企业成长战略渠道变革课件

企业成长战略渠道变革课件交流提纲

一、企业成长模式二、如何构建分销体系三、如何有效实现渠道变革（以联想为案例的渠道变革解吸）企业生命周期对需求的满足能力时间孕育生长成熟衰退消亡蜕变成长企业成长的危机与挑战企业价值年幼成熟企业发展阶段小大发展阶段通过授权而发展、增长腾飞阶段通过协调而均衡、增长成熟阶段通过合作、创新而成长生存阶段通过加强管理而成长创业阶段通过创意与关系而成长领导危机客户危机自主危机利润危机控制危机资源危机组织危机协同危机创新危机僵化危机内部危机外部危机说明企业价值年幼成熟企业发展阶段小大说明成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长管理驱动I靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动靠创新、开拓新事业而成长管理驱动II靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”业务利润市场份额内部管理学习与创新关键性价值驱动因素成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”案例：--联想PC发展例证求生存阶段规模发展阶段创新联想阶段94年96年97年2000年95年98年99年创新之路渠道创新推广创新服务创新区域拓展产品创新管理创新运作创新95：优化运作流程96-99年：创新市场体系，完善市场运作，打造规模优势作业管理上级管理企业家决策人治手工/规范管理流程管理管理团队决策法制自动化价值管理矩阵管理多发动机群文化治系统集成管理核心管理形态决策方式文化特点管理工具管理程度粗放管理职能管理管理集成94年96年99年2000年管理变革10.7%6.9%5.0%3.9%1994国内第三1995国内第三1996国内第一1997国内第一14.4%1998国内第一21.5%1999亚太第一联想电脑国内市场份额资料来源:

IDC2000Q2世界十强94--99年总结94突围96翻身97起跳98跃起99腾飞总结在企业高速成长时期--建立市场平台体系--实现高效、大规模渠道运作是关键--业务与人员基础管理是保障思考题-I汉王现在1、处在企业的什么发展阶段？2、发展的关键突破点在哪儿？渠道演变总代理包销渠道分销DIY市场店中店连锁店专卖店IT卖场网络直销3C/传统零售B2C网站Whatwillbe?零售成分厂商直销招牌店销售型分销→物流型分销→综合型分销90～9394～9596～9798～9900～01（以国内IT行业为例）分销模式厂家区域分销商零售商客户直接库存发送（DSD）3rd物流安排地区分库周转 “直接商务服务”将商务服务直接延伸至零售店聚集场所，极大地缩短厂商到零售商、最终用户的物理距离和降低了交易难度。具体业务包括：产品服务物流服务财务服务信息服务市场支持服务Q&A思考题-II消费业务店面为王，如何快速规模化建立起终端销售体系--独代模式还适合吗？--如何由独带代模式转化为多极分销模式？交流提纲

一、企业成长模式二、如何构建分销体系三、如何有效实现渠道变革（以联想为案例的渠道变革解吸）

确立分销基本模式

建立中央和区域二级市场平台体系

建立渠道运营管理体系完善业务代表工作规范IT市场级别的划分方法渠道价值链分销商在价值链中的定位渠道建设渠道管理产品推介客户服务物流资金运作市场开拓厂商客户运作层（分销）发展经销商经销商管理区域市场体系运作营销组织伙伴服务零售层（代理商/专卖店/经销商）店面规范管理店面营销安全库存店面销售客户服务

确立分销基本模式

建立中央和区域二级市场平台体系

建立渠道运营管理体系完善业务代表工作规范

客户关系链一级流程大客户销售渠道销售产品推广品牌/市场推广客户分类与产品定位客户服务信息分析不是独立的；每个环节自成体系。联想矩阵管理模式总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部手持接入事业部外部设备事业部宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链大客户应用集成部企业应用集成部品牌市场部渠道市场部客户服务本部华北区华东区中南区西北区东北区西南区欧州区美洲区亚太区区域发展部区域主管VP海外商务部海外市场部市场链主管VP（兼市场总监）市场发展部地域纬度客户纬度市场要素纬度主管副总监中央—大区关系图（职能平台）总经理财务部行政后勤部人力资源部外联部经理经理中央大区销售商务部注释：块块管理关系条+块管理关系条条管理关系平台副总信息化销售商务处财务处管理支持处经理资源监管/信息收集人力资源公关外联媒体关系合作资源管理品牌推广部市场推广费用报销IT工程师（2）文化培训办事处行政主管物业资产办事处图办事处主任商用IT总监消费IT总监平台副总大区总经理消费TEAM（处）商用TEAM手持TEAM首席代表业务代表活动专员店面督导首席代表（处）业务代表客户经理业务代表行政主管手持业务总监大区办事处

确立分销基本模式

建立中央和区域二级市场平台体系

建立渠道运营管理体系完善业务代表工作规范

各业务销售目标代理赢利目标客户对大联想CS代理对联想CS客户满意度目标经营目标关键竞争力指标渠道目标管理

布局覆盖运作效率稳定性成长性市场推广品牌形象方案提供渠道费用技术服务行业背景方案集成专业咨询中小企业大客户联想客户关系服务规范顾问销售家庭用户实现产品价值新增价值增值营销客户关系产品通道能力价值高覆盖高效/低成本产品推广渠道考核管理技术营销（方案推广）管理营销（咨询/培训）客户价值营销服务营销多产品运作与推广；产品集成销售与整合销售电子商务与信息化客户化定制开发；

CRM（客户细分/个性化服务）终端销售能力满足客户基本需求帮助客户实现增值渠道单体渠道整体评价项目渠道经营指标（销量/销售额/运营成本）竞争力指标（新品推广/方案/集成）赢利性（渠道利润率）市场贡献率（广告/活动/公关）成长性（人员/营业额/市场领域）渠道总体产能（销量/销售额/数目）渠道结构指标（类型/分布/）渠道效率性指标（成本/速度）稳定性与成长指标（电子商务/INTERNET/管理运筹）渠道影响力指标渠道单体评价指标渠道整体评价渠道规划与评价保障渠道利益的五个措施渠道顾问委员会渠道培训学院渠道销售协会厂商总经理渠道接待日代理季度满意度调查

确立分销基本模式

建立中央和区域二级市场平台体系

建立渠道运营管理体系完善业务代表工作规范1、业务管理5、关系管理2、市场推广支持4、供应链管理3、销售支持渠道管理内容管理运作支持业务代表：

透彻的政策宣贯，良好的信任关系

每周沟通，了解代理业务情况

每月走访，沟通交流，解决问题

监控分销商的商务运作

每季对照业务规划进行业绩回顾

做好信用支持，控制资金风险

历史上经历了四次大的渠道变革

--第一次：94年：直销改分销--第二次：98年：建设专业化渠道

-消费/商用渠道拆分建立专业消费渠道-销售与服务渠道拆分建立专业服务渠道--第三次：99-00年：建立多级分销商

-一省多家分销商-建立地区分销商

--第四次：2003年以后：短链网格模式风雨同舟、荣辱与共伙伴与联想心心相印第一次渠道变革：直销转向彻底分销94年彻底分销，但需建立信任重建信任95年夯实基础

手段：设立商务部和物控部打造内部供应和质量环节

背景：

销售代表全面负责模式的弊端整个物流过程运筹速度很低变革：设立商务部、物控部统筹物流全过程彻底改变销售代表的工作模式95年夯实基础快95年销量达到10万台代理伙伴的数量和规模94年初基本没有代理96年400家代理，年均销量570台达成相互信任、共同发展的共识孕育大联想北京广东鹏城展翅联想97上海龙腾东方联想98沈阳武汉西安成都设立