组织与组织设计

组织与组织设计第一页，共76页。2学习目标1、理解组织、组织结构的含义2、掌握组织设计的程序3、能够概括出传统、现代不同类型的组织结构形式特点4、能够结合实际判断组织结构形式类型、提出存在的组织问题。5、了解组织变革的征兆第二页，共76页。3案例分析

凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。

公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，简称A中心、B中心。

凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。

B中心的职责是专门负责商品目录的制作。第三页，共76页。凯迪公司的A中心位于浦东开发区的是A中心。

A中心内设有采购部和目录部。

采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品所需要的材料;

目录部则负责设计用户定制的商品目录。

公司要求每个采购员都独立开展工作，目录部的设计人员,则须服从采购员提出的要求。第四页，共76页。凯迪公司业务经营主管刘利

刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现设计艺术上的创新与完美。

最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。第五页，共76页。市场部带来了新矛盾

市场部成立后不久，刘利听到各种不同意见。

比如，采购员和设计员强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。

关于此，市场部人员则认为采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。

刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。

他很纳闷；公司的问题究竟出在什么地方？第六页，共76页。北京大学光华管理学院

创办于1898年，中国近代第一所国立大学，初名京师大学堂。光华管理学院之前身：

成立于1985年的北京大学经济管理系光华管理学院之创立：

1993年经济管理系与管理科学中心合并成立北京大学工商管理学院

1994年更名为北京大学光华管理学院。学科结构：设有

会计学系、应用经济学系、商务统计与经济计量系、金融学系、管理科学与信息系统系、市场营销系、组织管理系、战略管理系等8个系。本科研究生教育MBA工商管理EMBA高级工商MFin金融硕士

MPAcc项目第七页，共76页。北京大学光华管理学院（1994年）MBA项目

MBA招生、教学、项目发展中重大问题的指导和决策。制定或修订MBA招生政策、录取标准、实施程序审定MBA培养计划、课程教学大纲和课件招生事务：招生咨询、报名、考试、组织面试及招生宣传等教学管理：入学、课程管理、学籍管理、毕业论文答辩、教师协调等。MBA项目开拓：中国境内、外目标：培养具有社会责任感和全球视野的

高级管理者与未来商业领袖第八页，共76页。第九页，共76页。北京大学光华管理学院组织结构:MBA项目主管副院长负责参与MBA招生、教学、项目发展中重大问题的指导和决策：招生政策、录取标准、实施程序、审定课程教学大纲和课件协调协调国际拓展、外国MBA学生招生、组织国际排名评比中国境内拓展招生咨询、报名、考试、组织面试及招生宣传等

入学、课程、学籍管理、毕业论文答辩、教师协调组织管理学生社团和各种学生活动第十页，共76页。一、组织与组织结构的含义

1、什么是组织

斯蒂芬·罗宾斯

组织是为完成特定使命的人们的系统性安排；

弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·E.罗森茨维克

组织是目标系统、心理系统、技术系统和有结构的

活动整体的统一；

巴纳德

组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作

用的系统。

哈罗德·孔茨

组织为正式的、有意识形成的职务结构或职位结构”。第一节组织概述需要从静态和动态两个方面来更加全面地定义组织的概念。第十一页，共76页。2022/11/19所谓组织

从动态意义上讲，组织是指围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体管理行为或者管理过程。如，进行组织结构的设计、建造和调，整或者是为了达到计划目标所进行的必要的组织过程。

从静态意义上讲，组织是指在一定的环境下，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。如政府、军队、企业、慈善组织等,是反映人、职位、任务，以及它们之间的特定关系的组织结构网络。第十二页，共76页。腾讯公司，工程142邓顺子杨志恒梁毓罗妙倩等

马化腾、张志东、陈一丹、曾李青、许晨华

1998年11月创立于深圳，中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商

VicePresident第十三页，共76页。事业部制第十四页，共76页。直线职能制第十五页，共76页。2022/11/192、组织结构

组织结构是执行组织管理和经营任务的体制，表现组织内部分工、排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。曹锟的德国合作伙伴得益于什么？企业销售额由七年前的2000万到今日7个亿！组织结构是组织中正式确定的、使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。第十六页，共76页。一次，董事长曹锟去德国拜访一个合作伙伴。曹锟问这家公司的总经理：“七年前，你们这个分公司的销售额还不怎么好，当时最好的时候也只有2000万吧。但是今天，你们是如何做到7个亿的?这之间的跨度简直太大了，尤其是在德国这样发达的国家。”17讨论：

曹锟的德国合作伙伴得益于什么？第十七页，共76页。

总经理回答：其实很简单。以前，这个公司就有很多很好的产品，但没有专门管单个产品的产品经理。所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。我接管之后，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。第十八页，共76页。组织设计的好处分工提高效率职责分明部门归属，培养组织忠诚明确权责，组织成员知道谁负责，向谁汇报，便于协调信息联络图便于建立稳定工作关系第十九页，共76页。2022/11/19二、组织的类型1、按组织的性质分类(1)经济组织(2)政治组织(3)文化组织(4)群众组织(5)宗教组织第二十页，共76页。2022/11/192、按照是否以赢利为目的分类(1)营利性组织(2)非营利性组织3、按组织的形成方式分类

（1）正式组织（2）非正式组织第二十一页，共76页。

4、按照组织的运行机理划分

(1)机械式组织也称为官僚式组织。特点：有严格的层级关系；每个职位都有固定职责；强调统一指挥、组织的权力集中在组织金字塔顶层。有一条正式的职权层级链、成员之间按照正式渠道沟通等。(2)有机式组织也称为适应性组织。

特点：没有太多正式规则和监督；员工职业化；技巧熟练、能够处理多种问题；员工间存在高度合作和非正式沟通；低复杂性低正规化和分权化。观察与思考：现实中哪一组织是典型的机械式组织？第二十二页，共76页。2022/11/19第二节组织结构设计一、组织设计的程序确定组织的目标部门化分工确定管理幅度与管理层次集权与分权建立指挥链制定规章制度第二十三页，共76页。

24（一）部门化形式1、职能部门化

（1）职能部门化的优点：有利于专业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。（2）职能部门化的缺点：容易出现部门的本位主义；决策缓慢；管理较弱，较难检查组织绩效的员工责任归属。第二十四页，共76页。直线职能制第二十五页，共76页。想一想？

中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。

公司在总经理下设有物业部内部、市场部、财务部、人事部、公共部、业务发展部等部门。

物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。

试问，其整个公司和物业部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？A.职能部门化和产品部门化

B.顾客部门化和职能部门化

C.均为职能部门化

D.均为顾客部门化

第二十六页，共76页。2、产品部门化产品部门化是按组织向社会提供的产品来划分部门。产品部门化的优点：可提高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。

产品部门化的缺点：容易出现部门化倾向；行政管理人员过多；管理费用增。27第二十七页，共76页。2022/11/193、地区部门化地区部门化是按地理位置来划分部门。（1）地区部门化的优点：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；有利于管理人员的培养。

（2）地区部门化的缺点：与总部之间的管理职责划分较困难。第二十八页，共76页。2022/11/194、过程部门化过程部门化是按完成任务的过程所经过的阶段来划分。（1）过程部门化的优点：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。

（2）过程部门化缺点：部门间的协作较困难。第二十九页，共76页。2022/11/195、顾客部门化

顾客部门化是按组织服务的对象类型来划分部门。（1）顾客部门化的优点：可更加有针对性地按需生产、技需促销。

（2）顾客部门化的缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。第三十页，共76页。2022/11/196、时间部门化

时间部门化是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如三班制、轮班制工作的情形，即是按此来划分。7、设备部门化

设备部门化是按设备的类型来划分部门。如医院的放射科、心电图室、脑电团室、超声波室等。第三十一页，共76页。2022/11/19（二）管理幅度与管理层次1、管理层次与管理幅度的含义（1）管理层次是指组织中职位等级的数目。（2）管理幅度是主管直接有效地指挥和监督的下属数量。第三十二页，共76页。2022/11/192、管理层次与管理幅度的关系对于同一个组织而言，如果组织规模是一定的，管理幅度与管理层次是密切相关的反向关系。即管理幅度越宽，则管理层次越少，组织结构形态趋于扁平；反之，管理幅度越窄，则管理层次越多，组织结构形态趋于高耸。第三十三页，共76页。2022/11/193、扁平式组织结构与高耸式组织结构相比具有的优点①降低了管理人员在组织中的比重，从而降低了管理成本；②减少了管理层次，从而提高垂直沟通的效率；③减少了管理人员对下属的约束，从而有利于发挥下属的积极性和创造性等等。第三十四页，共76页。

35（三）集权与分权1、集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的集中程度。分权指的是决策权在组织系统中较低管理层次上的分散程度。集权和分权是一个相对的概念第三十五页，共76页。2022/11/192、集权与分权的标志较低管理层次制定决策的数量较低层次管理者决策的范围较低管理层次制定决策的重要性要求审核较低管理层次作出的决策的程度集权分权第三十六页，共76页。衡量一个组织集权或分权的标志①决策的数量组织中较低管理层次制定决策的数量越大，则分权程度越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越南。②决策的范围组织中较低层次管理者决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。③决策的重要性决策的重要性可以从两个方面来衡量：一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策，宜实行集权；重要程度较低的决策可实行较大的分权。④决策的审核组织中较低管理层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果作出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。第三十七页，共76页。2022/11/193、集权倾向存在的原因集权与分权虽然同样必不可少，但组织中几乎普遍存在集权的倾向。主要原因：（1）与组织的历史和领导的个性有关；（2）为了追求行政上的效率。第三十八页，共76页。2022/11/19（四）指挥链1、指挥链的含义所谓指挥链，是命令服从的传递路径。

2、指挥链的意义从制度上明确规定每个工作者向谁报告工作，对谁负责，服从谁的指挥，以此保证组织的统一行动。第三十九页，共76页。

1.专业分工与协作原则2.统一指挥:每个下属只能向一个上级汇报工作;每个上司只能对自己直接的下属发号施令.3.权责对等原则4.均衡性原则5.稳定性与灵活性相结合的原则

二、组织设计的原则第四十页，共76页。2022/11/19三、影响组织设计的因素

在组织设计时就要综合考虑许多因素的影响。影响较大的因素主要：外部环境、组织战略、技术和规模。1.外部环境对组织结构设计的影响

稳定环境中的组织管理，要求设计出“机械式”的组织管理结构，其管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序相对稳定，等级结构严密；多变的环境则要求组织结构灵活，采用“有机式”的组织管理结构，其各部门的责权关系、工作内容和范围需要经常作出适应性调整，这时的组织等级关系不甚严密，组织设计中强调的是横向沟通和统一协调，而不是纵向的等级控制。第四十一页，共76页。2022/11/192.组织战略对组织结构设计的影响

组织结构设计必须服从组织战略。组织设计是管理当局实现其目标的手段，所以组织的设计必须与目标相适应，结构应该服从战略。如果最高管理决策者对组织战略作出了重大调整，那么就需要修改结构以适应战略调整的需要。结构追随战略(AlfredD.Chandler,Jr.1918.9-2007.5)第四十二页，共76页。433.技术对组织结构设计的影响20世纪60年代初，英国学者琼·伍德沃德(Joanwoodward)对英国100家小型企业进行了技术与组织结构关系的调查。结果表明：技术类型与相应的企业结构之间存在着明显的相关性；组织绩效与技术和结构之间的适应度密切相关。组织的生产技术和其结构间的“契合”程度与组织的效能具有高度关联。第四十三页，共76页。2022/11/19生产技术类型与组织结构特征间的相互关系第四十四页，共76页。454.组织规模对组织结构设计的影响

一般说来，规模较小的组织结构相对简单，其管理分工单一；规模较大的组织结构相对复杂，其管理分工呈现多元化特征。

大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化分工和纵向及横向管理部门的职能分布，而且，组织规则条例更多。人员规模对组织结构的影响并非一种线性的影响，随着组织人员规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐减弱。第四十五页，共76页。2022/11/195.企业生命周期阶段对组织结构设计的影响

美国学者坎农认为，组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”五个阶段。在不同的发展阶段，要求有与之相应的组织结构形式。第四十六页，共76页。2022/11/19第三节组织结构形式（一）传统组织结构形式

1、直线式

特点：

强调工作任务分解的层次性。在这种组织中，决策与执行的关系按垂直系统建立；

不从专业化管理角度设立职能部门；决策完全由最管理者独立承担，属于典型的集权式结构。第四十七页，共76页。2022/11/192.职能式

职能式结构是为克服直线式结构对管理者的过分依赖而设计的。特点：在直线式结构的纵向指挥系统之上增加一个横向的职能系统，分担最高管理者的部分管理职能，称为职能部门；形成—种既有垂直关系，又有水平关系；多重领导的复线式结构。属于典型的分权式结构。第四十八页，共76页。2022/11/193、直线-职能式

直线-职能式结构是将直线式结构与职能式结构综合起来形成的一种结构。特点：将横向的决策系统和纵向的指挥系统分开；收回职能部门的对下的指挥权，将其变为纯粹的对上参谋机构；单线管理。企业规模扩大以后，沿用官僚结构，必然出现命令链过长、指挥失灵的问题。第四十九页，共76页。想一想

某小型塑料彩印厂为取得市场优势，计划高价引进高科技型生产线。

厂领导为使引进设备早日投产，决定从生产、销售等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线安装工程的管理先进性。

由此可以推测长期以来该企业最有可能采用的组织形式是()

A、直线结构

B、直线职能结构

C、事业部结构

D、矩陈型结构第五十页，共76页。2022/11/194、事业部式

为适应超大规模企业集团和多元化经营的需要而出现。首创于20世纪20年代美国通用汽车公司，由当时通用公司的总裁斯隆最先采用，因而又称为“斯隆模式”。特点：整个组织由若干相对独立的二级单位构成；二级单位具有较大的经营自主权；二级单位独立核算利润。第五十一页，共76页。2022/11/195、超事业部式

超事业部式与事业部制的主要区别：在企业最高领导和各事业部之间增设一级“超事业部”或“事业总部”。第五十二页，共76页。53（二）现代组织结构形式1、矩阵式结构

为克服官僚结构的缺点，更好地适应市场竞争，美国在20世纪50年代开始出现，六七十年代开始流行一种高度灵活的矩阵式结构。特点：有两条指挥系统或说两条命令链。一是项目指挥系统，简单地即是管“事”的系统；一是业务指挥系统，即管“人”的系统；两套系统相互交叉，生成一个可聚可散的结构。第五十三页，共76页。2022/11/19某建筑公司组织结构图第五十四页，共76页。2022/11/192、团队式结构

管理人员让组织成员打破原有的部门界限组建团队。以团队作为协调组织活动的主要方式而构建的组织结构。团队是一种理想的职能执行单位，对外界的变化反应较快，完成工作的效率较高。第五十五页，共76页。2022/11/193.虚拟式结构

又称为网络型结构。随着新技术的发展和企业低成本竞争的加剧而出现的—种新颖组织结构。虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织。第五十六页，共76页。2022/11/19虚拟式结构的本质是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织的生产、销售等能力，从而获得较大收益。需要与其他组织保持直接、经常的相互联系与交流；需要借助于计算机的手段，获得大量的信息。只有这样，才能使虚拟式结构组织得以运行。虚拟式结构并不是适用于所有的企业。它比较适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如服装生产企业。第五十七页，共76页。2022/11/19讨论：耐克公司为啥采用生产外包方式？

随着耐克公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。但是，如果依靠出口进入其他国家市场，耐克鞋本身的高价位再加上各国的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。如何解决这一难题呢?第五十八页，共76页。首先，在爱尔兰选择适合外包的生产企业生产耐克球鞋，从而进入了欧洲市场，并以此躲过高关税；后又在日本的工厂中选择外包工厂，将耐克球鞋打入了日本市场。70年代中，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到韩国、中国、印度等劳动力价格更加低廉的发展中国家和地区；到了20世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。采用生产外包方式。第五十九页，共76页。耐克公司不投资建设生产基地，不装配生产线，把产品生产加工任务外包给其他公司，节约了大量的人工费用、生产基建投资、设备购置劳用和管理费用；公司集中资源，专攻附加值高的设计和营销，然后把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”商标，销售到每个喜欢“耐克”的人手中。第六十页，共76页。614.委员会式结构

在现代社会的各种组织中，有越来越被广泛采用的趋势，扮演着越来越重要的角色。图8-12是某大型银行设立的委员会。第六十一页，共76页。2022/11/19第六十二页，共76页。63（三）组织结构的变化趋势当代组织结构变化的趋势主要表现在以下几个方面：1.外形扁平化2.网络化3．柔性化第六十三页，共76页。64一、推动组织变革的原因第四节、组织变革组织变革内部因素外部因素第六十四页，共76页。2022/11/19二、组织变革的征兆—般来说，组织结构需要变革的征兆如下：1.企业的经营业绩下降

如市场占有率下降，产品质量下降，消耗浪费严重，企业资金周转不灵等。2.企业的生产经营缺乏创新

如企业缺乏新的战略和适府性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。3.组织机构本身病症的显露

如决策迟缓，指挥不足，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，“扯皮”增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。4.职工土气低落，不满情绪增加

如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。第六十五页，共76页。2022/11/19三、组织变革的内容1.以组织结构为重点的变革

所谓改革组织结构，一般包括划分或合并新的部门、改变职位及其权责范围、协调各部门之间的关系、高速管理幅度和管理层次、下放部分自主权等等。2.以任务和技术为重点的变革

主要是指对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合.改革原有的工作流程，更新企业的生产设备，采用新工艺、新方法，进行技术革新挖潜，实行控制技术和生产进度等一套新的管理技术，从而提高生产效率和产品质量，实现组织变革的目的。3.以人为重点的变革

以人为重点的变革主要包括知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。第六十六页，共76页。2022/11/19（四）组织变革的阻力1、常见的抵制和反对组织变革的现象

①生产量，销售量和经济效益持续下降。②消极怠工、办事拖拉、等待。③离职人数增加。④发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。⑤提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。第六十七页，共76页。2022/11/192、变革的阻力

阻碍变革的力量主要来源于组织成员个人、组织自身和社会各方面因素。（1）个人因素第六十八页，共76页。2022/11/19（2）组织自身因素

组织惰性：是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多：组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素、变革的时机也会影响组织变革的进程。第六十九页，共76页。2022/11/19（3）来自组织外部的阻力

来自组织外部的障碍主要是指来自社会各方面的抵制。社会的文化传统、风俗习惯、宗教信仰以及一些地区、部门、团体等形成的“利益”等等，都会给组织变革带来阻力。第七十页，共76页。2022/11/19（四）组织变革阻力的克服1.加强教育与沟通2.提高参与度3.谈判与妥协4.把握好变革的力度5.强制第七十一页，共76页。课堂练习选择题1．扁平结构组织具有的优点有（）。A.情息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导 C.有利于下属发挥主动件和首创精神D.信息失真的可能性小2.