薪酬体系研究中心考评体系设计与员工薪酬报告

31/32职员薪酬与考评体系设计研究报告二零零五年第一期中国企业薪酬体系研究中心联系电话：（021）54372264值班手机系邮箱：hr_research@126.com以下内容摘自本中心高级研究员王瑶先生所著《打败“麦肯锡”》一书之第十二章《中国治理咨询业的突破路径》，我们从中节选了两个部分作为提供给客户的首期《职员薪酬与考评体系设计研究报告》：第一部分：中国企业在薪酬考评中的困境第二部分：国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析（一）中国企业在薪酬考评中的困境随便去一家中国企业对它的薪酬体系进行调研，职员常常会告诉你如此一句话：“干多干少一个样，干好干坏一个样”。干多干少一个样是指在工资确定上不合理，干好干坏一个样是指在工作考核上不合理，他们合在一起确实是薪酬考评体系不合理。那个问题差不多成为了困扰中国企业专门大的一个问题。相较于战略、组织、制度等方面的问题来讲，职员在这方面的意见往往是最大的，因为这与他们的利益息息相关。企业家也会深刻感受到那个问题差不多制约了企业的进展，因为它使得企业专门难吸引人才，专门难留住人才，也专门难对人才产生真正的激励。中国企业在这方面的问题是特不普遍的。首先，专门多企业的工资差不多上靠谈判确定。对职员来讲，工资的多少完全取决于个人的谈判能力，谁的谈判能力高，拿到的工资也就高。如此就会造成同样的岗位但工资差不却专门大的情况，相应就会对工资较低的那部分职员造成损害。而且，由于公司新进职员的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情，从而经常会出现新进职员的工资高于同样岗位的老职员的工资的情况，让老职员觉得专门不公平。那个现象困扰着专门多企业：假如把新职员的工资降低，但市场上的工资水平摆在那儿，低的工资全然吸引不来人才；假如提高老职员的工资，但公司往往又不情愿增加太多的工资成本，因此也就特不矛盾。也正是认识到谈判工资体系会导致许多矛盾，专门多企业开始推行所谓的保密工资或者模糊工资，希望在模糊工资的同时也能模糊矛盾。但最终的结果是有利的方面没体现出来，不利的方面却淋漓尽致地发挥出来了。具体表现在：（1）专门多职员的工资由讨价还价确定，就必定会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平大不相同，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严峻地挫伤专门多人的积极性。（2）模糊工资导致相互猜疑，把专门多精力花在相互揣摩上，严峻阻碍团队精神和凝聚力，阻碍士气。（3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必定会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。如此就会导致专门多人认为反正老总不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。（4）模糊工资没方法形成有效的考核。由于上级都不明白下级的工资，就无法专门好地激励和治理下属。要明白考核权正是治理权的最好体现。（5）模糊的工资对职员起不到有效的激励和约束作用。由于保密，干得好的人不明白自己拿得比不人多，起不到激励作用。干得不行的，由于保密，起不到惩戒的作用，反而爱护了落后，强化了混生活的风气。由因此谈判工资，因此工资一旦确定，往往就专门少调整。专门多企业出现岗位变动了工资却不调整的情况，也是因为它没有一个相应的岗位工资的标准，自然就没方法调整。对新人来讲工资的确定是靠谈判，而一旦新人成为旧人以后，你的工资变化往往就取决于领导的好恶，领导情愿多给就多给，跟你的表现或者岗位事实上并没有什么关系。对老职员来讲，干得多不一定拿得多，岗位重要不一定工资就高，这会让他们又一次产生不公平感；另一方面，他也不明白自己岗位升迁后工资是多少，从而使工资失去了应有的激励作用。正是认识到这些问题，有的企业开始尝试实行岗位工资，但这就需要对每个岗位在企业中的重要性展开评价。企业在这方面显然缺乏相关的经验或者知识，往往建立不了如此一个统一的评价标准，最终依旧只能按人定薪。即使不是按人定薪，由于长期形成的官本位思想，又经常会出现一类问题，那确实是治理人员的岗位工资往往定得比较高。这就使得专业人员要想提高岗位工资，只能变成治理人员或者讲变成“官”。笔者咨询过的一家高科技公司，对研发人员专门大的一个奖励确实是把他擢升为治理人员。因此，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔，这一方面加大了公司的治理层级，同时也存在着把一流的技术人员变成二流的治理人员的风险。设立岗位工资的目的是为了解决前面提到的谈判工资制的专门多弊端，但企业在执行过程中往往又会矫枉过正，从而忽略了另外一个问题，那确实是对职员技能的考虑。笔者在关心企业咨询的过程中就发觉，有的推行岗位工资制的企业，在同一岗位上经常出现有10年工龄的职员和刚参加工作的拿一样多，大学毕业的职员和高中毕业的拿一样多的情况，这又会让人觉得不公平，而且还带来另外一些问题。笔者在企业里就听到过职员反映：“现在是同样的岗位拿的钞票都一样多，并不考虑从事那个岗位的职员的实际技能，结果造成新招进的职员不情愿学技术；而且，只要你的岗位不变工资就不变，评上高级职称了也是如此，自考本科毕业了也是如此，技能熟练了也是如此，从而让大伙儿失去学习的动力。”事实上，由于相同岗位上不同的任职者在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），专门多跨国公司在以岗位工资为主的同时，还会设计一个技能工资作为补充。具体讲来，关于每个岗位会首先通过岗位评价来确定一个工资区间（称之为级，比如行政秘书那个岗位的工资定在5级，研发经理的岗位工资在8级），然后在每个区间中会设计出不同的档。关于同一岗位上不同的任职者，依照他们的技能、经验或者学历的不同，在档上将会有所区不（比如，一个本科毕业工作三年的人做行政秘书可能就会在5级3档，而一个专科刚毕业的人做那个岗位可能就只能处于5级1档）。如此一来，自然又需要对职员的技能进行评价，企业显然又没有这方面的经验。上面的问题是属于薪酬结构的问题。中国企业在薪酬结构设计上的问题往往还有专门多。比如专门多企业在工资结构中，会设计固定工资和浮动工资如此两个部分，其中浮动工资是依据考核结果发放。举个例子，给职员签订劳动合同的时候就明确告诉对方：你的工资总额是每月5000元，其中2000元是固定不动的，而另外3000元则是浮动的，是需要考核的。假如考核分数是100分，那你就能够拿这3000元；假如只有80分，那你这部分工资就只能拿到2400元——因此，假如你得到120分，你甚至能够拿3600元。这应该是特不合理的，但企业在确定固定工资和浮动工资的比例的时候，常常搞一刀切，比如行政人员和销售人员的比例一样，高层治理人员和一般治理人员的比例一样，这又不合理了。事实上，行政人员或者一般治理人员的考核一般是不大好操作的，而销售人员或者高层治理人员往往直接承担着提高经营业绩的责任，也比较容易设计一些能够明确或者量化的考核指标，因此他们的浮动工资比例相对来讲应该要更大一些，以体现风险与收入的对称。前面的问题要紧是体现在职员的薪酬确定上，或者讲体现在“确定职员可能获得多少收入”上。而职员实际获得多少收入，从理论上讲，还应该取决于他的工作表现，或者讲取决于他的工作考核情况。因此，尽管我们一般都讲薪酬考评系统，事实上那个地点应该是分成两个系统，一个是薪酬评价系统，也确实是确定每个岗位或者每个职员的薪酬；另一个是绩效治理系统，是对职员的工作表现进行考核，以确定职员实际的收入。而在这第二个系统上，中国企业有待完善的地点就更多。具体讲来，专门多企业都没有建立有效的考核体系，即使有也往往是流于形式，最终职员依旧旱涝保收，干好干坏一个样。有的企业也设计了一些考核指标，但这些指标往往差不多上一些难以量化或者比较定性的指标，差不多上差不多上由上级对下级的工作态度、出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级的面子因素、人情因素，事实上专门难拉下脸去严格考核。如此的考核导致的确实是大伙儿的考核结果都差不多，都可不能是满分，也都可不能太差，都能同意。如此首先是不合理的，比如对研发人员的考核如何能沦落为只是采纳考核出勤率等和工人一样的考核方法；更重要的是，它会打击想做事的职员的积极性。由于考核仅仅是走过场，他全然不明白自己到底做得如何样，到底是好依旧不行，因为他专门难从考核收入那个最有效的激励信号上看到公司对他现在工作情况的中意程度。也正因为在现有的考核体系中缺乏一些能够量化的考核目标（比如一定要实现多少收入），往往差不多上一些比较软的定性目标（比如某项工作做得如何），如此一来，职员的考核显然就专门难达到甚至超过满分。举例来讲，只有将考核指标明确规定为“销售额本月达到100万元，满分为30分”，而你假如实现200万的销售收入，这项指标的考核结果才能够突破30分的满分，甚至达到60分如此的高分。假如仅仅是将目标确定为“做好客户服务工作，满分是30分”，那基于中国人传统的“没有十全十美”的观念，你全然不可能超过30分，甚至永久都不可能得到30分。如此一来就意味着职员不管多卖力，也就最多拿到自己劳动合同上所写明的那部分浮动工资（比如前面提到的3000元），不可能拿得比3000元还多——多劳并不能多得，自然就不情愿多劳。换个角度考虑，也就难怪有职员认为这种绩效考核是公司想着法子扣职职员资了，因为他拿到手的浮动工资部分永久不足3000元，永久要被扣掉一部分，无非只是扣多扣少而已。他就会产生一种受骗上当的感受。这种考核方式在专门多企业都存在，这可能有其历史背景，我们明白中国的政府机关或者事业部门往往确实是如此考核的。也正因如此，这种考核方式在对企业内部行政治理部门的考核中是特不盛行。企业也明白对这部分人的考核专门难开展，有的就干脆实行过错考核制，也确实是讲假如犯了错误或者出了问题就扣钞票，假如确实挑不出错，那就把浮动工资部分如数发给对方。但这往往又会造成治理人员情况做得越多，被处罚的可能也就越多。因此在有的企业，治理人员奉行如此一个准则：“能做5件的，只做3件，但一定要把它做好，如此能够得到表扬；决不要能做5件却去接7件活，多做多错，错了就会挨罚”。更为普遍的问题还表现在，许多企业也建立了自己的考核体系，但考核最后变成了暗箱操作，职员对自己的考核结果并不清晰、什么缘故得到如此一个结果更不清晰，只是到月底发觉自己工资少了，才明白又被扣分了。如此的考核显然是为了考核而考核，或者是为了操纵职员而考核。我们必须明白，考核只是手段，关心职员改进工作才是目的。因此考核结果的及时反馈和面谈沟通就变得特不重要。在每一个考核周期结束后，上级应该对职员的工作及时做出评价、指出不足，并与职员共同分析问题的所在，找到改进的途径。然而，如此的工作在专门多推行考核的企业全然就没有进行，或者讲形同虚设。如此一来，考核也就失去了它的意义，甚至招来职员更大的抵触。考核的问题在专门多企业差不多上一个老大难问题。即使是专门多特不优秀的企业，他们也常常会感受考核工作不如人意，只只是是问题的表现略有不同而已。比如，笔者就曾经帮一家治理特不规范的外贸企业做过薪酬考评体系的咨询。这家公司的老总是在澳大利亚读的MBA，人力资源经理是在外企做过十多年的资深HR，治理人员的素养也都比较高。就人力资源治理来讲，企业看上去也差不多建立了一套完善的考核体系，月度、季度、年度都有考核，而且分不采纳不同的考核指标，并与职员的收入挂钩。但认真分析，前面提到的一些问题依旧或多或少地存在。比如，月度考核的结果是与职员当月的浮动收入直接挂钩。尽管对不同的岗位都设计了不同的考核指标，但总的来看，仍然存在诸如考核指标偏软、考核分数接近、业绩沟通缺乏等问题，因此也就难以产生真正的激励作用（图1）：图1某外贸公司的月度考核指标该公司的季度考核是与职员的年终奖金相挂钩，但在执行过程中，也是流于形式（图2）。更重要的是，那个方法与公司其他方面的制度相抵触，最终无法执行（那个方法是公司在年初制定的。但后来感受到对业务员的激励不足，又专门出台了一套如图3的业务员年终奖金确定方法，但两个制度明显打架）。这种情况在中国企业特不普遍，根源在于中国企业的制度往往缺乏系统设计，头痛医头、脚痛医脚，这就会经常出现制度和制度不接口的情况。图2某外贸公司的季度考核指标事实上，那个头痛医头的制度事实上连头痛也都没有治好。为了体现对业务人员的激励，公司又专门推出了对业务部门的专门激励方案，并制定了超额奖励方法。但认真分析，它并没有起到真正的激励作用，业务员们也仍然觉得激励不足（图3）：图3某外贸公司的业务部门年终激励方案总的来看，不管是薪酬确定依旧业绩考核，前面提到的问题在中国的专门多企业都普遍地存在，甚至在有的企业差不多成为必须解决的当务之急。另一方面，企业又缺乏解决这些问题的相关经验和知识。更重要的是，薪酬体系的改革会是一场利益关系的深刻调整，如此一个工作不管由企业里的谁来主持设计差不多上不合适的，都会产生专门多不可调和的矛盾。我们现在专门文雅地把这项工作称为薪酬体系设计，但事实上在过去的“单位”里那就叫工资改革。专门多人都有体会，在单位里搞工资改革是一件特不头痛的情况，总会有人不中意，总会有人觉得你是在整他，也就天天会有人找你拍桌子、踢板凳甚至上访、动刀子。现在好了，有了治理咨询公司，这些烦人的情况能够交给他们去做。讲起来，他们首先是专家，他们设计的方案绝对是科学而客观的；更重要的是，他们是不处聘请过来的，跟谁都没有利益关系，能够保证他们的方案是独立而公正的。最后，实在是有的职员意见大了，还能够把矛盾往咨询公司身上一推，讲这些情况差不多上他们定的，你有问题就直接找他们沟通。可见，中国企业在薪酬考评体系上存在着特不巨大而现实的咨询需求，他们应该考虑查找咨询公司的关心。（二）国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析事实上，由于前面提到的这些问题差不多上能够定义的不正常的硬问题，因此用国际咨询公司那套薪酬考评的方法论是完全能够解决或者至少是有效改善的。这套方法论是专门简单的，差不多被中国专门多治理咨询公司所掌握。简单讲来，无非确实是：第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位讲明书，这是薪酬体系设计的基础；第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，形成企业的工资级不，比如9级或15级工资。通过如此的方法，能够解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步是展开薪酬调查，并由企业依照自己的薪酬政策确定每个工资级不的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P依旧75P来定位注1。如此做的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，那个地点既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。进入这一步，每个职员也就能够明白自己的工资数额和工资结构了。第五步确实是对职员的浮动工资展开业绩考核工作，为此需要设计考核指标、明确指标权重、确定考核目标、甚至还要设计业绩考核合同等。第六步确实是展开具体的业绩考核，进行业绩沟通和面谈，发觉存在的问题并及时解决。第七步可能还需要设计一套能力评价系统（或者叫能力模型），对职员的能力进行评价，并与业绩考核结合在一起，确定职员的薪酬调整等。这套东西讲起来有点罗嗦，事实上并不复杂。更重要的是，这套方法论对所有的咨询公司来讲差不多上差不多上一样的。即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模专门小的治理咨询公司也没有本质区不。构成国际咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、国际专家、强大知识库等在那个地点是一点都用不上。事实上，我们回忆那些国际人力资源咨询公司的历史（《打败“麦肯锡”》一书的第一章对此有详细论述），就会发觉他们最擅长的应该是职员福利打算、养老金打算这些东西，而在中国企业需求最大的薪酬考评体系这一块，他们的竞争力并不明显。关于如此一个观点，国际咨询巨头们可能会不以为然，他们会认为自己有如此两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是特不重要的；二是科学的岗位评价方法，要明白那些闻名的岗位评价方法，比如HAY评价法或美世评价法，可差不多上他们发明的。让我们先来讨论第一个问题。至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积存下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法；而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关怀微软美国总部的秘书一个月挣多少钞票。现在我们需要建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。那个地点有一个更为重要的理论问题。也确实是讲，真正的薪酬调查应该是对那些采纳完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也只有在如此的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者讲有价值的。这句话读起来比较拗口，但意思确实是讲你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者讲在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，如此的调查结果事实上对企业来讲价值是不大的。因为不同企业的秘书，承担的责任不一样，对企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪600元，有的秘书却月薪6000的情况；同样差不多上总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来确实是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，如此你假如给我一个上海企业的总经理年薪从3万元到300万元的薪酬调查数据显然是没有任何意义的。真正的薪酬调查需要的是大伙儿都采纳同样一套岗位评价方法。比如某个企业评出行政秘书那个岗位是在5级，咨询公司再去对同样采纳这套岗位评价方法的其他企业展开调查，调查他们在5级那个级不上的工资分不是多少，然后由企业确定应该是取他们的平均值或是比平均值更高，最终做出自己在5级那个工资级不上的薪酬定位。之因此讲这种薪酬定位才是准确的，是因为那个5级是用同一个方法评价出来的，尽管属于完全不同的企业，但却反映了对企业来讲完全相同的重要性，或者讲完全相同的价值。比如，某个岗位评价出来的结果是满分1000分，岗位级不定在10级，那就代表那个岗位对企业来讲最重要，或者讲是十分重要；而假如岗位评价的分数在500分到599分之间，那那个岗位就属于5级，也就表示那个岗位对企业来讲有5分重要。如此一来，企业显然应该是让5分重要的岗位比4分重要的岗位工资高，这确实是岗位评价的目的所在，或者讲真正体现一种公平性。也只有如此才能够展开薪酬调查，也确实是讲你才应该去研究一下，同样差不多上对企业5分重要的岗位，不人给多少钞票一个月，并决定我应该给一个什么样的工资。这种做法才是我们前面提到的薪酬体系设计中，第三步“薪酬调查和薪酬定位”的题中应有之义。事实上，我们看到某国际人力资源公司在帮中国一家闻名的电信设备制造商进行薪酬调查时确实是如此做的（图4）。他分不调查了市场上从41级到60级的岗位级不的薪酬数据，并确定了该公司现在的岗位薪酬所处的位置。但这种做法存在着一个特不巨大的障碍，那确实是需要采纳这套岗位评价方法来确定薪酬的企业要足够多，因为只有如此，你才能得到足够多的调查数据。在各家咨询公司分不采纳不同的岗位评价方法的背景下，这又意味着每家咨询公司自己的咨询案例要足够多，才能支撑你展开如此的薪酬调查。那个障碍无疑是所有咨询公司都难以逾越的。即使是那些国际人力资源咨询公司，由于他们进入中国的时刻都不长，全然不可能在中国有那么多的客户积存，因此笔者实在怀疑他们那个所谓的“薪酬数据库”的样本数甚至真实性。图4某国际人力资源公司为中国闻名IT企业做的薪酬调查另一个障碍是，能展开薪酬调查或者讲能进入薪酬数据库的前提是要采纳完全相同的岗位评价方法，这一点我们在前面差不多反复指出。但笔者差不多发觉有的咨询公司在咨询过程中并没有坚持自己那一套岗位评价方法。比如，某国际人力资源咨询巨头有一套自己开发的“六要素评分法”的岗位评价方法，这套方法认为在进行岗位评价的过程中，应该是针对“知识与技能、阻碍/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境”如此六大要素对企业的岗位展开具体评价。专门多情况下他们差不多上用这套方法来展开岗位评价，但笔者也发觉，这家公司在为广东一家涂料公司提供薪酬考评咨询的时候，采纳的却是所谓“五要素评分法”，原有的第六个要素“工作环境”在这次咨询中被他们抛弃了。但如此一来，你全然不可能展开薪酬调查。因为在“五要素评分法”下得到的分值（比如讲500分）和“六要素评分法”下得到的500分含义显然是不一样的，双方全然不可能放在一起去比较。这就让我们不得不怀疑那个公司确实建立了所谓的“薪酬数据库”吗？——假如真有的话，他不应该在那个项目中另用一套评价方法，因为如此一来既不可能展开薪酬调查，今后那个项目的数据也不可能进入那个“薪酬数据库”。因此，真正意义上的薪酬调查在中国的人力资源咨询才刚刚起步的今天，在没有一家咨询公司能有那么多的客户积存的今天，可能是全然就无法实现的。与其如此，我们还不如不去做什么薪酬调查或定位，也不要再把“科学”拿来当作自己的遮羞布，因为我们都明白那种所谓“科学地”进行薪酬定位的方法是全然做不到的。我们还不如在有了岗位评价的结果后，就直接去确定每个岗位级不的工资，反正我们都有一个大致的市场薪酬数据，我们也都明白那个级不大致应该确定为多少才是合理。事实上，笔者明白有的国际咨询公司确实是这么做的。闻名的国际咨询公司（K公司）在帮北京一家集团做薪酬咨询时，在通过岗位评价形成一个11级的岗位级不体系以后，首先去确定一个最低级不（也确实是1级）的年薪比如是2万元，剩下的工作确实是与企业讨论其他级不的工资应该是那个金额的几倍才比较合理。这种做法倒也干脆爽快，某种意义上讲也更为合理。只是如此一来，国际人力资源咨询公司所标榜的第二个优势也就荡然无存。也确实是讲，假如开展岗位评价的目的只是为了评价出不同岗位的重要性，而不再需要为薪酬调查服务的话；我们完全能够依照不同的企业采纳不同的岗位评价方法，甚至能够依照不同类型的岗位采纳不同的岗位评价方法。比如，把企业的岗位分成生产类、治理类、技术类、市场类等四类岗位，然后对不同类不的岗位采纳不同的岗位评价方法。如此做往往更为合理，因为假如一个企业采纳一套统一的评价方法，有的时候就不能体现出不同类型的岗位在知识水平或者任职资格上的一些专门要求，也会出现有的类型的岗位在这套方法下会比较吃亏或者讲专门难评价的情况。比如经常就会出现生产类的岗位得分都专门低，甚至全部集中在一个级不里，全然不能做出有效区分的情况。最重要的是，我们事实上完全不需要采纳那套国际人力资源咨询公司们发明的岗位评价方法，因为他们往往太苦恼，也太复杂，专门难掌握。比如图5确实是某闻名的岗位评价法中对“知识技能水平”那个指标的评价体系。笔者相信，对一般人来讲，可能专门难准确区分出哪些岗位是需要“中等的业务水平”而不是“高等的业务水平”，哪些岗位又是需要“多样的治理技巧”而不是“广博的治理技巧”？笔者明白有许多本土咨询公司在使用这套评价方法，但结果往往是对同样一个岗位，不同的人却得出大相径庭的评价结论，而且每个人都能讲出一通自己的道理。与其用这套方法全然得不出一个让人信服的评价结果，那我们依旧不要去采纳的好，还不如依照实际情况灵活采纳不同的评价方法，甚至制造出一些适合中国企业特色的岗位评价方法。图5某闻名的岗位评价方法中对“知能水平”的评价如此一来，国际咨询公司所标榜的那些竞争优势在薪酬考评的咨询上事实上都不存在。笔者建议，本土的咨询公司能够考虑首先选择这类项目向国际咨询巨头发出挑战，与他们一较高下。事实上，笔者认为这些国际咨询公司不但在这类咨询项目上没有明显的优势，甚至他们的咨询方法和思想还存在着明显的缺陷。在差不多深刻理解了他们那套薪酬考评的方法论以后，我们完全能够在一些具体的方法或工具上做得比他们更好，更让客户中意。这一点要紧是体现在业绩考核那个系统上，笔者在《打败“麦肯锡”》一书前面几章中也已涉及到对国际咨询公司相关做法的一些批判。比如，他们打着平衡计分卡的旗号，但在确定考核指标的时候事实上仍然是对“提高净资产收益率”如此一个财务指标的分解；即使是平衡计分卡，我们也只是需要吸取他的一些思想，而不能机械地对所有企业都从财务、运营、客户、学习与成长如此四个方面去设计考核指标。否则往往会使企业的考核指标特不复杂，并失去麦肯锡们所标榜的KPI（关键考核指标）的本来含义。平安保险集团的KPI考核模式是麦肯锡导入的，集团首席人力资源执行官顾敏慎在一次采访中就谈到：“麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次······麦肯锡制定的KPI指标特不全面，多达15个。我过来之后开始了不折不扣的执行，但后来发觉和目标不太相关。因此，我对KPI进行了简化和调整，使其更贴近目标，并按其重要性进行排序，找出几个最为关键的指标······指标一定要操纵在5个以内，太多就达不到应有的效果。复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。”麦肯锡们的机械性还体现在业绩考核咨询的过程中，他们总是从战略目标的分解着手，亲自给企业的每个岗位都设计好一套完整的KPI，甚至确定好所有指标之间的权重。这下企业的治理者倒是省事了，但也丧失了一个提高治理水平的机会。事实上，一个有效的考核过程，不仅是一个职员的工作表现不断提高的过程，同时也应该是一个治理者的治理水平不断提高的过程。因此，比较好的做法可能应该是上级和下级在每一个考核周期之前，共同讨论确定具体的考核指标和权重。而在那个考核周期结束以后，依照职员的实际表现，发觉存在的不足和需要改进的重点，并把它作为下一时期的考核指标，或者加大考核的权重。如此一个过程，才能既对职员的努力方向给予明确信号，同时也相应提高了治理者的治理水平。总的来看，依旧因为麦肯锡们深受“唯科学主义”的阻碍，总是希望关心企业设计一套科学的考核体系或者标榜自己设计的是一套科学的考核体系。但最终搬起那个科学的石头却砸了自己的脚。因为考核在某种程度上确实是一门艺术，而在艺术领域科学往往是失效的。随便举个例子，我们就能够发觉他们所标榜的那套确定KPI的科学方法有多么不切实际。图6来自于闻名的国际咨询巨头（M公司）的“业绩治理培训教材”。它在首先运用平衡计分卡分解出诸多能够用来考核的指标以后，接着在这幅图中告诉我们应该利用敏感性分析来确定哪些指标能够成为关键的业绩指标（KPI）。如此一来，我们能够想象得出他们将付出专门大的工作量，但却实在想象不出诸如“管线利用率指标增加10%，就会带来净营运资产4.5%的增加”如此的数据是如何分析出来的。特不地，象客户中意度、关键人员流失率这些他们经常采纳的考核指标又是如何进行敏感性分析的？难道他们能够精确计算出“走掉