CH7企业核心能力创新3(阅读)课件

CH7企业核心能力创新CH7企业核心能力创新1竞争今天和竞争明天竞争未来，是竞争商机份额，不是竞争市场份额竞争未来，不是产品对产品或业务部门对业务部门的较量，而是公司对公司的较量竞争未来不仅是公司之间，又是联盟之间的竞争竞争未来发生在“无特定结构”的领域，那里的竞争规则尚待撰写前言竞争今天和竞争明天竞争未来，是竞争商机份额，不是竞争市场份额2能力竞争的四个层次开发与获取构成专长的技能与技术之争整合核心专长之争核心产品份额之争扩大最终产品份额之争（拥有品牌和原始设备制造者地位）能力竞争的四个层次开发与获取构成专长的技能与技术之争整合核心3第二层整合核心能力之争一组分散的技能不成其为核心能力。核心能力是一系列技能、技术和知识的综合体。值得重视的是，将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要的是通才，不是面很窄的专家。第三层

核心产品份额之争这个阶段的善用资源则是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售其核心产品第二层整合核心能力之争4我国的一些领先企业高度重视核心能力海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是产品功能与用户需求的整合。”厦新在美国建立了数字视频技术联合实验室，直接掌握了数字视频的核心技术，这正是推出高技术数字视频产品的基础。珠海格力电器总经理朱江洪认为，珠海格力电器把模具设计、生产技术作为核心能力来培养，现在，整个模具的设计生产，已经形成一套独特能力。格力开始是由模具注塑厂跟一个小空调厂合并起来的，所以模具是老本行。过去模具设备落后，设计落后，制造各方面都落后，格力就不断强化这方面的工作。现在，格力整套模具从设计、开发到制造完，只要两个半月时间。因此，格力已经形成自己的核心能力，这可以使新产品提前几个月进入市场。长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势，正是长虹核心能力之所在。在掌握大规模生产技术之后，长虹的劳动力成本就会成为一种全球性优势，可以建立在整机生产方面的优势。（来源：陈劲.永续发展——企业技术创新透析.科学出版社，2001）

我国的一些领先企业高度重视核心能力海尔总裁张瑞敏说：“海尔的5

核心能力的界定核心能力的测度核心能力的规划

核心能力的建立与提高核心能力管理的基本问题核心能力管理的基本问题6核心能力概念的提出CoreCompetenceC.K.PrahaladandGaryHamel于1990年发表在《哈佛商业评论》的“公司的核心能力”（Thecorecompetenceofthecorporation）一文中提出。他们认为：核心能力是组织中的积累性学识。SONY公司微型发动机：结构紧凑和方便操作核心能力概念的提出CoreCompetence7产品技术核心技术核心能力产品系列产品技术核核心能力产品系列8CH7企业核心能力创新3(阅读)课件9基于技术和技术创新观的核心能力

核心能力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。普拉哈拉德、哈默、梅约(M.H.Meyer)和厄特巴克(J.M.Utter-back)基于技术和技术创新观的核心能力核心能力是企业以往的投资和学10基于知识观的核心能力

巴顿（Leonard.Barton）认为企业核心能力是指具企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，能为企业带来竞争优势。员工所拥有的知识与技能体现这些知识和技能的技术体系引导这些过程的管理系统价值观与规范（标准）基于知识观的核心能力巴顿（Leonard.Barton）认11基于资源观的企业核心能力

企业在获取和配置资源和能力上存有“异质性”，这种异质性构成了企业的核心能力。基于资源观的企业核心能力企业在获取和配置资源和能力上存有“12基于组织和系统观的企业核心能力核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面的技能、互补性资产和运行机制的有机融合。这种观点认为核心能力以企业战略和结构为基础，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人和组织的全部职能。基于组织和系统观的企业核心能力核心能力是提供企业在特定经营中13核心能力与其它概念的区分

核心能力与一般竞争力企业一般竞争力是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大。企业核心竞争力是指处企业核心地位、影响企业全面的竞争力，其在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领和基础。核心能力与其它概念的区分核心能力与一般竞争力14核心能力与技术创新能力、技术能力企业核心能力是企业技术创新能力的核心内容,企业技术创新能力的提高,关键要实现企业核心能力的提高与积累。企业技术能力技术创新能力核心能力与技术创新能力、技术能力15技术能力是对技术进行识别、选择、跟踪（监视）、吸收、运用、改进和创新等诸能力的总称。它涵盖了技术能力从低层次向高层次进化过程中的各种技术能力的变化，从监视能力向仿制能力、吸收能力过渡，最后达到技术创新能力。技术能力是对技术进行识别、选择、跟踪（监视）、吸收、运用、改16对技术创新能力的理解可以从三个方面着手：一是企业技术创新能力是产品创新能力和工艺创新能力为主体的整体功能；二是企业技术创新能力是一个系统的能力；三是与企业的创新战略密切相联系的。因此，企业技术创新能力是企业支持创新战略实现，由产品创新能力和工艺创新能力主体耦合而成，并由此决定的系统整体功能。对技术创新能力的理解可以从三个方面着手：17技术能力所包含的各种能力是企业技术创新能力的基础,技术创新能力是企业技术能力的集中体现,企业在技术能力的基础上形成、提高技术创新能力。技术创新能力不是单纯的技术能力，它涵盖了技术能力以及战略、规划、组织、文化在内的一种综合能力。因此技术创新能力是一种比技术能力广泛的更高层次的综合能力。技术能力所包含的各种能力是企业技术创新能力的基础,技术创新能18核心能力制造能力研发能力战略过程/界面营销能力专有知识专利资产设施过程常规组织结构领导技术基础结构组织基础结构技术文件创造型氛围创新型氛围核心能力及其要素

,支撑能力和基础结构核心能力制造能力研发能力战略过程/界面营销能力专有知识专利资19核心竞争力资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的标准是否能力一组非战略资源的组合核心竞争力资源核心竞争力来源能力能力是否满足持久性竞争优势的20有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否21企业资源、能力与核心能力间的关系示意图

企业资源物质资产智力资产文化资产企业能力设计采购制造研发财务营销管理等等关键能力综合能力核心能力企业资源、能力与核心能力间的关系示意图企业资源企业能力关键22核心能力和战略的互动关系：

核心能力是战略管理的基石所在核心能力是公司竞争优势的源泉，公司的核心能力决定战略目标。战略必须促进和培育核心能力企业战略必须着眼于及早形成自己独有的核心能力，以此为依据增强在市场上的竞争力，不仅具有当前的竞争力而且拥有未来的竞争力。核心能力注重长期培育飞利浦花了15年以上时间来完善其光－媒体（光盘）的核心能力；JVC在建立其录像领导地位上同样花了十多年的努力核心能力和战略的互动关系：

核心能力是战略管理的基石所在23中兴通讯的核心能力网络

同步数字分级系统技术(Shenzhen)无线电电源技术(Shenzhen)视频通讯技术(Shenzhen)辅助技术(Shanghai)移动通信技术(Shanghai)GSM技术ATM技术程控交换技术(Nanjing)中兴通讯的核心能力网络同步数字分级系统技术无线电电源技术视24核心能力的形成机制和培育方法

核心能力的形成机制核心能力产生于企业创新核心能力来自学习型组织核心能力的保障体系企业家的作用人才与激励机制核心能力的形成机制和培育方法核心能力的形成机制25核心能力的培育方法

制定好战略规划建立学习型组织和良好的企业文化建立战略联盟兼并企业以获取所需知识合并式整合保护式整合共生式整合控制式整合

核心能力的培育方法制定好战略规划26

新的信息或知识

组织学习

核心能力

竞争优势信息知识知识·获取·处理·存贮·回用已有核心能力不断提高的核心能力短期竞争优势持续竞争优势运气图2组织学习、核心能力与竞争优势之间的关系新的信息或知识组织学习核心能力27资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心能力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞28资源*有形*无形发现核心竞争力如果一家公司拥有强大的可支配资源，那么，该公司有望取得竞争的成功！资源*有形*无形发现核心竞争力如果一家公司拥有强大的可支配29有形资源-可见的能量化的资产实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力一、资源技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密财务资源：企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统有形资源-可见的能量化的资产实物资源：企业的厂房和设备的位置30资源人力资源：知识、信任、管理能力无形资源-根植于企业历史、长期积累下来的资产创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉

•品牌

•对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉

•有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式资源人力资源：知识、信任、管理能力无形资源-根植于企业历史31资源*有形*无形能力资源的整合发现核心竞争力一项特异能力往往可以使一家公司建立竞争优势！资源*有形*无形能力资源的整合发现核心竞争力一项特异能力往往32能力表示：企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的最终状态二、能力能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。公司独特和有价值的资源只有在有能力有效利用时才可以转化为独特的竞争力能力表示：企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，33在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。能力员工技能和知识有形和无形资源生产市场营销研发其他在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反34企业能力的例子职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效沃尔玛益和有效率地控制存货市场营销有效的推广品牌产品吉列管理有效的执行管理任务惠普生产生产高技术含量的汽车发动机马自达研究与开发对卤化银的精深知识柯达企业能力的例子职能领域能力企业例子配送35发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优36能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力三、核心竞争力能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力三、核心竞争37可持久的优势的标准有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****DiscoveringCoreCompetencies资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久的优势有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****Di38有价值的稀少的难以模仿的核心竞争力不可替代的不可交易的有价值的稀少的难以模仿的核心竞争力不可替代的不可交易的39使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性竞争能力的原因和应用不清楚经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊独特而有价值的组织文化和品牌使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性40核心竞争力必须满足核心竞争力标准有价值的资源/能力指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的资源/能力稀有资源/能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的资源/能力难以模仿的资源/能力指其他企业不能轻易建立起来的资源/能力不可替代的资源/能力指那些不具有战略对等资源的资源/能力不可交易的资源/能力指那些无法通过购买获得的资源/能力核心竞争力必须满足核心竞争力标准有价值的资源/能力指那些为企41核心竞争力资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的标准是否能力一组非战略资源的组合核心竞争力资源核心竞争力来源能力能力是否满足持久性竞争优势的42有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否43成功的战略家往往寻求充分利用公司做得出色的东西-强势的资源与最强的竞争能力成功的战略家往往寻求充分利用公司做得出色的东西-强势的资源与44发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优45竞争优势的一般来源---效率、质量、顾客反应、创新竞争优势的一般来源---46辅助业务主要业务四、价值链企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的活动和功能以及各流程之间的连接情况价值链分析有助于企业了解自身的成本地位，找出能促进执行业务层战略的多种方法。辅助业务主要业务四、价值链企业是由一系列为顾客创造价值的活动47物流的输入价值链辅助业务主要业务物流的输入价值链辅助业务主要业务48物流输入运营价值链辅助业务主要业务物流输入运营价值链辅助业务主要业务49物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务50营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务51服务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售服务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售52采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服53技术发展采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主54技术发展人力资源管理采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理采购营销&销售物流输出物流输入运营价值55技术发展人力资源管理公司基础采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理公司基础采购营销&销售物流输出物流输入56技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物57技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务判断如何使企业：以一种优于竞争对手的方式来运作并创造价值；或以一种对手不能运作等方式来运作并创造价值技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物58价值活动及其之间相互联系是企业竞争优势的源泉。因而要：辨别决定企业竞争优势最关键的价值活动；要根据产品或服务的最终客户来评价价值；确定维持竞争优势的价值驱动因素及价值活动之间的联系。价值活动及其之间相互联系是企业竞争优势的源泉。因而要：59战略成本分析法-比较差距传统成本分析法作业成本分析法工资员工福利供应差旅折旧其他固定费用杂项运营费用350000115000650024001700012400025520评价供应商处理采购订单加速供应发货加速内部处理和加工检验采购商品质量核对到货和采购订单处理问题内部行政管理1357508210023500158409430048450110000130210640150640150战略成本分析法-比较差距传统成本分析法作业成本分析法工资3560主要价值活动成本比较的标杆超越法通过研究对手，认清企业在从事某项价值链活动时是否具有效率了解从事某项价值链活动的最佳方法---向“行业最佳者”或“世界最佳者”学习评估企业从事某项价值链活动的成本是否比竞争者具有优势学习其他企业的低成本方法采取行动改善企业成本竞争力跨公司比较-对方如何完成各项活动及其成本主要价值活动成本比较的标杆超越法通过研究对手，认清企业在从事61发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优62价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链现代企业间竞争在很大程度上表现为价值链之间的竞争价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链63整个行业的价值链评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为：供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能渠道商的价值链之所以重要，是因为：下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分他们的表现直接影响顾客的满意度整个行业的价值链评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个64实例：主要价值链活动伐木处理木材纸浆造纸印刷和出版造纸业家电业造纸业零部件生产组装批发零售基本原料处理原浆制造装瓶批发零售实例：主要价值链活动伐木造纸业家电业造纸业零部件生产基本原料65围绕核心技术CDMA形成三条产业链：大唐电信的TD-SCDMA技术为核心，由国内包括华为和中兴在内的八大设备商、诺基亚及德州仪器和上海贝尔等组成的终端联盟等构成的产业链条-波导、移动高通公司的CDMA2000技术为核心，支持者摩托罗拉、Lucent、三星及中国联通；欧洲W-CDMA技术为核心，由西门子、诺基亚、爱立信等欧洲电信巨头等构成的产业链条，协议交换部分W-CDMA的技术专利，以保证使用高通的技术专利，价格不超过设备价格的5％，国内中国移动选用。

围绕核心技术CDMA形成三条产业链：66扭转供应商导致的成本劣势：选择与供应商谈判获取更加优惠的价格与供应商合作，通过良好合作降低成本帮助供应商使其达到更低的成本水平运用低价的替代品后向一体化通过降低价值链其他部分的成本来弥补扭转供应商导致的成本劣势：选择与供应商谈判获取更加优惠的价格67扭转下游渠道导致的成本劣势：选择获得与下游分销商合作的更好的条件通力合作，取得双赢局面来降低成本采用更经济的分销战略通过降低上游价值链的成本来弥补扭转下游渠道导致的成本劣势：选择获得与下游分销商合作的更好的68扭转内部导致的成本劣势：选择再造高成本经营活动及流程通过简化价值链来消除一些产生成本的活动将高成本活动转移到成本水平较低的地区投资低成本的技术简化产品设计通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补视是否更经济将高成本活动外包给外部的供应商或经销商扭转内部导致的成本劣势：选择再造高成本经营活动及流程69SupportActivitiesPrimaryActivitiesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementFirmInfrastructureProcurementInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceMARGINInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsServiceMarketing&SalesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementProcurementMARGIN从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为五、业务外包对于不能给企业创造价值并获取价值相关的业务可以外包出去SupportPrimaryActivitiesTechn70资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心能力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略71公司相对于最直接竞争对手的整体竞争地位如何？公司相对于最直接竞争对手的整体竞争地位如何？72比较企业与竞争者的成本需要按每项活动一对一的、从价值链的一端比到另一端KSFACo.Rival1Rival2质量8510声誉和形象8710生产能力2104技术1017销售网络9410新产品开发9410经济实力5107相对成本地位5103顾客服务能力5710总分615871注：1=差；5=中；10=强比较企业与竞争者的成本需要按每项活动一对一的、从价值链的一端73加权后的竞争优势评价KSF权数ACo.Rival1Rival2质量.18/.85/.510/1.声誉和形象.18/.87/.710/1.生产能力.12/.210/1.4/.4技术.0510/.51/.057/.35销售网络.059/.454/.210/.5新产品开发.059.454/.210/.5经济实力.15/.510/1.7/.7相对成本地位.355/1.7510/3.53/1.05顾客服务能力.155/.757/1.0510/1.5总分6.28.27.注：1=差；5=中；10=强加权后的竞争优势评价KSF权数ACo.Rival1Riv74竞争优势与核心竞争力为获得竞争优势，企业需要在现存资源和能力以及增加的资源和能力的基础上追求战略，从而保证公司长远的竞争地位。在开发新能力时要注意不能离其独特的能力太远。竞争优势与核心竞争力为获得竞争优势，企业需要在现存资源和能力75公司核心能力的构建核心能力将现有核心能力作有创意的重新安排或组合，可以创造哪些新产品或劳务为保卫及扩大现有市场，我们需要哪些核心能力为参与未来最令人振奋的市场应培养哪些核心能力若改进对现有能力的利用，可以增进市场地位的机会有哪些？新能力现有能力新市场现有市场市场核心能力构建公司核心能力的构建核心能力将现有核心能力作有创意的重新安排或76核心能力的形成过程及各层各维的能力间关系示意图核心能力的形成过程及各层各维的能力间关系示意图77核心（技术）能力的演变核心刚性的形成体系转换成本角色转换抵制体系的惯性对策观念更新战略调整策略：隔离，重新定位，重新选择，放弃或撤退核心（技术）能力的演变核心刚性的形成78海尔核心能力的演进

海尔核心能力的演进79海尔集团技术核心能力的发展的三阶段技术领先“防电墙”技术家电抗菌消毒技术制定行业标准热水器“防电墙”标准“抗菌”冰箱标准图海尔集团技术核心能力的发展时间技术核心能力的发展产品领先小小神童洗衣机“抗菌1号”中央空调72海尔集团技术核心能力的发展的三阶段技术领先制定行业标准图80企业核心能力的模式

微软模式：运用影响力，创立行业标准微软所建立的国际标准成为强大无比的无形资产，是客户、软件商、硬件商共同依赖的国际网络中心，是最具影响力的行业规则。同别的由行业组织或企业集团下达制定的标准不一样，微软建立的行业标准是在激烈的市场竞争中形成的一种事实上的标准，因此最有说服力，比法律上的标准还有效力。微软能成功，首先在于比尔·盖茨天才的领导。在他的领导下，微软常常把技术上比自己先进、成熟的公司赶出市场，他使微软从小到大，迅速崛起成为世界信息市场上的霸主。《财富》杂志评论他是“20世纪最后25年最精明的商业战略家”

微软有一套出色的用人之道。微软对人才的两个基本的要求：一是创造性；二是适应性。企业核心能力的模式微软模式：运用影响力，创立行业标准81本田模式把摩托车生产积累起来的知识和核心专长，成功地移植到汽车行业，并在汽车发动机、底盘方面建立起新的核心能力不断变革的精神激发了企业的活力生机其不竭的创新动力来自于任人为贤和“建设性争议”以及企业上下的团结奋斗与“创见竞争”机制本田模式82IBM模式

较先进的技术创新能力世界一流的服务能力教育为本的管理能力适应市场的应变能力和信念坚定的企业凝聚力IBM模式83麦当劳模式

快餐业+金融业+房地产业

这是一个完备的核心竞争力体系。在这个体系中，母体产业是汉堡、炸薯条、麦乐鸡等。两个衍生产业：房地产业，以赢利为主；金融业，以融通资金、保障企业正常运行为主。三者相互依靠，协调促进，构成不可拆卸的完整机制。“麦当劳模式”另一个重要特点是，它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。麦当劳依靠其实实在在的服务、优质的服务，赢得了实实在在的品牌。麦当劳的规范化能力主要表现在，其汉堡的尺寸、饮料的温度、背景音乐的音量，室内照明的亮度，墙面的颜色，桌椅的高低等等，全都规范化、标准化，使顾客真正获得符合价值的效用。麦当劳模式84一些企业的核心能力描述如下：NEC：数字技术，特别是VLSI和系统集成技能是基础。Honda：引擎，为其在轿车、摩托车、剪草机和发电机等领域带来独特优势。Canon：光学、成像和微处理器控制方面，这使它进入甚至主导一些看起来很分散的业务领域，如复印机、激光打印机、照相机和图象扫描仪。Philips：用15年的时间完善它在光媒（光盘）方面的能力。JVC：建立在图象记录上的领先地位。

一些企业的核心能力描述如下：NEC：数字技术，特别是VLSI85CoreCompetencies—注意和提示不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。所有的核心能力会潜在地造成核心的僵化。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。战略短视和企业的不灵活性使企业过于强调核心竞争能力，造成了企业对外部环境变化的惰性，阻碍了企业通过创新寻求发展的能力。craftsmen工匠，专注技术忽略市场化。builders建设者，指盲目多元化。pioneers开拓者，多余创新致使产品完全没用。salesmen推销员，过分相信推销能力CoreCompetencies—注意和提示不能假设某种特86如何避免失败和保持竞争优势注重建立竞争优势-效率、质量、顾客反应和创新不断改进和学习跟踪最好的行业实践并使用benchmarking战胜惰性—明确变化的障碍—好的领导执行变化—审慎地使用权利—组织结构和控制系统适当变化如何避免失败和保持竞争优势注重建立竞争优势-效率、质量、顾客87谢谢!谢谢!88CH7企业核心能力创新CH7企业核心能力创新89竞争今天和竞争明天竞争未来，是竞争商机份额，不是竞争市场份额竞争未来，不是产品对产品或业务部门对业务部门的较量，而是公司对公司的较量竞争未来不仅是公司之间，又是联盟之间的竞争竞争未来发生在“无特定结构”的领域，那里的竞争规则尚待撰写前言竞争今天和竞争明天竞争未来，是竞争商机份额，不是竞争市场份额90能力竞争的四个层次开发与获取构成专长的技能与技术之争整合核心专长之争核心产品份额之争扩大最终产品份额之争（拥有品牌和原始设备制造者地位）能力竞争的四个层次开发与获取构成专长的技能与技术之争整合核心91第二层整合核心能力之争一组分散的技能不成其为核心能力。核心能力是一系列技能、技术和知识的综合体。值得重视的是，将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要的是通才，不是面很窄的专家。第三层

核心产品份额之争这个阶段的善用资源则是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售其核心产品第二层整合核心能力之争92我国的一些领先企业高度重视核心能力海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是产品功能与用户需求的整合。”厦新在美国建立了数字视频技术联合实验室，直接掌握了数字视频的核心技术，这正是推出高技术数字视频产品的基础。珠海格力电器总经理朱江洪认为，珠海格力电器把模具设计、生产技术作为核心能力来培养，现在，整个模具的设计生产，已经形成一套独特能力。格力开始是由模具注塑厂跟一个小空调厂合并起来的，所以模具是老本行。过去模具设备落后，设计落后，制造各方面都落后，格力就不断强化这方面的工作。现在，格力整套模具从设计、开发到制造完，只要两个半月时间。因此，格力已经形成自己的核心能力，这可以使新产品提前几个月进入市场。长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势，正是长虹核心能力之所在。在掌握大规模生产技术之后，长虹的劳动力成本就会成为一种全球性优势，可以建立在整机生产方面的优势。（来源：陈劲.永续发展——企业技术创新透析.科学出版社，2001）

我国的一些领先企业高度重视核心能力海尔总裁张瑞敏说：“海尔的93

核心能力的界定核心能力的测度核心能力的规划

核心能力的建立与提高核心能力管理的基本问题核心能力管理的基本问题94核心能力概念的提出CoreCompetenceC.K.PrahaladandGaryHamel于1990年发表在《哈佛商业评论》的“公司的核心能力”（Thecorecompetenceofthecorporation）一文中提出。他们认为：核心能力是组织中的积累性学识。SONY公司微型发动机：结构紧凑和方便操作核心能力概念的提出CoreCompetence95产品技术核心技术核心能力产品系列产品技术核核心能力产品系列96CH7企业核心能力创新3(阅读)课件97基于技术和技术创新观的核心能力

核心能力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。普拉哈拉德、哈默、梅约(M.H.Meyer)和厄特巴克(J.M.Utter-back)基于技术和技术创新观的核心能力核心能力是企业以往的投资和学98基于知识观的核心能力

巴顿（Leonard.Barton）认为企业核心能力是指具企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，能为企业带来竞争优势。员工所拥有的知识与技能体现这些知识和技能的技术体系引导这些过程的管理系统价值观与规范（标准）基于知识观的核心能力巴顿（Leonard.Barton）认99基于资源观的企业核心能力

企业在获取和配置资源和能力上存有“异质性”，这种异质性构成了企业的核心能力。基于资源观的企业核心能力企业在获取和配置资源和能力上存有“100基于组织和系统观的企业核心能力核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面的技能、互补性资产和运行机制的有机融合。这种观点认为核心能力以企业战略和结构为基础，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人和组织的全部职能。基于组织和系统观的企业核心能力核心能力是提供企业在特定经营中101核心能力与其它概念的区分

核心能力与一般竞争力企业一般竞争力是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大。企业核心竞争力是指处企业核心地位、影响企业全面的竞争力，其在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领和基础。核心能力与其它概念的区分核心能力与一般竞争力102核心能力与技术创新能力、技术能力企业核心能力是企业技术创新能力的核心内容,企业技术创新能力的提高,关键要实现企业核心能力的提高与积累。企业技术能力技术创新能力核心能力与技术创新能力、技术能力103技术能力是对技术进行识别、选择、跟踪（监视）、吸收、运用、改进和创新等诸能力的总称。它涵盖了技术能力从低层次向高层次进化过程中的各种技术能力的变化，从监视能力向仿制能力、吸收能力过渡，最后达到技术创新能力。技术能力是对技术进行识别、选择、跟踪（监视）、吸收、运用、改104对技术创新能力的理解可以从三个方面着手：一是企业技术创新能力是产品创新能力和工艺创新能力为主体的整体功能；二是企业技术创新能力是一个系统的能力；三是与企业的创新战略密切相联系的。因此，企业技术创新能力是企业支持创新战略实现，由产品创新能力和工艺创新能力主体耦合而成，并由此决定的系统整体功能。对技术创新能力的理解可以从三个方面着手：105技术能力所包含的各种能力是企业技术创新能力的基础,技术创新能力是企业技术能力的集中体现,企业在技术能力的基础上形成、提高技术创新能力。技术创新能力不是单纯的技术能力，它涵盖了技术能力以及战略、规划、组织、文化在内的一种综合能力。因此技术创新能力是一种比技术能力广泛的更高层次的综合能力。技术能力所包含的各种能力是企业技术创新能力的基础,技术创新能106核心能力制造能力研发能力战略过程/界面营销能力专有知识专利资产设施过程常规组织结构领导技术基础结构组织基础结构技术文件创造型氛围创新型氛围核心能力及其要素

,支撑能力和基础结构核心能力制造能力研发能力战略过程/界面营销能力专有知识专利资107核心竞争力资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的标准是否能力一组非战略资源的组合核心竞争力资源核心竞争力来源能力能力是否满足持久性竞争优势的108有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否109企业资源、能力与核心能力间的关系示意图

企业资源物质资产智力资产文化资产企业能力设计采购制造研发财务营销管理等等关键能力综合能力核心能力企业资源、能力与核心能力间的关系示意图企业资源企业能力关键110核心能力和战略的互动关系：

核心能力是战略管理的基石所在核心能力是公司竞争优势的源泉，公司的核心能力决定战略目标。战略必须促进和培育核心能力企业战略必须着眼于及早形成自己独有的核心能力，以此为依据增强在市场上的竞争力，不仅具有当前的竞争力而且拥有未来的竞争力。核心能力注重长期培育飞利浦花了15年以上时间来完善其光－媒体（光盘）的核心能力；JVC在建立其录像领导地位上同样花了十多年的努力核心能力和战略的互动关系：

核心能力是战略管理的基石所在111中兴通讯的核心能力网络

同步数字分级系统技术(Shenzhen)无线电电源技术(Shenzhen)视频通讯技术(Shenzhen)辅助技术(Shanghai)移动通信技术(Shanghai)GSM技术ATM技术程控交换技术(Nanjing)中兴通讯的核心能力网络同步数字分级系统技术无线电电源技术视112核心能力的形成机制和培育方法

核心能力的形成机制核心能力产生于企业创新核心能力来自学习型组织核心能力的保障体系企业家的作用人才与激励机制核心能力的形成机制和培育方法核心能力的形成机制113核心能力的培育方法

制定好战略规划建立学习型组织和良好的企业文化建立战略联盟兼并企业以获取所需知识合并式整合保护式整合共生式整合控制式整合

核心能力的培育方法制定好战略规划114

新的信息或知识

组织学习

核心能力

竞争优势信息知识知识·获取·处理·存贮·回用已有核心能力不断提高的核心能力短期竞争优势持续竞争优势运气图2组织学习、核心能力与竞争优势之间的关系新的信息或知识组织学习核心能力115资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心能力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞116资源*有形*无形发现核心竞争力如果一家公司拥有强大的可支配资源，那么，该公司有望取得竞争的成功！资源*有形*无形发现核心竞争力如果一家公司拥有强大的可支配117有形资源-可见的能量化的资产实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力一、资源技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密财务资源：企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统有形资源-可见的能量化的资产实物资源：企业的厂房和设备的位置118资源人力资源：知识、信任、管理能力无形资源-根植于企业历史、长期积累下来的资产创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉

•品牌

•对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉

•有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式资源人力资源：知识、信任、管理能力无形资源-根植于企业历史119资源*有形*无形能力资源的整合发现核心竞争力一项特异能力往往可以使一家公司建立竞争优势！资源*有形*无形能力资源的整合发现核心竞争力一项特异能力往往120能力表示：企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的最终状态二、能力能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。公司独特和有价值的资源只有在有能力有效利用时才可以转化为独特的竞争力能力表示：企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，121在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。能力员工技能和知识有形和无形资源生产市场营销研发其他在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反122企业能力的例子职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效沃尔玛益和有效率地控制存货市场营销有效的推广品牌产品吉列管理有效的执行管理任务惠普生产生产高技术含量的汽车发动机马自达研究与开发对卤化银的精深知识柯达企业能力的例子职能领域能力企业例子配送123发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优124能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力三、核心竞争力能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力三、核心竞争125可持久的优势的标准有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****DiscoveringCoreCompetencies资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久的优势有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****Di126有价值的稀少的难以模仿的核心竞争力不可替代的不可交易的有价值的稀少的难以模仿的核心竞争力不可替代的不可交易的127使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性竞争能力的原因和应用不清楚经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊独特而有价值的组织文化和品牌使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性128核心竞争力必须满足核心竞争力标准有价值的资源/能力指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的资源/能力稀有资源/能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的资源/能力难以模仿的资源/能力指其他企业不能轻易建立起来的资源/能力不可替代的资源/能力指那些不具有战略对等资源的资源/能力不可交易的资源/能力指那些无法通过购买获得的资源/能力核心竞争力必须满足核心竞争力标准有价值的资源/能力指那些为企129核心竞争力资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的标准是否能力一组非战略资源的组合核心竞争力资源核心竞争力来源能力能力是否满足持久性竞争优势的130有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否131成功的战略家往往寻求充分利用公司做得出色的东西-强势的资源与最强的竞争能力成功的战略家往往寻求充分利用公司做得出色的东西-强势的资源与132发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优133竞争优势的一般来源---效率、质量、顾客反应、创新竞争优势的一般来源---134辅助业务主要业务四、价值链企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的活动和功能以及各流程之间的连接情况价值链分析有助于企业了解自身的成本地位，找出能促进执行业务层战略的多种方法。辅助业务主要业务四、价值链企业是由一系列为顾客创造价值的活动135物流的输入价值链辅助业务主要业务物流的输入价值链辅助业务主要业务136物流输入运营价值链辅助业务主要业务物流输入运营价值链辅助业务主要业务137物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务138营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务139服务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售服务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售140采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服141技术发展采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主142技术发展人力资源管理采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理采购营销&销售物流输出物流输入运营价值143技术发展人力资源管理公司基础采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理公司基础采购营销&销售物流输出物流输入144技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物145技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务判断如何使企业：以一种优于竞争对手的方式来运作并创造价值；或以一种对手不能运作等方式来运作并创造价值技术发展人力资源管理企业基础边际边际采购营销&销售物流输出物146价值活动及其之间相互联系是企业竞争优势的源泉。因而要：辨别决定企业竞争优势最关键的价值活动；要根据产品或服务的最终客户来评价价值；确定维持竞争优势的价值驱动因素及价值活动之间的联系。价值活动及其之间相互联系是企业竞争优势的源泉。因而要：147战略成本分析法-比较差距传统成本分析法作业成本分析法工资员工福利供应差旅折旧其他固定费用杂项运营费用350000115000650024001700012400025520评价供应商处理采购订单加速供应发货加速内部处理和加工检验采购商品质量核对到货和采购订单处理问题内部行政管理1357508210023500158409430048450110000130210640150640150战略成本分析法-比较差距传统成本分析法作业成本分析法工资35148主要价值活动成本比较的标杆超越法通过研究对手，认清企业在从事某项价值链活动时是否具有效率了解从事某项价值链活动的最佳方法---向“行业最佳者”或“世界最佳者”学习评估企业从事某项价值链活动的成本是否比竞争者具有优势学习其他企业的低成本方法采取行动改善企业成本竞争力跨公司比较-对方如何完成各项活动及其成本主要价值活动成本比较的标杆超越法通过研究对手，认清企业在从事149发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优150价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链现代企业间竞争在很大程度上表现为价值链之间的竞争价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链151整个行业的价值链评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为：供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能渠道商的价值链之所以重要，是因为：下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分他们的表现直接影响顾客的满意度整个行业的价值链评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个152实例：主要价值链活动伐木处理木材纸浆造纸印刷和出版造纸业家电业造纸业零部件生产组装批发零售基本原料处理原浆制造装瓶批发零售实例：主要价值链活动伐木造纸业家电业造纸业零部件生产基本原料153围绕核心技术CDMA形成三条产业链：大唐电信的TD-SCDMA技术为核心，由国内包括华为和中兴在内的八大设备商、诺基亚及德州仪器和上海贝尔等组成的终端联盟等构成的产业链条-波导、移动高通公司的CDMA2000技术为核心，支持者摩托罗拉、Lucent、三星及中国联通；欧洲W-CDMA技术为核心，由西门子、诺基亚、爱立信等欧洲电信巨头等构成的产业链条，协议交换部分W-CDMA的技术专利，以保证使用高通的技术专利，价格不超过设备价格的5％，国内中国移动选用。

围绕核心技术CDMA形成三条产业链：154扭转供应商导致的成本劣势：选择与供应商谈判获取更加优惠的价格与供应商合作，通过良好合作降低成本帮助供应商使其达到更低的成本水平运用低价的替代品后向一体化通过降低价值链其他部分的成本来弥补扭转供应商导致的成本劣势：选择与供应商谈判获取更加优惠的价格155扭转下游渠道导致的成本劣势：选择获得与下游分销商合作的更好的条件通力合作，取得双赢局面来降低成本采用更经济的分销战略通过降低上游价值链的成本来弥补扭转下游渠道导致的成本劣势：选择获得与下游分销商合作的更好的156扭转内部导致的成本劣势：选择再造高成本经营活动及流程通过简化价值链来消除一些产生成本的活动将高成本活动转移到成本水平较低的地区投资低成本的技术简化产品设计通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补视是否更经济将高成本活动外包给外部的供应商或经销商扭转内部导致的成本劣势：选择再造高成本经营活动及流程157SupportActivitiesPrimaryActivitiesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementFirmInfrastructureProcurementInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceMARGINInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsServiceMarketing&SalesTechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementProcurementMARGIN从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为五、业务外包对于不能给企业创造价值并获取价值相关的业务可以外包出去SupportPrimaryActivitiesTechn158资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心能力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略159公司相对于最直接竞争对手的整体竞争地位如何？公司相对于最直接竞争对手的整体竞争地位如何？160比较企业与竞争者的成本需要按每项活动一对一的、从价值链的一端比到另一端KSFACo.Rival1Rival2质量8510声誉和形象8710生产能力2104技术10