阿里巴巴Review“三板斧”

阿里巴巴

Review“三板斧”阿里巴巴Review“三板斧”“Review”，在阿里巴巴被称为“述职”或“复盘”，很多企业也把它叫作“绩效面谈”。可能很多管理者之前没有听过“Review机制”，这个机制是马云在阿里巴巴创始之初，亲自为整个基层管理者打造的。那时，马云常常亲自为所有的管理层进行Review。提起Review，现在很多企业管理者对其都有着颇多误解。有的人认为Review就是扒皮大会，就是要员工痛哭流涕，以驳斥为主。这些都是以讹传讹，因为任何不能赋予员工力量的Review都是“耍流氓”。“Review机制”是阿里巴巴管理体系中一个非常有效的落地工具，它能帮助员工、团队甚至整个组织有效地成长与赋能。那么，管理者应该如何做好Review呢？Review“三板斧”Review机制主要分为三个维度：结果维度、策略维度和团队维度（见图9–3）。图9–3“Review机制”的三个维度结果维度结果维度是对整个事情的完整复盘，管理者首先让团队成员对目标达成共识，然后再对过程进行层层分析，最后对核心关键点指标进行提升。经过这个复盘过程，管理者基本上就能够把整个事情的全貌看得清清楚楚，哪里做得好、哪里有问题也一目了然。在结果维度中，最重要的是就过程数据进行抽丝剥茧的深度思考和沟通。阿里巴巴在进行Review的过程中，都会要求团队成员提供这个阶段的数据、业绩和成长点，这个过程中我们会发现有些员工在数据上是存在问题的。我们可以通过Review，把数据背后的问题来拎出来，发挥集体智慧，让大家一起来分析为什么会发生这样的情况。比如，本月的目标是完成100万元的业绩，最后却只完成了70万元，背后的原因是什么？是团队状态不好，还是方法有问题？当然，我们不仅要发现问题，更要找到解决方法。在阿里巴巴，这个“找出问题、解决问题”的过程也叫“不断给药的过程”。结果维度除了对过程数据的抽丝剥茧，结果维度的Review中还有一个重点，那就是对关键指标做提升。在一个时间段内，我们只需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据。比如，企业在休养生息期，只抓业务拜访量；在高歌猛进期，只抓业绩达成率；在业务转型期，只抓新客户数量。管理者应该和员工对一段时期内的关键指标达成共识，?⑿纬捎辛Φ募喽交疲雷ヌ嵘丶副甑囊兀⒑推笠档拇笳铰员３忠恢滦浴?以上就是结果维度的Review，在阿里巴巴有句话：“今天最好的表现是明天最低的要求。”这句话的意思是不管这次Review做得多好，它都已经是过去的表现了，在下个阶段需要拿出更好的表现。关于这一点，无论是管理者还是团队成员，都应该有一个清楚的认识。策略维度策略维度的Review是系统地总结结果达成过程中的成功经验和失败教训。要知道，达成每一个结果的方法未必全部相同，所以，管理者要深入了解团队成员达成结果所运用的方式方法。如果有好的结果又有好的方法，管理者可以马上在同级管理者中分享经验，并全面推广；如果有好的结果但是没有好的方法?芾碚咭欢ㄒ押头此迹蛭迷似豢赡苡涝栋樗妫?如果有好的方法却没有好的结果，管理者务必要重新审视整个过程，因为其中一定存在着某些问题，要么报喜未报忧，要么是过于粗枝大叶了；如果既没有好的方法也没有好的结果，管理者就要先了解团队的状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时还需要签署绩效改进书。如果两?黾径瘸中绱耍芾碚呔鸵髡惫さ母谖换蚴亲龀龃峭说木龆恕?策略维度的重点是定标准，管理者要根据团队的实际情况制定出这次任务的标准，然后与团队成员达成共识，最后按照这个标准判断方式和结果的优劣。团队维度结果维度和策略维度的Review是从项目或事情的角度来做的，团队维度的Review则是从团队或人的角度来做的。管理者需要谨记，你对什么重视，就需要对此投入时间和资源，团队永远是管理者业务的最大保障，所以最需要花时间来沟通。团队维度的Review核心在于赋能。而在赋能之前，先要找到问题所在。只有找准地方，才能一针见血地指出问题，让员工深度自我反思，更加清晰地认识自己，发现自己的不足，进而找到行动的力量。团队维度在阿里巴巴，在大家达成共识的基础上，公司会给团队以方法和行动指南，以及让他们心动的理由、修炼的场景、成长的舞台和行动的力量，以达到个人和团队的升级迭代。除此以外，团队维度的Review也是一次最佳的团建。在这个过程中，团队成员不仅能磨合彼此的关系，还能看看大家是否信任身边的伙伴，是否相信自己的团队，是否相信这件事能做成。以上三个维度就是做好Review最核心的三个维度，那么接下来，我们来看一看Review机制的具体落地过程是怎样的。Review机制的落地方法在Review过程中，所有提问都是在培养管理者对于人的重视，因此Review过程是固化员工价值观、管理语言和行为的最好时机，既要做到循循善诱、加油鼓励，也要做到当头棒喝、丑话当先。Review的周期一般是三个月一次，但是由于各自的业务周期不同，不同部门Review的周期也不一样。比如，业务周期短、迭代快速的部门则一个月一次；支持协助型部门可以半年一次。进行Review时，业务管理者和HR应该共同参与面谈，一般来说，Review可以分为三步。Review机制的落地方法第一步：倾听首先，Review对象要进行自我阐述，这时候管理者要以对方为主，做到三分提问、七分倾听，要抱着支持对方、鼓励对方、协助对方的心态来倾听，不要一上来就挑刺；其次管理者要引导对方多说，说得越多，暴露的问题也就越多，改进的空间也越多。第二步：排毒我之所以把这一步叫作排毒，是因为这一步中，管理者要对大家共同发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实原因。在“排毒”的过程中一定会有痛苦，但是只要Review对象能够克服，就一定会有收获。管理者在为Review对象做“排毒”时也要做充分的准备，务必要让对方有所收获。第三步：给反馈给Review对象一个真实的反馈，管理者既要敢于棒喝，又要乐于赞美；还要做到立场坚定、丑话当先，给Review对象的信息要明确，要让对方知道自己哪里需要改进，以及应该怎样做。Review机制的落地方法给反馈的过程也是“给药”的过程，“药”分为“猛药”和“慢药”，有的员工必须要下“猛药”，只有这样才能帮助他成长；有的员工则需要“下慢药”，只有多鼓励、多赞美才能激发他的动力。另外，不同的时机也要下不同的“药”，管理者在“给药”时必须做到心中有数，这是Review实施过程中最重要的一个环节。Review机制对管理者的作用和意义Review机制不仅是管理者提升团队效率、获得结果的有效管理工具，对于管理者自身来说，Review也是一个反思自己、帮助团队成长的重要手段。对管理者来说，Review机制有以下三个重要作用：照镜子每一个员工Review的过程都是管理者照镜子的过程，无论员工反馈公司内训的问题，还是公司流程及制度等相关问题，都是管理者需要审视和反思的，因为团队一切的问题都是管理者的问题。以自己为镜，以别人为镜，才能实现自我完善。Review机制对管理者的作用和意义闻味道每一个员工在Review的过程中都会全面地展现自己，此时管理者要能够感受员工身上的文化属性与价值观是否与公司匹配，要能闻出不一样的味道。管理者始终要记住，只有志同道合的人在一起，才能走得更远。揪头发Review的核心是帮助员工成长，“揪头发”往上提，帮助员工上一个台阶思考问题，锻炼员工的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。把每一个员工往上提，就是把整个团队往上提。总结以上就是关于Review的全部重点内容，最后，我为大家总结了Review的三个重要原则。