学员手册-房地产后备中层管理者管理技能提升

学员手册--房地产后备中层管理者管理技能提升第一页，共132页。目录第一章管理与角色认知第二章工作与时间管理第三章高效工作四原则第四章团队管理与领导第五章高绩效管理沟通第二页，共132页。第一章：管理与角色认知第三页，共132页。一、管理与领导第四页，共132页。1.有效的运用各项资源2.以适切的方法3.达成组织目标4.各项活动二、管理的定义第五页，共132页。1.效率＝产出/投入2.效果＝需求符合度有效是指第六页，共132页。1.人2.时间3.地点4.物品5.钱资源（管理对象）6.客户7.信息8.技术9.供应商第七页，共132页。以PDCA为循环以流程为主线以标准为依据管理方法以图表为工具箭线为结构从简细着手第八页，共132页。合理化明确化涵盖QCDMSSQ质量、C成本、D周期、M人员士气、S安全、S服务组织目标第九页，共132页。管理活动计划组织领导管制协调第十页，共132页。三、公司层级五大管理系统由上至下由下至上横向连接异常处置部门运作第十一页，共132页。承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关

四、管理者的角色功能

角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。第十二页，共132页。1、作为下属的管理者下属干部应注意的关键词下属职位产生的原因下属职位与上司职位的关系超越期望关注细节将服从进行到底第十三页，共132页。民意代表只代表个人意见角色错位下属干部常犯的错误第十四页，共132页。准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三

下属干部的四项准则第十五页，共132页。2、作为同事的管理者中层干部在与自己平级的或平行的中层干部面前是什么角色呢？最常见的说法——同事！第十六页，共132页。客户如果在公司内部我们相互都把对方当成第十七页，共132页。同事就是我的内部客户要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商要点二：将同事当作外部客户，克服“客户陷井”要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变第十八页，共132页。3、作为上司的管理者上司的职责上司该干什么第十九页，共132页。常见的角色误区业务员教父官僚思想第二十页，共132页。上司的角色回归

角色一

部门人力资源经理角色二

部门领导角色四

部门经理角色三

部门教练上司角色第二十一页，共132页。第二章：工作与时间管理第二十二页，共132页。时间的定义：从过去通过现在直到将来，连续发生的各种各样事件的过程所形成的轨迹。一、自我管理的起点-时间管理第二十三页，共132页。

时间的意义

时间本身不能解释自己，只能通过事件来描述。它在事件的发展过程中起着非常大的作用。使时间具有意义的要素时间的管理是单位时间内要选择的事件时间因为事件的不同而变得意义不同时间的公平性每个人拥有以同样速度度过的时间但每个人怎样利用时间却并不相同第二十四页，共132页。二、时间管理的沿革第一代：“公鸡型”第二代：“仓鼠型”第三代：“北极熊型”第四代：“群狼型”第二十五页，共132页。三、传说中的四象限法则第二十六页，共132页。第一步改造你的任务清单1.临时的技术研讨会2.帮助同事了解某楼盘的结构、功能3.领导安排写一个项目说明文档4.学习房地产销售知识5.看《火影忍者》连载漫画6.若干用于沟通的电话7.制定个人本周工作计划8.通过网络收看NBA转播9.安抚愤怒的客户10.归档自己的所有重要文件11.和领导一起去做产品推介会12.给办公室领A4打印纸13.已售出的房子出现严重的BUG第二十七页，共132页。李明改造后的工作清单第二十八页，共132页。第二步把工作任务放入四个象限第二十九页，共132页。处理四象限事务的原则第三十页，共132页。第三步走出第三象限建议一：专心去照顾你的猴子；建议二：

让别人照顾他的猴子；建议三：把猴子交给能干的人；建议四：团队分工合作养猴群！第三十一页，共132页。第四步进行第二象限工作PDCA计划执行检查修正第三十二页，共132页。李明领导的事务处理流程图第二象限在便签上划销是否还有下上步行动项目将行动写入便签取出下一步的行动取出分解执行是否当在执行这个流程的过程中有其它临时事件发生的时候：1、小于2分钟可以处理的，就立即处理。2、处理时间大于2分钟，并且不是重要且紧急的事情，暂且列入清单，稍后处理。3、处理时间大于2分钟，并且是重要且紧急的事情，保存当前的工作，立即去处理。第三十三页，共132页。日事计划表第三十四页，共132页。第三章：高效工作四原则第三十五页，共132页。是什么导致工作执行不力？所有的领导或管理者，面临的问题有很多相似之处，而解决之道亦然。他们面临的共同挑战是什么呢？执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯——很多人甚至整个团队的行为习惯。他们的共同解决之道是什么呢？

——切实采用高效工作四原则！前言第三十六页，共132页。单纯发号施令并不管用发号施令改变行为习惯重大投资增加雇员改进施工方法战略收购广告投放改变产品结构改善用户体验提高服务质量加快反应速度持续性运作咨询式的销售方法减少预算超支需采用发号施令和改变行为习惯的不同事例第三十七页，共132页。真正的敌人-日常事务工作效率不高的真正敌人是：你的日常事务！管理者很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标？我们的挑战：

如何在日常事务的笼罩下去做你们最重要的工作计划？日常事务紧迫它逼着你做战略目标重要你要去实现第三十八页，共132页。9：0010：0011：0012：001：002：003：004：005：00计划1计划1计划3计划2拒绝全天候的灰色工作状态第三十九页，共132页。什么是高效工作四原则？聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表要事第一，全神贯注分解目标，落实行动实时跟进，贯彻始终实时积分衡量，一目了然第四十页，共132页。一、聚焦最重要的目标聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表第四十一页，共132页。1、确定你最重要的目标“如果其它各个方面都保持现实状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大的收益？”你最重要的目标来自于两个方面：来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的第四十二页，共132页。2、运用原则1第一步：考虑各种可能高层管理人员中层管理人员基层管理人员指挥式管理尊重式

管理

参与式管理一般员工第四十三页，共132页。第二步：按影响力排序案例：李明活动管理部门团队第四十四页，共132页。第三步：测试最棒的几个想法这个目标是否与组织的整体目标相一致？这个目标是否可以衡量，是否可以达到？谁拥有对目标的控制权，我们的团队还是其它的团队？谁控制整个比赛，领导还是团队成员？第四十五页，共132页。定义一个最重要目标可以遵循以下原则：以一个动词开头。第四步：定义最重要目标第四十六页，共132页。以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义量化滞后性指标。这几个最重要目标将会描述成下面的样子：在12月31日前，将项目里程碑节点完成率从90%提升到98%。到本财年结束时，将工程质量合格率从98%提升到100%。在3年之内，将投资年回报率从12%提升到30%。第四十七页，共132页。二、关注引领性指标及计划聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表第四十八页，共132页。1、目标产出源在哪里？分解的过程就是理清思路的过程你想不清楚，写不清楚，说不清楚，就肯定做不清楚49X：按部门、按人员、按时间Y：按渠道、按方法、按产品XY任务分解产出分解第四十九页，共132页。滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。2、滞后性指标和引领性指标第五十页，共132页。3、如何找到引领性指标第五十一页，共132页。4、运用原则2第一步：考虑各种可能我们可以做那些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要的目标？我们团队有那些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有那些局部优势？我们和最好还有那些差距？那些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做那些事情？第五十二页，共132页。第二步：按影响力排序另外，将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强大的杠杆作用。第三步：测试几个最好的想法这个指标是否对最重要目标具有预见性？这个指标是否具有可控性？这是个长期指标，还是一次性的？这个指标是否可衡量？这个指标是否值得衡量？第五十三页，共132页。如何跟踪引领性指标的数据中重地产集团是一家地产公司，该公司面临的一项最大的问题就是，项目施工管理中不断的增加的意外事故和意外伤害发生率。他们找到了自已最重要的目标-在年底前将事故发生率由7%降低到1%。滞后性指标衡量最终目标每月安全情况引领性指标预见性衡量可达到最终目标的事情可控性可以被我们影响严格遵守六条关键安全守则第五十四页，共132页。第四步：定义引领性指标我们要做到什么程度？做多久？做多频繁？逐天跟踪逐周跟踪第五十五页，共132页。三、坚持激励性记分表聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表第五十六页，共132页。1、教练型记分表与选手型记分表第五十七页，共132页。选手型记分表123456783100220012345690%最重要目标（WIG）12月31日前将团队收益从2200万美元提高到3100万美元引领性指标在我们所有的业务中追加90%的增值业务包。第五十八页，共132页。引领性指标：每个副总监每周完成两次现场质量检测1、每个副总监跟踪自已的工作表现。2、每个副经理更新自已的记分表。3、领导者监督执行情况，记分表以及领导者在需要的时候加以支持。第五十九页，共132页。2、记分表就是一个目标视觉化过程形式：以图、表、画等形式，在员工常经过的地方张贴；标准：员工在经过时，以不停步就能清楚地了解其核心内容。好处：随时提醒肝与目—能量心理定势左右脑思维无形激励第六十页，共132页。第一步：选定主题趋势线在各种可以用来展示滞后性指标记分表的方式中，趋势线可以直观展现出来“到什么时间，将某指标从X提升到Y”的进度。3、运用原则3第六十一页，共132页。b）速度表就像汽车上的速度表一样，这种记分表可用来即刻展示当下的指标情况，这对于有关时限的指标（周期时间、处理速度、回复时间）是非常理想的。90%100%引领性指标六月份给经销商打2000个销售电话实际完成：2169目标：2000偏差：+169偏差比例：+8.45%90%100%引领性指标六月份发送12000份直接邮寄广告实际完成：10250目标：12000偏差：-1750偏差比例：-10%第六十二页，共132页。C）柱状图这种记分表对于比较团队之间的表现差别非常有用。60050040030020010001班2班3班3025201510501班2班3班282020分钟数辅导人数每周专心阅读时间累计达到300分钟以上每周对学生进行一次一对一辅导三年级各个班级三年级各个班级第六十三页，共132页。d）现场图一个现场中包括一些不同颜色的符号或指示灯，用来表示当前的进度。绿灯表示工作进展顺利，黄灯表示有不达标的危险，红灯表示当前进度已经落后于计划了。这类记分表对于展示引领性指标的当前状态非常有用。e）个性化自行设计适合自已的计分表，可以在记分表上添加一个团队的名字、成员照片、漫画形象或者可以代表团队的其它标志。目标：0实际：0平均年度累计：0施工安全事故发生次数目标：100%实际：95%平均年度累计：97%项目进度计划达成率目标：100实际：98%平均年度累计：99%工程质量合格率第六十四页，共132页。第二步：设计计分表它是否简单？它是否显而易见？好的记分表不合适的记分表第六十五页，共132页。展示的是引领性指标还是滞后性指标？6543210第11周第12周第13周第14周百万目标滞后性指标引领性指标第六十六页，共132页。能否一眼从记分表上看出是否胜利？4504003503002502001501005001098765432145040035030025020015010050010987654321击败山羊最重要目标：在10月31日前为宝龙城市广场展会预定428家潜在客户第六十七页，共132页。四、建立规律问责机制聚焦最重要的目标关注引领性指标及计划建立规律问责机制原则3原则1原则2原则4坚持激励性记分表第六十八页，共132页。1、三个问题在结果导向，关注过程的前提下，我们还要考虑三个问题：马谡不按诸葛亮的战略守街亭怎么办？王平在执行措施时，落实不下去怎么办？落实了措施，但大家没有积极性怎么办？第六十九页，共132页。第一、假定战略不可实施怎么办？制定措施。第二、假定措施实施不了怎么办？人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。第三、假定检查也实施不了怎么办？控制和奖惩。2、没有三个逆向假定，就没有执行力第七十页，共132页。员工永远只做你检查的、激励的和他自己需求的，

而几乎从不做你希望的！第七十一页，共132页。3、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。第七十二页，共132页。1、问责汇报计划完成情况3、计划清除障碍，做出新计划2、回顾记分表寻找成功和不足4、最重要的目标会议的内容第七十三页，共132页。日常事务喧宾夺主假大空的重要目标会议接受未完成的工作计划5、注意事项第七十四页，共132页。第四章：团队管理与领导力第七十五页，共132页。做为一个优秀的管理者，你会组建一个高绩效的团队，你个人的力量和团队的力量绝对不是一样的，单打独斗的时代早就过去了。一、团队实践的现认识第七十六页，共132页。谁是对团队破坏性最大的人第七十七页，共132页。从西游记看团队管理角色齐全、综合平衡用人所长、容人之短第七十八页，共132页。团队再认识的总结没有完美的个人，只有完美的团队没有规矩不成方圆角色齐全，用人所长第七十九页，共132页。二、团队发展阶段与领导风格

第八十页，共132页。成立期-团队成员的行为特征被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位，试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、团惑和不安全感。依赖职权。第八十一页，共132页。动荡期-团队成员的行为特征期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张。对领导权不满。生产力遭受持续打击。第八十二页，共132页。稳定期-团队成员的行为特征人际关系由敌对走向合作。工作技能提升。确定工作规范和流程，特色逐渐形成。第八十三页，共132页。高产期-团队成员的行为特征团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题。用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源。团队成员自由而建设性的分享观点与信息。团队成员分享领导权。第八十四页，共132页。如何帮助团队度过成立期主题：融入关键任务：建立目标，角色，任务，流程。关系焦点：信任和包容结果：任务承诺和获得团队接受第八十五页，共132页。团队的启动工作在团队形成阶段，必须从事几项“启动”工作，作为共同努力实现团队目标的准备活动。但是，一个团队首先应该做什么呢？主动展开融入团队的过程（通常称为“新任管理者的同化”）会更加有效。第八十六页，共132页。“启动”工作包括：123456就角色和初始的任务达成共识

进行一个简短的团队成立破冰活动确定明确的团队目标新任经理同化问题确定团队规则与团队分享您的远景和目标第八十七页，共132页。同化会议上5个关键问题：作为您的上司，您对我有多少了解？作为您的新任领导，您希望了解我的哪些方面？我应该了解团队的哪些方面：哪些方面做得不好？与人合作时，您希望改变些什么？我加入这个团队时，会遇到哪些挑战？作为个人或团队，您需要我提供什么帮助？第八十八页，共132页。分配任务当特殊任务需要特殊技能组合时，分配任务相对较容易。但有时分配无人愿意承担或人人愿意接受的任务就很困难了。团队领导应该努力平衡团队内的工作，公平和明智地分配那些“令人讨厌但不得不做”和“吸引人且成果显著”的任务。建立自已的影响权威：合法权、奖赏权、强制权、专家权、典范权第八十九页，共132页。主题：解决冲突关键任务：安抚人心明确角色调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。关系焦点：权力和冲突结果：任务和角色明确如何帮助团队度过动荡期第九十页，共132页。帮助团队返回正轨虽然发生冲突在激荡阶段是很自然的，但人们通常还是希望避免冲突。然而，回避问题或“匆忙解决”都是错误的做法。对于团队，解决当前问题并在动荡阶段为将来解决类似的冲突建立可靠的模式是至关重要的。许多的冲突的模式是：看法→态度→面子双方在争执时应把焦点放在问题上。第九十一页，共132页。主题：合作关键任务：改进流程和绩效；确定最佳实践形成团队文化、规则关系焦点：坦诚公开和支持结果：投身于业务和团队归属感如何帮助团队度过稳定期第九十二页，共132页。稳定阶段的变更团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

第九十三页，共132页。主题：成绩关键任务：有效协作、庆祝成功变革：更新工作方法与流程。挑战更大目标关系焦点：投入、相互依赖结果：任务完成和成员满意度如何帮助团队度过高产期第九十四页，共132页。三、团队领导风格低高士气生产力第九十五页，共132页。团队领导的两种行为指挥性的行为关键词：△结构△组织△教△监督支持性的行为关键词：△问△听△鼓励△解释第九十六页，共132页。四种不同的团队领导方法第九十七页，共132页。四、员工激励需求动机行为需求满足新的需求激励激励的实质是通过影响人的需求和【动机】达到引导人的【行为】的目的。第九十八页，共132页。员工工作的动力是什么外部因素：从外部影响我们的需要，欲望及行为的因素（如报酬、提升、表扬等）内部因素：从内心世界影响我们行为的因素（如个人利益、目标、愿望、成就、信念等）外部因素如果不与内在目标支持结合起来，其动力作用便会停止第九十九页，共132页。

亚伯拉罕．马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)美国社会心理学家马斯洛(Maslow)：由需要产生。自我实现的需要社交的需要尊重的需要安全的需要马斯洛的需要层次理论生理的需要满足满足第一百页，共132页。掌握员工需求Maslow路论在管理上的运用第一百零一页，共132页。双因素理论维持因素激励因素

防止员工产生不满情绪，但不能带来激励激励员工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素工作赏识提升成长的可能性责任成就第一百零二页，共132页。期望理论M=V×EM——【激发力量】。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——【效价】指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——【期望值】指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。第一百零三页，共132页。公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉对自己报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所获报酬的感觉对别人所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉第一百零四页，共132页。强化理论当行为的结果对他【有利】时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他【不利】时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则第一百零五页，共132页。有效激励的10种方法第一百零六页，共132页。第五章：高绩效管理沟通第一百零七页，共132页。就是在管理过程中的沟通什么是沟通？什么是管理沟通？1、是信息的传递2、是情绪的转移3、是感觉的互动4、为了达成共识，要得到一个结果一、沟通与管理沟通第一百零八页，共132页。二、沟通中的问题无处不在！上行沟通没“胆”横向沟通没“肺”下行沟通没“心”第一百零九页，共132页。三、沟通的障碍发送者接收者反馈防障碍编码渠道译码来自信息发送者本身的干扰来自信息接收者本身的干扰

来自信息传送渠道的干扰

来自信息传送过程的干扰第一百一十页，共132页。视觉障碍语言文字听觉障碍肢体障碍文化障碍性别障碍情绪障碍氛围障碍时间障碍地理障碍地位障碍年龄差异经验障碍行业障碍规则障碍利益障碍信息障碍心理障碍第一百一十一页，共132页。你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%四、沟通的漏斗第一百一十二页，共132页。道术势沟通五、“明沟通之道”，成就卓越人际第一百一十三页，共132页。你是谁？（whoareyou)你要如何表达？（Howyouexpress)你要表达什么？（Whatyouexpress)1、沟通是一种态度第一百一十四页，共132页。在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任2、沟通不是一种简单的技巧第一百一十五页，共132页。道术势沟通六、“优沟通之术”，成就卓越管理第一百一十六页，共132页。注意了解接受行动感兴趣共同语言建立信任1、沟通步骤第一百一十七页，共132页。2、沟通的73855原则7%说话的内容（words)38%说话的语调（soundofvoice)55%外形与肢体语言？（lood&act)第一百一十八页，共132页。表达方精确简单标准化受话方倾听重复要点确认3、沟通的三要决第一百一十九页，共132页。120

倾听是接收语言和非语言信息、确定其含义和对此作出反应的过程。在沟通过程中应积极倾听，倾听的过程也是一个反馈的过程。4、如何倾听第一百二十页，共132页。听而不闻敷衍了事选择的听专注的听同理心的听耳到口到眼到手到心到倾听的要点第一百二十