【课件5】流程的现状分析

管理/规划梳理/变更实施/监控【课件1】流程的价值【课件2】流程管理规范及应用【课件3】流程责任人的角色认知【课件6】目标流程的设计【课件7】流程绩效的管理【课件8】流程梳理【课件9】流程工具的使用标准【课件5】流程的现状分析【课件4】流程的梳理方法【课件12】SOP编写指导【课件14】流程合规运行检查【课件13】流程实施监控与优化【课件15】流程检查方法【课件11】流程实施邀请授课较多的课程红色绿色黑色标准课件专员培训课程【课件10】Project2010操作手册【课件16】流程成熟度测评介绍课程体系流程的现状分析1、根据课程教授内容，完成相应的测试题目。2、能独立的对流程进行现状分析。3、系统化详述现状分析中的四大模块工作内容，方法。4、熟练应用现状分析的方法解决遇到的问题。学习要求课程目标现状分析的准备现状调研现状分析现状分析的准备1123现状确认41.1

制定工作计划制定任务名称：由大及小的原则。先设计整体计划，再逐级向下分解为各项任务目标。制定任务工期：由小及大的原则。规划各项细节任务所需要的时间，累加得到各阶段时间。再由各阶段所需时间向上累加，得到整个任务完成所需时间。注意项任务名称工期开始时间完成时间交付件资源名称***流程梳理62个工作日

梳理准备6个工作日

确定梳理组织2个工作日

梳理资源表

确定梳理计划1个工作日

梳理计划

确定梳理目标4个工作日

流程梳理目标

确定梳理的内容和范围2个工作日

梳理内容和范围

里程碑：职能流程梳理启动会0个工作日

梳理启动PPT

现状分析18个工作日

高层访谈5个工作日

现状调研5个工作日

现状分析4个工作日

分析实施2个工作日

问题整理1个工作日

问题整理表

现状汇报4个工作日

…工作计划的模板1.2流程的识别和定义关键项1.明确流程的目标2.确定流程的范围3.确定流程的客户流程名称采购下单流程编号6.20.40流程目标(1)规范订单流程，降低订单差错率（2）优化订单流程，提高需求受理时效；流程描述本流程是从需求部门根据采购需求调整预算开始，最终经由采购订单执行组审核，采购经理分配采购员，由采购员生成采购订单并发至供应商确认的过程流程所有者/责任人综合本部副总裁流程使用范围本流程适用采购部（区域采购员）采购的物资申请和下单流程属性支撑流程流程客户外部客户供应商内部客户需求部门流程要素输入信息、单据，上一流程的输出流程要素输出信息、单据、管理状态识别和定义模板1.3收集现状信息要素1.报表、文档2.系统3.人员搜集现状信息模板关注的信息是否现有需要的资源备注现有报表√现有系统**支撑×需要CRM系统支持人员安排×增补员现有**硬件设施×现有文档√现有数据√现有信息√初步判断需要的材料。1、制定工作计划的注意项，识别的关键点，收集信息的要素分别是什么。2、准备阶段的三个交付物。本章回顾现状分析的准备现状调研现状分析现状调研123现状确认42现状调研调研计划调研准备调研实施调研产出访谈日期及地点模块访谈时间访谈对象部门访谈对象岗位访谈对象姓名访谈类型联系电话*月*日***9:00-17:30***营业部/***营业部经理/员工现场走访

*月*日**会议室**管理08:30-09:30**组/**部职员面谈1、调研日期地点；2、调研模块/流程；3、访谈时间4、访谈对象/部门；5、访谈人员信息；

6、访谈类型

调研对象：需要覆盖到从高层到基层所有与流程相关联的客户。调研准备调研实施调研产出2.1调研计划“六要点”：调研模板针对不同的层级和对象，采用“5W1H”方式设计。01、业务内容

02、业务中的问题03、业务需求

04、业务步骤05、业务考核指标

06、业务资源01、业务内容

02、业务中的问题

03、业务需求

04、业务关联性05、业务考核指标

06、业务资源07、业务规划1.规划层2.管理层3.执行层设计方案01、业务部门02、业务中的问题03、业务考核指标04、业务规划调研计划调研实施调研产出调研准备2.2调研准备重点：现场访谈适用于调查的问题比较深入，调查的对象差别较大，调查的样本较小，或者调查的场所不易接近等情况。问卷调研适用于有一定文化水平的调查对象，调查的内容有现时性，调查的样本较大，调查期较短等情况。2.3三种调研形式第一

现场访谈第二问卷调研第三实地考察实地考察适用于对少数有代表性的、独特的流程和场景进行详细、深入的考察，尤其是现场操作和操作规范类等情况。调研计划调研准备调研产出调研实施提前：将访谈大纲分发访谈人员准备准备：录音笔、纸、预约会议室访谈时：需把握时间，营造轻松的氛围。总结：访谈对象讲述内容，确认信息记录的真实性整理访谈结果1现场访谈问卷调研、实地考察的实施步骤和注意事项有哪些？提问2问卷调研3实地考察设计调研问卷选择问卷下发途径问卷收回整理结果调研报告选择考察地点查看记录操作步骤和规范整理结果调研报告2.4.1现状描述（流程图）和问题点流程名称

1、流程步骤

a、

a)

b、

a)

b)

c)

2、流程步骤

a、

b、

…

Issues

1

2

3

..

现状描述问题点流程图调研计划调研准备调研实施调研产出2.4调研产出：A：您对偏线业务有什么看法，我们是否还要做偏线业务？偏线货物外发以后无法在系统中查询货物状态的问题通过在系统中录入偏线货物签收能否解决？B：现在还要做，看偏线货量的趋势，评估以后才能取消。偏线取消的理由是风险难以控制，服务、安全等会引起客户不满，随着公司网点的扩展有可能会取消。A：您如何看待目前用整车货物冲收入和货量而不考虑利润的问题？整车是否应该有利润考核？利润未达到一定比例的整车业务不做？B：整车肯定做，但是目前存在整车收入与成本无法匹配，整车监控和到达签收信息没有衔接上。公司应该研究整车的利润标准。请车员必须定时跟踪整车并反馈在系统上。调研计划调研准备调研实施调研产出2.4.2未来（高层）的期望2.4调研产出：1、各小组对选定的流程针对设计调研大纲？(不同层级)2、请分享调研大纲，并说出选定流程的调研实施形式是怎样的？3、调研产出有哪些，其中的重点内容是什么？本章回顾现状分析的准备现状调研现状分析123现状确认4现状分析3产出=内容（关键）+工具（合适）回顾一下公司的分析主要内容和使用过的方法smart原则分析产出分析内容分析工具头脑风暴高层期望关键点分析对标客户分析流程问题鱼骨图=+分析工具选定：最终的产出需结合分析工具，并对具体的内容进行分析。分析内容分析工具常见问题输出备注流程客户分析数据研究标杆比较小组会议如果流程操作人没有提出问题,则难以发现问题遇到冲突问题客户价值需求分析分析问题时,一定以客观事实为依据流程问题分析访谈标杆比较忽略现场操作和客观实际其他(流程)问题细节性捕捉.关键步骤分析现状分析标杆比较小组会议需要分清主次,标识控制点/风险点没有关注细节关键步骤分析客观对待冲突讨论,避免乐观和悲观高层期望分析访谈小组会议方向性问题高层访谈报告书综合考虑高层意见分析工具分析内容分析产出为取得产品和服务所支付的价格和费用产品和服务的交付时间、等待时间所提供产品和服务的功能、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得产品和服务过程中是否存在可改善的因素和影响该流程的客户是谁？（包括内部和外部的客户）类别客户名称客户影响客户类别1

客户类别2

客户类别3

客户对该流程的需要：

客户类别1：评价维度客户需求

时间

质量

成本

服务

流程客户分析“四个维度”：时间、质量、成本、服务。又称之为客户价值分析。分析工具分析内容分析产出时间质量服务时效保证质量提升成本下降模式创新成本

流程问题分析的过程：1、现状流程；2、流程的成本；3、流程的效率；4、结合客户的期望成本合计：1432万/年转货成本：2011年全公司开单票数共计17961147票，平均同城转货率2.16%，得出转货票388559票，最低一票的内部提取成本16.75元；388559*16.75=650万元操作成本：以每票更改处理时间5分钟，人均工资3087元，平均每天上班时间9.5小时，一月24天工作日计算：656万*5分钟/60*13.59=782万元案例2011年平均每月更改单57.8万条；2011年平均每月更改率38.83%。问题：成本高，效率低1、关键步骤的识别：（步骤属性）创造价值：客户愿意为之付钱的工作；（例如，设计、调配或输送某产品）b.非增值：不产生客户价值，但需要它支持价值增加流程；（例如，报告、检查、监督、控制、审阅等）c.其他：既不产生客户价值，也无支持价值；（例如，返工、冗余的工作、无人阅读的报告）。2、关键步骤的分析：a.问题描述；b.问题影响流程驱动事业部**副总30.制定活动方案是否通过是否通过40.确定方案是是否否**部**组流程问题描述流程问题影响1、活动方案制定无相关部门参与，内容不完整2、在制定方案前缺乏进行活动可行性分析和投入产出分析3、没有明确活动机制及过程监控指标4、活动的开展涉及部门很多，但方案制定由单个部门完成5、活动方案的制定缺乏工具方法1、方案易被审批人否定，且后期和配合部门的沟通亦会不畅2、导致活动执行效果不佳3、无绩效指标一线就缺乏努力的方向4、导致方案考虑不周全，较粗糙5、导致方案维度不全，缺少可行性分析等内容，易造成决策失误1、活动方案书比较粗糙，内容不全导致审核过程以主观判断为主2、缺乏对活动过程监控绩效考核1、主观因素太强，导致决策风险增大2、导致活动大都是结果导向是否通过是否关键流程步骤流程步骤步骤责任者步骤属性技术工具/方法/系统例外情况改进建议改进类型是否控制点控制方法是否风险点风险说明10**单（**任务）做成**员bERP/PDA

由EXCEL,转变为系统报告

Y

N

20小组讨论：结合关键步骤分析方法，以小组自选流程为例填写以下实操表的内容。案例驻地部门之间的交接是否可以取消？高层访谈结果可以取消。交接没必要，货就摆在那里，就这么转移有什么作用，浪费，这个流程估计就叫等待流程或者浪费流程，完全没有增值。A：B：取消：取消交接最好前提是PDA扫描入库；逐渐取消：最好是PDA逐件扫描的前提下，不过目前取消交接会导致部门之间的责任划分不清。不取消：交接建议精简但不建议取消，另车辆出发不建议用PDA来实现，但货物进入驻地外场库存可以用PDA来实现的。建议：可逐步取消，未来采用PDA扫描入库。小结案例高层期望分析的步骤：1、将所有高层期望结果汇总进行占比排列；2、将改善建议汇总；3、根据占比多少和建议，分析得出最佳建议。①③②20112012活动存在问题活动存在问题1、活动时间范围不实际，中秋节过后仍在继续进行2、活动结束后门店及官网继续宣传3、缺乏市场调研，客户需求不明确4、活动开展全国一刀切1、活动结束后门店及官网继续宣传2、活动开展全国一刀切月饼营销对标分析的步骤：1、对标因素的确立；2、对标企业的选择；3、对标因素比较研究；4、对标因素结果分析。结合小组选定的流程，确立对标因素。案例对标因素的确立分析工具分析内容分析产出区域区域特点目标策略对象战术成熟区域业务覆盖面广，市场份额较高，服务水平和客户满意度较高，发展比较平稳提高钱包份额巩固并深挖客户价值，培养客户忠诚度老客户忠诚度计划如会员积分发展中区域市场潜力大，竞争激烈，市场份额一般，增长较快提高市场份额挖掘现有客户、开发潜在客户,进行市场渗透现有客户、潜在客户交叉销售如到达营销新开拓区域缺乏客户基础，品牌知名度偏低，网络和服务都在发展中客户增长、品牌影响开发潜在客户，抢占市场所有潜在客户人员推广如新客户开发促销方案结合小组选定的流程，选定对标企业和对标因素比较研究。案例公司网点分布图截止2013年8月6日网点个数海南黑龙江吉林辽宁河北山东福建江西安徽湖北湖南广东广西河南山西内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆江苏浙江北京台湾重庆海南吉林山东江西湖北湖南内蒙古陕西贵州云南台湾重庆重庆湖北陕西黑龙江河北福建安徽广东广西上海河南山西甘肃青海四川新疆浙江西藏吉林江西湖南内蒙古云南贵州山东宁夏江苏辽宁北京天津人员推广派单宣传深度营销提前推广交叉营销到达营销300+100-29930-990-29结合小组选定的流程，进行对标因素结果分析。流程标准缺失关键步骤缺失跨部门协作不畅工具方法理论/维度缺失分析工具分析内容分析产出常见的九类问题：1、业务操作违规；2、流程管理空白；3、信息沟通能力薄弱；4、流程权责定义模糊；5、流程标准缺失；6、关键步骤缺失；7、跨部门协作不畅；8、工具方法理论缺失；9、其他流程管理空白流程权责定义模糊信息沟通能力薄弱业务操作违规整车费用收取体系没有标准营业部不能提供准确的货物信息…司机在接送货遇到异常不知如何处理无法控制或者监控整车费用及利润常常造成车辆到达时发现车型与货物不匹配使得客户对我司服务不满意高高高其他…问题归类问题个数优先解决级别高中低关键步骤缺失跨部门协作问题工具方法缺失审批标准缺失…合计案例问题归类明细具有“四个方面”：1、问题归类；2、问题描述；3、问题等级；4、问题影响小组讨论：结合自选流程，简述流程有哪些问题。1、属于九类问题中的哪几类？2、并描述问题级别和问题影响？中高低中重要性（高）重要性（低）差距性（低）差距性（高）分析工具分析内容分析产出流程分析（这里主要描述现状问题）客户类别1：评价维度客户需求现状/问题说明差距分析改进建议时间

质量

成本

服务

客户类别2评价维度客户需求现状/问题说明差距分析改进建议

时间

质量

成本

服务

客户类别2评价维度客户需求现状/问题说明差距分析改进建议

时间

质量

成本

服务

其他问题

问题描述相关部门/岗位问题影响如何解决最终方案问题1

问题2

看客户的需求是否满足，未满足的问题在哪里？流程本身的问题，执行的问题等小组讨论以小组选定的流程为例，写出流程的问题类别，讲师对小组讨论的结果点评。客户对该流程的需要：1、流程分析的方法和工具有哪些？2、结合小组选定流程，讲述流程分析的思路和运用的工具？本章回顾现状分析的准备现状调研现状分析123现状确认4现状确认4现状确认（现状汇报）1、使各层级对现状描述和阐述的问题形成共识；2、为目标流程优化做准备现状确认的目的是什么？1各模块流程梳理负责人、流程管理部、IBM顾问注意事项有哪些？应当邀请哪些领导？