国际商务战略课件

2022/11/18国际商务环境1第5章国际商务战略本章重点战略管理概述战略分析战略规划与实施国际商务战略的新内容案例分析2022/11/18国际商务环境2一、战略管理概述2022/11/18国际商务战略3竞争的成功是短暂的…企业要更多的关心自己的竞争地位！

20世纪初的100家美国大公司中，今天只有十六家尚为人知。最近一年中,44,367家美国公司申请破产，有更多的美国公司面临倒闭。

据统计，北京中关村5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有8%。超过8年的仅占总数的3%左右。

学习战略管理的必要性2022/11/18国际商务战略5

战略的定义——

明茨伯格的定义战略是一种计划:它是有意识、有预计的行动，一种方针。它制定在企业经营活动之前；且写进企业正式文件。战略是一种计策:在特定环境下，战略可作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。战略是一种模式:只要有具体的经营行为，就有战略战略是一种定位:是组织在环境中所处位置,即市场位置战略是一种观念:它与价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有，主要通过组织成员的期望和行为而形成共享2022/11/18国际商务战略6

战略管理及其构成战略分析—环境分析、经营方向和战略目标战略规划—战略规划模型、战略模式及选择战略实施—战略实施计划、战略控制、战略调整2022/11/18国际商务环境7

二、战略分析—环境分析2022/11/18国际商务战略8

外部环境分析PEST分析市场结构分析：完全竞争/垄断、不完全竞争、寡头产业结构分析议价能力潜在进入者产业内竞争对手之间的态势买方卖方替代品议价能力威胁威胁2022/11/18国际商务战略10

案例:TOYOTA丰田公司在汽车生产方面具有核心能力:它生产的汽车品质高、设计优，同时交货价格之低，是世界上其他竞争者所无法比拟的。丰田公司具备这种能力 的秘密就在于它出色的 生产和原材料管理（JIT）2022/11/18国际商务战略12案例:McDonald近年来麦当劳迅速地扩展海外市场。事实证明，麦当劳经营快餐业的才干在法国、俄罗斯、中国、德国和巴西等千差万别的国家中和在美国一样有价值。在麦当劳到来之前，上述国家中都不曾有美式快餐连锁店，于是麦当劳把自己独特的产品和技能带到了这些国家。由于当地竞争者们不具备类似的技能和产品，也就意味着不存在真正的竞争，在这种情况下，麦当劳利用转移核心能力的战略极大地提高了盈利能力。2022/11/18国际商务战略14

市场竞争地位以市场占有率为标准，企业可分为:市场领导者(leader)----份额达40%市场挑战者(challenger)----30%市场追随者(follower)----20%市场补缺者(stopgap)----10%2022/11/18国际商务战略15

基本竞争战略低成本战略(overallcostleadership)低成本竞争的战略价值取决于其持久性。差异化战略(differentiation)将公司提供的产品或服务差异化。集中战略(focus)主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。2022/11/18国际商务战略16案例：斯旺眼镜斯旺眼镜是美国一家生产眼镜的企业，它发现自己的生存受到低成本外国竞争对手的威胁。为了对付这些威胁，该公司采取了降低成本的战略。这个战略就是把生产从高成本的美国转移到低成本的香港。后来斯旺眼镜又采取了差别化战略从而使它能够高位定价。考虑到眼镜类产品的高位价格取决于出色的设计，该公司在法国、意大利和日本等具有良好设计声誉的工厂进行了投资。沃尔玛案例1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。《财富》2013年全球500强排名，沃尔玛位居第2位。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。2022/11/18国际商务战略17压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。2022/11/18国际商务战略18可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃成为美国第三大饮料品牌。百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别为目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。2022/11/18国际商务战略20“SWATCH”集中化战略

（1）目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。（2）手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能。（3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。2022/11/18国际商务战略23

产品—市场方格产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多元经营战略2022/11/18国际商务战略24案例：韩国企业盲目多元化的教训战后，韩国为加快经济发展，提升企业国际竞争力，国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶叶蛋”，无所不包。但也造成韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过100%，个别企业甚至达到2000%。97年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。2022/11/18国际商务战略26“巨人集团”的多元化策略电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几个产品房地产方面：70层的巨人大厦2022/11/18国际商务战略27

巨人创业成功的奥秘史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。2022/11/18国际商务战略28

巨人失败的原因1、直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。2、外因：巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。巨人大厦建造时，珠海发大水，地基两次被淹。2022/11/18国际商务战略30多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败关键在于企业的外部环境与内部条件是否符合多元化经营的要求。多元化经营的根本是依托企业的核心竞争能力。企业在以下情况下可考虑多元化经营：企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时。

分析2022/11/18国际商务战略31多元化的做法看关联选择那些同自己的主业具有高度关联性、在未来能够与今天的主业合二为一，并取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。看协同如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，可在品牌经营、物流配送、原材料采购等共享资源。食品厂介入饮料、房地产介入酒店等看市场2022/11/18国际商务战略32海尔的经验1、自己熟悉的领域2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。2022/11/18国际商务战略33

波士顿咨询公司法

BCG法（BostonConsultingGroup）销售增长率——市场占有率

销售额增量销售增长率=──────×100%

基期销售量

本企业基期销售额相对市场占有率M=────────────×100%

最大竞争者基期销售额M>1，本企业是市场领导者；M=1，本企业与最大竞争者竞争能力相当；M<1，本企业竞争能力较弱。2022/11/18国际商务战略34

波士顿咨询公司法波士顿矩阵1.高增长、低竞争“问题业务”2.高增长、高竞争“明星业务”3.低增长、高竞争“金牛业务”4.低增长、低竞争“瘦狗业务”销售增长率高低相对市场占有率高低放弃清算转变20%10%00.11102022/11/18国际商务战略35高增长、低竞争：“问题业务”

（QuestionMarks）通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。高增长、高竞争：“明星业务”

（Stars）通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争：“金牛业务”

（GoldCow）通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：“瘦狗业务”

（Dogs）处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。2022/11/18国际商务战略362022/11/18国际商务战略37①发展—问题类业务②维持—金牛业务③收获—金牛业务、问题业务和瘦狗业务④放弃—适于瘦狗业务

Howtofeedagoldcow?可借鉴的策略2022/11/18国际商务战略38企业结构人力资源管理技术开发与研究采购供应管理储运生产营销服务支持性活动基础性活动

价值链分析利润辅助性活动2022/11/18国际商务战略39

价值链上游环节价值链下游环节利

毛

业

企

材料供应

产品开发

成品储运

市场营销

售后服务

生产运行

人事管理

技术开发

采购管理

企业基础结构

2022/11/18国际商务战略40

战略模式横向发展模式纵向发展模式混合发展模式制定战略实施计划战略控制

战略实施

战略调整2022/11/18国际商务战略41案例:联合利华公司战略的调整联合利华曾是一家典型的多国型企业，然而最近几年，该企业却不得不向跨国战略转移。由于低成本竞争加重了成本压力，公司不得不合理化调整它的洗衣粉业务。1980年代的时候，联合利华在欧洲共有17个各不相同、各自为政的企业，企业在资产和营销方面的重复投资巨大。由于这种局面，公司要想在欧洲引进一种新产品需要花费4年的时间。2022/11/18国际商务战略42现在，公司正试图把它的欧洲企业合成一个整体；洗衣粉将在少数几个高效率的工厂中生产；并在整个欧洲采用统一的包装和营销策略；据该企业预计，这种做法可以节省2亿美元的成本。同时，由于各国渠道和消费者对品牌认知程度方面的差别，公司意识到，尽管试图把生产和营销集中在最佳地点而实现经济效益，它仍需顾及地域差别。2022/11/18国际商务环境43

四、国际商务战略新内容2022/11/18国际商务战略44

跨国并购企业并购包括兼并和收购两种跨国并购定义:一国企业为了实现一定的目的,通过购买另一国企业的全部资产或足以行使经营控制权的股权,以实现对该企业的产权与经营权的控制行为.它主要指跨国收购,而不是跨国兼并.跨国并购方式：股票替换债券互换现金收购2022/11/18国际商务战略45

跨国并购类型按行业划分:横向、纵向、混合跨国并购按关系划分:直接并购、间接并购按是否上市划分:私人公司并购、上市公司并购2022/11/18国际商务战略46跨国并购的特征以发达国家的跨国公司为主同行业强强联合型中国并购案例增多并购主要发生在一些资本密集型和技术密集型行业发展中国家逐渐加入中国并购浪潮2022/11/18国际商务战略47

跨国战略联盟战略联盟：两个或两个以上的企业或跨国公司为实现某一共同战略目标而形成的一种竞争与合作性的共同体。特点：由两个或两个以上的企业联合，有共同目标，但仍保持独立性联盟企业分享联盟的利益和控制组织形式的动态性2022/11/18国际商务战略48

战略联盟的种类——联盟是否存在股权关系股权式联盟：合作企业通过协议在联盟的伙伴企业里面持有股份。包括相互持股投资与合资契约式联盟：是通过契约来管理联盟关系，共同开发、生产和销售产品和服务，成员企业之间没有股权关系的联盟。2022/11/18国际商务战略49——联盟在价值链环节的不同位置联合研制型：在生产和研究开发领域展开的合作，联盟企业充分利用联盟优势，共享经营资源,相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。资源补缺型：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。市场营销型：是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟2022/11/18国际商务战略50——联盟的成员所处行业横向联盟是处于同一行业里的企业所组的联盟。通常是为了获得规模经济，或是应付季节变动或是获取某种专业知识。纵向联盟则是由不同行业的企业所组成的联盟，一般是为了共同完成某种产品或服务，联盟成员企业之间没有竞争性。2022/11/18国际商务战略51——联盟企业所贡献的资产和能力划分互补联盟：联盟企业贡献的资产性质不同。共享供应联盟：联盟企业只在某配件或某生产阶段上进行合作（为得到某一零配件或生产阶段的规模效应）,各自的最终产品不同。半融合式联盟：联盟涉及到整个生产线，并且生产所有联盟成员都销售的统一产品。2022/11/18国际商务战略52

战略联盟组建动因分析增强企业实力扩大市场份额迅速获取新的技术进入国外市场降低风险2022/11/18国际商务战略53

战略联盟的推动力技术创新加快以及产品生命周期的缩短技术的融合使部门、行业和市场之间的界线变得模糊通信技术的发展研发成本、新产品的投放市场、新的工具和系统的大大改善自由化、私有化和全球化趋势加深，由此导致的市场之间贸易壁垒的消除政府的推动作用2022/11/18国际商务环境54

案例分析——1.美国西南航空公司的故事——2.可口可乐的故事——3.科龙与小天鹅的战略联盟2022/11/18国际商务战略551.美国西南航空公司的竞争战略分析美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？2022/11/18国际商务战略56

一、公司在创立初就明确发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种—737飞机.机械师、零备件及飞行员训练都是唯一的，目的在于节约成本，公司的整个战略就是节约成本。2、只进行点到点飞行只在德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀之间点到点飞行,距离为600-700公里,约45至50’。3、明确定义业务范围公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。2022/11/18国际商务战略57

二、公司明白比竞争对手强的方面有1、减少门到门的旅行时间选择离市区近的二流机场2、体验轻松活泼的旅行生活公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让顾客在飞机上体验轻松活泼的旅行。3、价格低廉别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。2022/11/18国际商务战略58

三、与竞争对手一样的方面在于与最安全的航空公司一样安全西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。2022/11/18国际商务战略59四、比竞争对手弱的方面西南航空的一大特色是：告诉消费者：我比别人差在哪？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的.1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。2022/11/18国际商务战略602、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑座位的方式，因此登机非常快，减少了用户等待和旅行的时间，也减少了公司付给机场的着陆费.3、没有头等舱原来的737有三排头等舱，每排4个座位，共12个，现在去掉头等舱，变成4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。4、不提供行李转机服务乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这节省公司的开支。对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。2022/11/18国际商务战略615、不提供餐饮服务737乘务员通常是4到5人，而西南航空仅2人;从2人的工资来看：4.4万（航空业平均水平)×2=8.8万.另考虑到住所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省8.8万×5=44万不提供便餐服务，可省去一笔昂贵加热设施（热饭等）费用，改造加热设施位置，又可增加6个座位，多卖6张票。另外，没了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单，又可节省15’，使得机组可在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。2022/11/18国际商务战略62五、不可复制的公司战略在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：“希望大家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年年年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。2022/11/18国际商务战略63西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。2022/11/18国际商务战略64

可口可乐公司在二战时的战略二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。二战开始后，德国市场限于停顿。二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。可口可乐面临着从未有过的危机。2022/11/18国际商务战略65为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌可口可乐公司的行动2022/11/18国际商务战略662000/06/08，北京，科龙集团与小天鹅集团宣布结盟科龙董事长王国端：“