原理与设计第8章

第18章供应链管理概括来说，供应链管理（

supply

chain

management，简称SCM）是围绕企业，主要通过信息，对供应各个环节中的各种物料、

、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。第18章供应链管理供应链管理的形成市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力(4个方面)供应链管理是企业内在管理模式变更的必然（2个方面）供应链管理的特点供应链中存在 企业，并起着 管理作用供应链中的每个节点都是供应链整体的一部分资源的集成管理是供应链管理的关键供应链的管理依赖于 的集成与利用第18章供应链管理第18章供应链管理业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业发展计划基于产品的供应链设计基于生产组织的供应链设计第18章供应链管理供应链结构模型分供商（采购供应）零售用户物料/服务流动制造

分销企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户需求推动网络模型第19章客户关系管理客户关系管理（Customer

RelationshipManagement，简称为

）一方面要在经营管理上进行 ，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用 提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。第19章客户关系管理的基本功能：客户管理时间管理销售管理

管理客户服务合作伙伴关系管理知识管理联系人管理潜在客户管理

销售和呼叫中心商业智能网上第20章ERP新发展－ERP

II（1）定义ERP

II（Enterprise

ResourcePlanning

II）是2000年由美国 咨询公司Gartner

Group在原有ERP的基础上扩展后，新概念。Gartner给ERPⅡ的定义是：ERPⅡ是通过支持和优化企业和企业之间的协同和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于ERP对企业管理的关注，Gartner在描述ERPⅡ时，引入了“协同商务”的概念。协同商务（Collaborative

或merce），是指企业 、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。为了使ERP流程和系统适应这种改变，企业对ERP的流程以及外部的因素提出了 的要求，这就是“ERP

Ⅱ”。（2）产生的背景：全球经济产业上下游企业之间的关系由竞争转向合作企业经营模式已由以产品为

转变到以客户为主导企业正在将自身业务从纵向的、高度集成的、注重 功能优化的大而全模式向更灵活、更专注于

竞争力的实体模式转化，从而企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构。这一变化需要重新考虑和设计企业管理系统，以便涵盖

的外向型系统元素。第20章ERP新发展－ERP

II信息流、物流、流用户采购制造配送用户或最终用户企业潜在客户物流经营商(开放管理)潜在供应商

供应商

供的

应物流经营商

供应商

商(开放管理)客户关系管理(

)Custom

Relation

Management供应链管理(SCM)Supply

Chain

Management电子商务(merce,

e-Business)银行 工商 税务企业个人ERP

==>

SCM,开放管理

==>eB/eC电子商务第20章ERP新发展－ERP

II（3）ERPII的思想：通过Gartner

Group对ERP

Ⅱ的描述不难发现，所谓ERPⅡ，其

是指企业从过去主要强调 转向企业之间的外部协作，也就是协同商务。“协同商务”是指企业的重点从合理安排企业资源转变为合理安排“虚拟企业”的资源。面对多个企业的所有供应商、合作伙伴、客户、分销商，优化一个完整的、相互配合的生产与分销计划。“协同商务”是电子商务的最高形式。第20章ERP新发展－ERP

IISCM销售公司制造部物资供应公司ERPⅡ(供需链管理/价值链管理/Internet）主体企业（虚拟）企业（虚拟）企业（虚拟）企业批发商商维修服务办事处内销外销MRP/MRP

IIDRP供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户系统理念技术、仓储、仓储、配送第20章ERP新发展－ERP

II第21章ERP实施方法论准备应用ERP：心存疑虑已经应用ERP：消极抱怨已经应用ERP：积极探索长期关注ERP：下一步的致力于推广ERP：市场的艰难回顾展望目前中国的ERP市场ERP的投入有较高的风险!第21章ERP实施方法论ERP实施实施55%硬件15%30%硬件与网络：铺设网络电缆， 网络设备，配置计算机系统，使企业物理上连通；可直接 到的 ：系统 (如操作系统)与应用

；实施：定制开发、

安装、数据装载、

应用第21章ERP实施方法论ERP实施前期难点分析ERP应用的成功效果：如何 及评估？风险：如何识别与防范？项目实施的思想准备第21章ERP实施方法论风险：如何识别与防范？（200多种）项目启动企业调研持续改进上线切换方案设计上线准备阶段名称风险识别客户的可能心理客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施“思维混沌”受，建立顺畅的正式沟通渠道“个性淹没”对未来变

咨询并不革的猜测与

神秘，顾问兴奋

并非全才积极

以管理视ERP相关知

角，真实反识

映现状观望、怀

视角错误疑

或回避重点主动告知，消除紧张与

个性化、困惑心理

使用方便的信息提取工忽视受众

具反馈，匆忙

千篇一律“任务驱动”的表面问询关注受众感专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力“理念空心”工作量大，期望能是交钥匙工程正视，主动学习，积极参与强调，消极应付积极指导，调动积极动各项工作的理顺越俎代庖；命令施压细化估算劳动量，吸引受益者参与“期望泡沫”问题确实存在，期待彻底解决亲自参与，主动思考，抓大放小设计方案的“审定者”行业

、IT流程

、管理

的复合小组既有模式套用，改进平凡事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标“中场退出”实施已经结束，开始

“反弹”持续的评估、改进与色通道”的老路帮助建立团队，协助制定运作机制忽略客户与项目回访评估改进效果，建立持续改进的信心“目标侵蚀”不过是信息电子化，工作量更大发挥主动性，积极解决问题

创新应用，

回到“灰依赖心理辅助应用，并填补方案盲点规避参与；回避当初预定目标对并行中的问题有心理准备，积极化解第21章ERP实施方法论信息系统(ERP)实施不成功原因分析旧 改变90%ERP概念缺乏72%60%基础数据

确60%没有明确的目标65%12345与现有系统

59%

6没有受控的计划49%

7供应商的问题41%

80.4

0.6

0.8

1资料来源：“管理信息系统”1999.700.2第21章ERP实施方法论ERP实施的工作内容企业需求分析与企业企业管理模式、企业组织与企业业务流程的优化设计企业ERP系统总体设计企业组织与企业数据的规范化与标准化ERPERPERPERP选型与购置、安装、调试的定制开发培训数据准备与积累试运行与系统切换第21章ERP实施方法论智力工作量(知识价值)系统实施与应用曲线业务

对系统的业务 目前的日常工作量业务 不高的原因:初期增加了其日常工作量没有和其本职工作结合，当作额外任务对待限制了其某些 ，有一定抵触情绪对其本身要求提高，担心不能胜任，也会抵触…

…

…数据积累工程亲自抓、

用检查、督促与考核几条曲线企业管理 要从目前过多的非智力工作力工作转变，由劳动价值向知识价值转变非智力工作量(劳动价值)第21章ERP实施方法论ERP应用实施过程产品培训

硬件及系统员培训程序员培训继续扩大培训ERP培训

原理培训企业

需求

选择分析项目组织数据准备系统安装调试原型测试模拟运行及用户化工作规程分步切换运行工作准则与验收业绩评价前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行第21章ERP实施方法论ERP应用工程组织实施ERP实施项目组织主要由三层构成:a）及相关小组：由企业的一起组成牵头，并与ERP系统相关副总小组。项目实施组：完成主要的大量的ERP项目实施工作。一般由主管副总或项目经理来，其他成员应当由企业主要业务部门或业务骨干组成；企业的信息中心骨干应成为该小组的骨干。ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。业务组：业务组带着业务处理中的问题，寻求ERP的新解决方案，并用新业务流程来验证ERP系统；还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能到基层的关键。典型应用工程组织第21章ERP实施方法论，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需，才能更有效率的运用ERP。要什么样的ERP企业由企业思想对企业现行管理业务流程和存在问题进行评议和、各项目组成员和ERP咨询公司

用ERP，找出问题，寻求解决方案，面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。此时，应当采用企业重组BPR与优化的方法进行。ERP应用实施前期工作培训及ERP原理的培训主要培训对象是企业 及ERP项目组第21章ERP实施方法论ERP应用实施前期工作需求分析，确定目标企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行企业需求分析与可行性论证。应当搞清一些重要问题：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何？在财力上企业能不能支持ERP的实施？企业实施ERP的目的何在？希望ERP系统到底解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、 的素质够不够高？然后，将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式 报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。第21章ERP实施方法论选型在ERP

选型过程中，要做到知己知彼。知己，要弄清楚企业的需求；知彼，就是要弄清所选ERP

的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。还要了解ERP实施的环境，如国情厂情、行业或企业特殊要求、计算机软硬件平台及ERP系统运行环境等等，应从“用户化”和“本地化”的角度来进行ERP

选型。ERP实施与企业第21章ERP实施方法论该阶段要建立项目组织和所需的静态数据，应在选定之前着手准备和设置。在准备阶段中，要做以下工作：项目组织ERP应用实施是大型系统工程，需要组织保证。如果项目组成人选不当、协调配合不好，将直接影响项目的实施周期和成败。数据准备在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。基础数据包括产品、工艺、库存等信息及相关参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。

关注全局数据

关注现场数据第21章ERP实施方法论系统安装调试在、基础数据已经准备好的基础上，就可以将ERP系统安装在企业中，并进行一系列的调试活动。原型测试由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试功能时，应当进行全系统的测试；各个部门的应同时参与，测试验证各个数据、功能和流程之间相互的集成关系；找出问题与不足，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。第21章ERP实施方法论ERP系统模拟运行及用户化进行模拟运行，并进行这一阶段的主要任务是对ERP相应的用户化二次开发。模拟运行及用户化在基本掌握功能的基础上，选择典型产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。对于模拟中存在的问题要提出解决方案，并对ERP进行用户化二次开发。第21章ERP实施方法论制定工作准则与工作规程进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。验收确认在完成必要的系统模拟与测试、用户化二次开发的工作后，进入现场运行之前，还要经过企业最高的、验收和确认，以确保ERP的实施质量。在系统模拟运行未得到企业与生产一线认可之前，不可急于转入实际运行。第21章ERP实施方法论ERP系统切换与运行切换运行在ERP系统验