员，关于实际汇报应提出清楚处理方案、详细执行步骤、责任人、完成时间等项目检验汇报是很有价值汇报，您应该善用。3、不过，检验汇报必须清楚陈说处理问题或提升工作效率方法，而且其中提议能够确实被执行，不然用处十份有限。技术与管理人才培养第28页关于会议1、周期性会议大都没有明确动机2、

如开会议之前，请确定会议结果够主要，值得为此打断程序开发工作，占用组员时间。3、

召开会议时要注意每个人是否能够放下手中工作4、把每七天会议集中在同一时间段，或安排在时间段最前面或最终面，把每七天会议集中在同一时间段，或安排在时间段最前面或最终面，尽可能降低工作中止与时间切割。5、召开任何会议之前，要确定此次会议目标及到达目标条件，并在开会时一定要到达某种程度结论，即使是有条件决议也比完全没有要好6、

防止会后工作技术与管理人才培养第29页关于进度1、让日程表维持适度紧迫，但又是能够做到，好让组员振奋、不松懈。2、绝对不要草率定出不可能期限，造成组员为了赶进度而损害产品质量，假如您定日程表使组员产生“落后恐惧症”，为了赶上期限而牺牲了产品质量，那么该检讨是这个日程表而不是组员。3、分而治之，把长久大项目，分成几个完整而独立小项目，给组员适当紧迫感，而促使他们主动地工作4、每个小项目必须有一个显著又令人振奋主题，这么伴随每一个小项目标完成，每个组员有一个很大成就感，这么能够保持创意活力和团体士气。技术与管理人才培养第30页示例：对“创新”相关了解1、托马斯.爱迪生告诫其助手：“我们必须拿出结果，不能像有些德国教授那样，一生研究蜜蜂身上绒毛。”2、在创新素质中，想像力比创新力更主要，即一个洞察事物间相关联络能力。3、

亨利.福特说：“我没有创造任何东西，只是把他人几百年创造组装成了汽车。”4、毕加索说：“优异艺术家靠借，伟大艺术家靠偷。”5、在产品初始阶段，技术发挥着举足轻重作用；在产品中间阶段，市场销售是关键；在产品成熟阶段，适应用户体验是主宰因素。所以，IT产业正在从以技术为中心幼稚期转向以消费者为中心成熟期。——《不可见计算机》6、

创新者最主要素质并不在头脑，而在于脸皮。脸皮不厚创新者一定失败。————研究名著《TheyMadeAmerica》调查结论技术与管理人才培养第31页培养创新人员文化1、允许犯错误，不允许犯同一个错误2、不能为求新而新3、提升目标感、全局观与客户化思维4、让他了解全局与规划5、

让他接触客户6、

让他接触下游工序7、适当交叉工作与岗位轮换技术与管理人才培养第32页创新优异企业8个特征1、崇尚行动：先做，再修改，然后再尝试“当碰到大问题时，我们就把10个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我们马上就执行。”2、

贴近用户：从用户身上学习3、自主创新：要有合理犯错误次数3M是“如此执著于开发创新，以致这个企业气氛不像是大企业，而像个由试验室、小房间连接起来涣散网状结构，上面挤满了狂热创造家和大胆创业家，在企业里充分发挥他们想像力”4、以人促产：每个员工都是价值创造者，都是创意起源。IBM“哲学只有三个简单标准，最主要是尊重个人。”技术与管理人才培养第33页创新优异企业8个特征5、价值驱动：价值观是基业长青根本“一个组织基本哲学思想对组织作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机作用更”——IBM托马斯.沃森6、不离本行：将关键领域提升一步“不要接下你不知怎样操作生意。”——强生前任主席罗伯特.约翰逊“我们企业从未离开过本行，我们尽可能防止成为一个综合体”——宝洁前任执行总裁技术与管理人才培养第34页创新优异企业8个特征7、精兵简政：国外大企业中没有一家实施复杂矩阵结构，上层管理尤其少，普通，不到100个幕僚人员企业经营着数百亿美元生意．8、宽严并济：集权与分权结合3M企业因为照料到产品斗士因而组织比较混乱，然而“对企业基本信念信仰，他们比被极端政治派别洗过脑狂热分子还狂热”Digital企业甚至说“极少有些人知道他上司是谁”技术与管理人才培养第35页力量转移原始社会：肌肉显示力量社会封建社会：土地显示力量社会资本主义社会：资本显示力量社会当代和未来社会：知识显示力量社会三类知识员工：事务型脑力、决议型脑力、创造型脑力技术与管理人才培养第36页控制本质技术与管理人才培养第37页实现控制方式第一步：建立度量进度、成本、质量、人员绩效第二步：周期性检验，发现偏差，包括：目标发生变化，例如：范围变化实施结果不如预期，例如：进度拖延，成本超支检验伎俩：实时、周例会、里程碑变更对项目冲击是致命，一方面，项目特征使得无法确保项目不变更；其次，有时由于人原因变更趋于随意。技术与管理人才培养第38页员工离职控制：员工预警1、工作不好对员工对企业都是一个损失企业－－失误率、旷工率、流失率造成成本损失占销售量8％流失一个员工浪费企业人均成本1/32、不知道员工什么时候提出辞职？往往等更高一层主管知道了员工要辞职，再做挽留已无济于事。3、不知道员工为何会提出离职？无法采取有针对性挽留办法，尤其是当一些平时很看起来稳定员工提出辞职时往往束手无策。技术与管理人才培养第39页预警征兆(一)什么事情都不想干（对于主管交待工作一再推脱）不愿负担工作周期长任务

请假频繁，且时间较长

工作投入下降，工时降低

行为、外表发生反差很大改变

拼命学习外语、看与本职员作无关技术专业书籍

整理个人用具，使用频繁使用碎纸机、并把个人物品带回宿舍

与外界联络增加（传真、电话）技术与管理人才培养第40页预警征兆(二)强调自己兴趣，经常提及自己发展员工以前关心事情不关心了、会上少言寡语，集体活动也不参加关系亲密人离职主动说对季度考评、年底考评不满意言行比日常偏激、放得开不停埋怨技术与管理人才培养第41页团体Q12测试——敬业度预警Q01、我知道（团体）对我工作要求吗？Q02、我有做好我工作所需要材料和设备吗？Q03、在工作中，我天天都有机会做我最擅长做事吗？Q04、在过去七天里，我因工作出众受到表彰吗？Q05、我以为我主管或同事关心我个人情况吗？Q06、工作单位有些人勉励我发展吗？Q07、在工作中，我以为我意见受到重视吗？Q08、团体使命/目标使我以为我工作很主要吗？Q09、我同事们致力于高质量工作吗？Q10、我在工作单位有一个最要好朋友吗？Q11、在过去六个月内，团体有些人和我谈及我进步吗？Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？——盖洛普《首先，打破一切常规》技术与管理人才培养第42页执行力基本标准狼性考评标准（压力传递；淘汰弱者，不要将精力浪费在落后者身上；结果导向；赏罚分明）检验与控制点与伎俩（定时、不定时、第一线检验、走动管理、检验什么才能得到什么）；建立团体执行文化：重视结果与大局、自动自发、承诺、负责任、说到做到…提升个人执行力（行动力）：习惯培养，提升业务能力。技术与管理人才培养第43页执行力三讲四化三讲讲危机:预测计划，风险估量讲平衡:控制与授权平衡讲结果:狼性标准，赏罚分明四化把复杂过程简单化（复杂一定难以落实）把简单化东西量化（量化才可能考评）把量化东西流程化（流程化才能固化）把流程化东西SOP化（SOP--标准作业程序）技术与管理人才培养第44页考评误区盲目追求准确,误认为科学就在于准确“测评量表”盲目准确，造成管理成本过高

忽略绩效管理过程，只注结果评价——考评就是要挑员工毛病，造成管理者与被管理者之间对立与冲突在工作标准不能确切衡量时，造成员工躲避责任或争议♦用”考评表”择偶.低估了“人”技术与管理人才培养第45页考评排序中评价误区光环化倾向：将被考评者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考评下属。宽容化/严格化倾向：考评中不敢认真负责，怕负担责任，有意放宽考评标准。或评价过分严格，使员工工作主动性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考评结果集中于中间档次，其原因是对考评工作缺乏自信，缺乏相关事实依据。好恶倾向：依个人好恶作为考评依据，自己擅长方面，考评尺度严；自已不擅长方面，考评宽一些，不能做到实事求是。

逻辑推断倾向：由一个考评指标推断另一个考评指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考评档次或考评分数，然后将考评分数倒推分布于各考评项目。轮番倾向：为应付制度相关要求，将较差档次或好档次，在本单位内部下属间轮番分配，本季度甲得A，下季度乙得A。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工一些行为可能不是有意识，但经常在评价之前几周内，员工行为会有所改进。对于评价者来说，最近行为记忆要比遥远过去行为更为清楚。技术与管理人才培养第46页外圆内方对方有情绪不要一出口马上否定对方意见或方案使用中性语言3F沟通法（Feel:说了解他感受Felt:举一个例子说明其它客户也有类似感受Found:说他们恰好发觉了处理方法）问询+复述对方感受缓冲处理领导者权力来自让下属心甘情愿地追随自己能力。技术与管理人才培养第47页激起防卫若干毛病1、否定员工:我们这个机柜上下尺寸太高了。主管：一点不高（因为是我定尺寸）——问询比很好。2、无须要澄清员工：我们老系统差不多天天都要出一个小时故障。主管：我检验了主机系统工作统计，实际上天天故障时间只有50分钟。3、

高人一等作风员工：经理，我们测试系统老是出问题。主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时系统。4、要命“我知道”员工：我听说A项目组开发原型已经出来了，好象效果不错。主管：我知道，我已经听说了。5、威胁、优越、控制、指责、命令、判断技术与管理人才培养第48页沟通中怎样处理情绪四大标准对方不愿听，就不要说；

对方没准备好，就先不要说；

他准备好了，还要注意说方式；上上策是让对方说出你想说话。技术与管理人才培养第49页向上沟通与向下沟通向上沟通尊重上司、

替上司着想、

及时汇报、

不唯唯诺诺、

不让上司做填空题、

不越级汇报、不发怨言、

帮上级补台、

不在背后议论上司向下沟通身先足以率人、

量宽足以容人、

信守承诺、

勇于负担责任、

先说先死、

多听少说、

不要与个别下属过于亲密、不要轻易表示不放心、绝不妥着下属面发怨言技术与管理人才培养第50页特殊员工处理方法骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢能人

管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他话是否真有道理。自认为怀才不遇、还未被人们认可员工

逐步让人们认识他们优点和结果，给机会让他们显示其才能。兴趣广泛有很强事业心员工可轮换岗位或调他多参加一些项目，让他们有机会发挥各方面才能。对很努力但还是落后员工

帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力员工结为搭档关系对年纪轻又比较自负员工

调他去困难工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练对资历老与上面相关系、倚老卖老员工

尊重他，请教他，实在不行，请求调走他技术与管理人才培养第51页布置任务标准对能力较强部属确认目标、结果、标准、时间;问其主要思绪，有没有困难,然后跟进允许他犯一些新型错误永远不要先告诉他答案对能力较弱部属

明确指令明确执行办法给出参考方案、参考办法监控、跟进、指导、纠偏严格遵照流程WHY相对不主要技术与管理人才培养第52页责任病毒定律责任病毒定律：当有条件情况下，人都倾向于推拖责任，即你多负担一份责任，对方就少负担一份责任。技术与管理人才培养第53页您最想要什么样技术人员A经理：思维活跃，有文化素养，能从各种视角看问题。同时对于一些即已达成一致结论和思绪能准确及时地落实。换句话说就是军人+诗人统一体。B经理：有想法;能够独档一面;是一个好教练C经理：主动主动、经验丰富、能对各种问题提出各种方案D经理：善良、主动主动、有耐心、敬业E经理：主动性，自我激励F经理：专注与技术及管理协调型相结合G经理：开放型，聪明不需额外指导H经理：脚踏实地与创新并重；听话又有点想法I经理：做事负责认真，态度主动主动，技术扎实J经理：有工作热情、责任心强、能承受经常加班压力、技术能力不错、有主动性技术与管理人才培养第54页您最想要什么样技术人员K经理：含有一定技术水平，有想法，有创意，而且勤劳肯干，爱岗敬业，善于沟通L经理：专研技术,工作态度认真,交流顺畅人员M经理：足够敬业，确保一定技术能力。N经理：聪明，恪守规则，主动，善于沟通O经理：独当一面，保持沟通P经理：踏实，细心，专心，虚心人Q经理：主动参加推进过程和技术改进。对本身有明确发展要求，目标明确且愿意交流，而且善于从工作中吸收对本身和团体有用经验。富有团体精神。R经理：聪明好学，敬业，有责任心和上进心S经理：对自己未来有规划,对自己发展有要求和目标,有钻劲.技术与管理人才培养第55页您最想要什么样技术人员T经理：宽知识面，有一定专业深度及执行力U经理：有高昂工作热情，有强烈责任心，有强烈求知欲和表现欲V经理：是专业方面带头人同时又善于率领他人完成工作W经理：有技术、能干事、听指挥技术与管理人才培养第56页培育人才五步法培育人才五步法：1、确