新员工培训预案文件

165/165新职员培训方案

人力资源部

目录

一、新职员培训目的

二、新职员培训程序

三、新职员培训内容

四、新职员培训反馈与考核

五、新职员培训教材-

六、新职员培训项目实施方案

七、部门新职员培训所需填写需表格

新职员岗位培训表（表一）

新职员岗位培训反馈表（表二）

新职员试用期内表现评估表（表三）

一、

新职员培训目的

为新职员提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓舞新职员的士气

让新职员了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

让新职员了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

减少新职员初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

让新职员感受到公司对他的欢迎，让新职员体会到归属感

使新职员明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

培训新职员解决问题的能力及提供寻求关心的方法

二、

新职员培训程序

三、新职员培训内容1．就职前培训（部门经理负责）

到职前：

致新职员欢迎信（人力资源部负责）

让本部门其他职员明白新职员的到来

预备好新职员办公场所、办公用品

预备好给新职员培训的部门内训资料

为新职员指定一位资深职员作为新职员的导师

预备好布置给新职员的第一项工作任务

2．部门岗位培训（部门经理负责）

到职后第一天：

到人力资源部报到，进行新职员须知培训（人力资源部负责）

到部门报到，经理代表全体部门职员欢迎新职员到来

介绍新职员认识本部门职员，参观世贸商城

部门结构与功能介绍、部门内的专门规定

新职职员作描述、职责要求

讨论新职员的第一项工作任务

派老职员陪新职员到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：

一周内，部门经理与新职员进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新职员的提问。

对新职员一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

设定下次绩效考核的时刻

到职后第三十天

部门经理与新职员面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

人力资源部经理与部门经理一起讨论新职员表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新职员就试用期考核表现谈话，告之新职员公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）

公司历史与愿景、公司组织架构、要紧业务

公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

公司各部门功能介绍、公司培训打算与程序

公司整体培训资料的发放，回答新职员提出的问题

四、

新职员培训反馈与考核

岗位培训反馈表

（到职后一周内）

公司整体培训当场评估表

（培训当天）

公司整体培训考核表

（培训当天）

新职员试用期内表现评估表

（到职后30天）

新职员试用期绩效考核表

（到职后90天）

五、新职员培训教材

各部门内训教材

新职员培训须知

公司整体培训教材

六、新职员培训项目实施方案

首先在公司内部宣传“新职员培训方案”，通过多种形式让所有职员了解这套新职员培训系统及公司对新职员培训的重视程度

每个部门推举本部门的培训讲师

对推举出来的内部培训师进行培训师培训

给每个部门印发“新职员培训实施方案”资料

各部门从2003年1月开始实施部门新职员培训方案

每一位新职员必须完成一套“新职员培训”表格

依照新职员人数，公司不定期实施整体的新职员培训

在整个公司内进行部门之间的部门功能培训

七、部门新职员培训所需表格表格一

新职员部门岗位培训（到职后第一周部门填写）

部门：

新职员姓名：

序号

培训内容

完成确认（负责人签名）就职前培训

让本部门其他职员明白新职员的到来

预备好新职员办公场所、办公用品

预备好给新职员培训的部门内训资料

为新职员指定工作导师

1经理代表全体部门职员欢迎新职员到来、介绍新职员认识本部门职员，参观世贸商城

2部门结构与功能介绍，部门内的专门规定

3新职职员作描述、职责要求，讨论新职员的第一项工作任务

4派老职员陪新职员到公司餐厅吃第一天的午餐。

5一周内，部门经理与新职员进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新职员的问题。对新职员一周的表现作出评估。设定下次绩效考核的时刻（30天后）

谈话记录：

部门经理签名：

日期：

表格二

新职员岗位培训反馈表（到职后新职员一周内填写）

部门：新职员姓名：

a)

你是否已了解部门的组织架构及部门功能？是□

否□

b)

你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？是□

否□

c)

你是否已熟悉公司大楼的情况？是□

否□

d)

你是否已认识部门里所有的同事？

是□

否□

e)

你是否觉得部门岗位培训有效果？是□

否□

f)

你今后在工作中遇到问题，是否明白如何寻求关心？是□

否□

g)

你是否已同意了足够的部门岗位培训，并保证能够专门好地完成任务？

是□

否□

h)

在岗位培训中，能够改进的地点

————————————————————————————————

i)

在今后的工作中，希望同意更多以下方面的培训

表三

新职员试用期内表现评估表（到职后30天部门填写）

新职员姓名：部门：

职位：

1．

你对新职员一个月内的工作表现的总体评价：

优

良一般

差

2．

新职员对公司的适应程度：

专门好

好一般差

3．新职员的工作能力：

优良一般差

4．其他评价：

部门经理签名：

日期：训治理手册依据ISO10015：1999标准

公布日期

发

送

副本操纵

编

号

海尔集团公司培训治理手册第0章,共25章第2页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则

一、培训治理手册公布令

为规范海尔集团培训治理活动，强化培训教学质量治理，完善培训治理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位职员的技能，本集团按照GB／T19025－2001

idt

ISO10015：1999标准，编制了《培训治理手册》，现予公布实施。《培训治理手册》是本集团培训教学质量治理的差不多法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量治理活动，对外向公众证实本集团的培训教学治理和质量保证能力。全体教职职员必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训治理体系有效运行。本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训治理手册》相悖的培训治理文件同时废止。

本手册及程序文件的治理，由海尔大学负责，治理方法按照本集团ISO9001：2000质量治理体系文件中的《文件的操纵》程序执行。本手册及程序文件的发放由海尔大学操纵，以电子版的形式发放在海尔集团内部网《海尔公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位职员均可在内部网上看到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在《海尔公告牌》上替换。手册现行版本：A现行版本审核日期：2002年2月

手册批准：

编制：

邹习文

日期：

2002.02.10

审核：

王颖民

日期：

2002.02.10

批准：

杨绵绵

日期：

2002.02.10

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第3页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则

二、质量治理体系质量方针和质量目标

质量方针充分体现了本集团的进展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量治理体系有效性的承诺，是进行质量治理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。质量方针为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须：进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供中意的服务。因此，我们要紧的工作原则是：①ISO9001标准②市场需求③最新技术和先进标准④TQM⑤不断的质量改进⑥职工参与⑦精细化，零缺陷⑧用户期望和要求

因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量治理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。

本集团各单位、各级治理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，依照质量治理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训治理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位职员的素养，使内部每一位职员均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第4页，共11页第0次修改生效期：2002.04.12主题：总则

三、培训方针和培训目标公布令

为确保所有阻碍产品质量的每项工作的能力需求因素被识不，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，本集团特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培训需求的总输入。

培训原则瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。

培训方针以海尔文化为基础，OEC差不多上岗资格为中心，以提高职员实际岗位技能为重点，以市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人均成为SBU。

为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开，并在各培训层次上具有清晰的追求，本集团制定了如下培训目标：1、建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源；2、培养高级、中级、初级及新入职员，保证所有人员全部合格上岗；3、重点推进一线职员的技能培训，为保证产品质量提供人力资源。4、每年进行岗位资格认定，所有的岗位在3年内全部认定一遍。

2002年培训目标1、中高级治理人员培养升迁至少6名；2、岗位资格认定20个专业；3、外聘专家20名；4、技能培训有效性100%；5、新入职大学生培训合格率100%；6、建立培训案例768个；7、治理类课题开发教材20类。

上述培训方针和培训目标，是本集团培训治理体系适宜性和有效性的追求，培训治理者和实施者应在相关的岗位上，确保集团的培训方针和培训目标得以实现。

集团总裁：

杨绵绵2002年4月12日

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第5页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则

四、培训治理者任命书

为进行本集团培训治理体系的建立、实施与保持，决定任命人力资源开发中心主任

王颖民

同志为培训治理者，履行GB/T19025-2001idtIS010015：1999培训治理体系的建立、实施和保持的职责：1、确保培训治理体系要求的过程得到识不、建立和保持，并予文件化；2、向最高治理层报告培训治理体系的业绩和任何改进的需求；其在履行上述职责不变的情况下，应再负责监督下列时期：A)确定培训需求；B)设计和策划培训；C)提供培训；D)评价培训结果。3、负责培训工作及认证工作中对外接口工作。

本集团海尔大学和各单位培训人员，应在上述方面服从其领导或指导，并予全力支持。

海尔集团总裁：杨绵绵

2002年4月12日

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第6页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则

五、培训治理体系审核授权书：

海尔大学有权对集团内各单位的培训治理体系方面的工作展开审核。海尔集团各部门要同意他们的审核，配合他们的工作，同时按其要求开展工作。

授权下列人员作为培训治理体系审核员开展审核工作：审核组长：邹习文审核员：王水英、吴京利、谭磊、王明超、史公礼、谢水甫、邱

静、曹旭光、卞飞、王宏伟、王秀清、田丽丽、孙绪宏、崔洪岩等

海尔集团总裁：杨绵绵

2002年2月10日

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第7页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则

六、海尔集团培训情况简介

本集团的培训治理模式为总裁授权负责制。本集团的培训工作，立足企业进展，将培训的目标与企业进展的目标紧密结合，并围绕企业进展不断创新及拓展培训内容，依照企业进展战略，探究创新的培训形式；并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架。为保证培训的正常运转，海尔集团搭建与营造了完善的培训软硬环境，如内外部培训教师网络及专门培训机构和场所—海尔大学、仰口国际培训中心，为培训工作提供了保障资源。本集团培训治理体系覆盖的范围包括在青岛地区的所有单位，海尔大学负责集团整体培训工作的推进以及集团中高层领导的培训工作、初级领导后备人才的培养；集团各单位设培训主管，由其负责本单位人员的培训工作。本集团职员每年脱产参加培训课时不得低于下列时限：治理人员≥100小时（其中在海尔大学参加的培训课时不得低于40小时），工人≥20小时。培训的最大特点是采取情景化的案例式教学和现场即时培训，另有海尔特色的加压式培训、海豚式用人培训等方式。通过对职员态度、技能、知识的培训，提高每一位职员的综合素养，为集团进军世界500强提供国际化人才。

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第8页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则海尔集团公司七、海尔集团培训组织结构图职能中心推进本部直属事业部产品本部海尔大学

培训治理者人力资源开发中心

职能中心包括：

人力资源开发中心

推进本部包括：物流推进本部

企业文化中心

商流推进本部规划进展中心

海外推进本部法律事务中心

资金流推进本部

安全保卫中心

研发推进本部

产品本部包括：

直属事业部包括：冰箱产品本部：

冰箱事业部

电热事业部

海外冰箱事业部

洗碗机事业部

特种冰箱事业部

海尔开利冷冻设备公司冷柜产品本部：

冷柜事业部

海梅洗衣机事业部空调产品本部：

空调事业部

模具事业部

三菱重工海尔

住宅设施事业部

商用空调本部：

商用空调事业部

海尔CCT通讯有限公司

洗衣机本部：

洗衣机事业部

生物事业部

信息产品本部：

电子事业部

旅游事业部

技术装备本部：

中试事业部

资产运营事业部

特种钢板事业部

质量检测事业部

能源事业部

海尔建设监理公司

设备事业部

备注：海尔大学隶属于人力中心海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第9页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则八、培训机构职能分配表

序号ISO10015培训指南要求培训治理者海尔大学各单位、部门负责人各单位培训主管质量检测事业部

时期区分要求编号程序文件名称

14.1

培训：四时期过程4.1.1总则培训治理手册对应条款描述▲

24.1.2有关培训的产品和服务的采购

▲△▲

34.1.3人员参与

▲△▲

4

4.2确定培训需求4.2.1总则培训治理手册对应条款描述▲

▲

54.2.2确定组织的需求▲▲▲

64.2.3确定和分析能力需求确定和分析能力操纵程序△△▲△△

74.2.4评审能力能力评审操纵程序△△▲△△

84.2.5确定能力差距确定和解决能力差距操纵程序△▲▲△△

4.2.6识不解决方法以弥补能力差距

4.2.7为培训需求确定讲明

94.3设计和策划培训4.3.1总则

确定制约条件操纵程序△▲△▲△

4.3.2确定制约条件

104.3.3培训方式和选择准则培训方式和选择准则操纵程序△▲△▲△

114.3.4培训打算培训打算制定操纵程序△▲△▲△

124.3.5选择培训提供者培选教师选择评价操纵程序△▲△▲△

134.4提供培训4.4.1总则培训治理手册对应条款描述

▲△▲

144.4.2提供支持培训支持操纵程序△▲△▲△

培训前支持

培训支持

培训后支持

154.5评价培训结果4.5.1总则培训结果评价操纵程序△▲▲△△

4.5.2收集资料并预备评价报告

165.培训过程的监视和改进5.1总则培训过程监督改进操纵程序△▲▲▲▲

5.2培训过程的确认

备

注▲为主牵头，△为配合

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第10页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则

九、文件格式及编号方法：

集团培训手册和程序文件仅一套，各单位不必另行建立培训的手册和程序文件，但可依据手册和程序文件建立各自的三级支持性文件。

一）文件的格式：1.1表头如本表的表头格式；1.2文件内容包括：1、

目的：2、

适用范围：3、

职责：4、

工作程序：5、

相关文件：6、

培训记录：1.3第一页内容包括：制订人：

审核人：

批准人：

二）编号方法：2.1手册编号：培训手册编号为：HRU002.2程序文件编号：培训程序文件编号为9位数，前三位为HRU，中间四位为要素号，后两位为文件序号。整套文件换版，在编号前加A、B、C；某一文件换版时，在编号后加注A、B、C；文件附表的编号为文件号后加上F01、F02，其中01、02为附表的顺序号，更改时在最后加A、B、C。2.3各单位培训三级文件的编号：文件编号为11位，前九位为程序文件编号，后两位为文件序号。附表的编号为文件号后加上F01、F02，换版或修订时编号修改同2.2。

海尔集团公司培训治理手册第0章

共25章第11页，共11页第

1

次

修改生效期：2002.04.12主题：总则章次要素号名称每章页数更改记录123页码内容生效期页码内容生效期页码内容生效期0总则114、5、8、9详见讲明02．4．12

1目的1

2适用范围1

3术语和定义1

44.1.1培训：四时期过程总则1

54.1.2有关培训的产品和服务的采购1

64.1.3人员参与1

74.2.1确定培训需求总则1

84.2.2确定组织的需求1

94.2.3确定和分析能力要求1

104.2.4评审能力1

114.2.5确定能力差距1

124.2.6识不解决方法以弥补能力差距1

134.2.7为培训需求确定讲明1

144.3.1设计和策划培训总则1

154.3.2确定制约条件1

164.3.3培训方式和选择准则1

174.3.4培训打算1

184.3.5选择培训提供者1

194.4.1提供培训总则1

204.4.2提供支持1

214.5.1评价培训结果总则1

224.5.2收集资料并预备评价报告1

235.1培训过程的监视和改进总则1

245.2培训过程的确认1

25--附录：集团程序文件目录1

十、目录

海尔集团公司培训治理手册第1章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：目的

海尔集团培训治理手册：1.

是各单位开展培训工作的纲领性标准和行为准则，各单位必须严格按照ISO10015：1999标准及海尔集团培训治理手册、程序文件建立本单位培训治理体系的三级支持文件。2.为各单位开展培训治理工作提供明确的指导思路和要求，规范培训工作，提高培训效果，为集团国际化进展提供国际化人才。

海尔集团公司培训治理手册第2章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10总则：适用范围

1.总则：本治理手册覆盖了阻碍本集团提供产品质量的培训方针、目标和培训治理体系的建立、实施、保持和改进。本治理手册适用于集团各级负有培训治理职能的机构和人员。本治理手册对ISO9001：2000《质量治理体系要求》中的6.2要素“人力资源”起支持作用。本治理手册用于规范治理活动和提高培训机构、人员的教学水平；本集团的培训治理与实施机构，通过遵循本治理手册，而引导其追求最佳培训质量，降低人力资源使用成本，最终达到不断增强顾客中意，提高顾客忠诚度。这是一套完整的规范人力资源培训的标准文件，该治理手册已被本集团等同采纳而成为组织内的具有法规性的内部培训治理体系文件。2.应用本集团对选用的GB／T19025－2001

idt

ISO10015：1999标准的要求未做任何删减。本培训治理体系适用于本集团内所有被体系覆盖的机构和人员，各单位应保证所建立下一级文件的一致性。

海尔集团公司培训治理手册第3章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：术语和定义

本治理手册采纳GB／T6853－1994质量治理和质量保证标准。3.1培训―提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。

本治理手册还采纳了GB／T19000－2000质量治理体系

基础和术语3.2能力―经证实的应用知识和技能的本领。

海尔集团公司培训治理手册第4章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训：四时期过程总则

本集团对所属的各级培训所涉及的培训过程都事先通过了严格和系统的策划，对培训治理体系所需的各个过程及其在组织中的应用进行了识不，确定了这些过程的顺序和相互作用，并确定了为确保这些过程的有效运作和操纵所需的准则和方法；确保能够获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和监督；对这些过程进行测量、监控、分析，并实施必要的纠正措施，以实现对这些过程所策划的结果和对这些过程进行持续改进，以关心本组织改进能力并满足质量治理目标方面做出贡献。为选择和实施培训，以弥补所要求的能力与现有的能力之间的差距，培训治理者已对培训过程进行了区分：确定培训需求、设计和策划培训、提供培训和评价培训结果四个时期，并对上述四个时期的过程和结果进行监督。流程图如下：

回报社会（对消费者的忠诚及共同提高）1．

培训需求（围绕企业进展战略及目标）回报社会（与供应链共同提高）3．创新培训的支持（基础及软硬环境）5.培训监督体系（培训与激励结合2．不断创新及拓展培训内容及形式4．培训的绩效评价（与人力资源结合，提高培训效果）

海尔集团公司培训治理手册第5章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：有关培训的产品和服务的采购

本组织培训过程各时期所需的产品和服务的内外部采购和选用，以及对采购和选用过程的监督，培训治理者已做出妥善安排，并要求按照ISO9001质量治理体系中的《采购操纵程序》执行。

海尔集团公司培训治理手册第6章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：人员参与

本集团进行培训活动时，提倡并采取现场即时性教学、案例教学等方法，以使同意培训的人员增强过程的责任感，从而使他们为确保成功而能承担更多的职责。

海尔集团公司培训治理手册第7章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定培训需求总则

本集团已就GB／T19025－2001标准引言中的要求，所有使用本治理手册实施的培训，均是在明确地确定出组织的需求是与能力有关的需求、且已形成有关的记录之后进行的，其他需求不是本治理手册操纵的对象。本集团已确定了阻碍产品质量的每项工作的能力需求，并评价了进行该项工作人员的能力，以弥补可能存在的任何能力方面的差距。本集团的培训需求的确定是建立在对组织当前的和预期的需求，与现有人员的当前能力相比较和分析的基础上而进行的。通过实施需求分析，以达到下列目的：确定现有的和要求的能力之间的差距；确定由于职员现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训；将规定的培训需求形成文件。

海尔集团公司培训治理手册第8章

共25章第1页，共1页第1次修改生效期：2002.02.10主题：确定组织的需求

本集团在开始进行培训之前，已考虑将本组织建立GB／T19001质量治理体系时制定的质量方针、质量治理要求和建立GB／T19025培训治理体系时制定的培训方针及资源治理、过程设计作为进行培训需求分析的输入，为此本集团所有各级培训机构每次实施培训前应形成《培训实施决定书》，以确保所要求的培训能力为满足本集团的培训需求而开展。1、组织的需求：依照集团进展战略要求及各单位需求，确定组织的需求，以及对各岗位人员能力的需求，形成岗位职责书或作业指导书，明确提出对各岗位人员能力的要求。2、培训需求调查：2.1每年11月底之前，各单位对下一年度的培训需求进行调查，据此制定下年度培训打算。2.2关于集团高级经理人的培训，能够每周六的高级经理人培训例会和集团8号会作为培训，要紧内容为工作思路的培训。2.3每月下旬，集团内各单位培训主管负责对除高级经理人以外的各类人员进行培训需求调查，并形成《能力差距及培训需求讲明》，其中处长以上职务调查率达80%以上，一般治理人员及班组长、车间主任级调查率40%以上，一般职员调查率20%以上。2.4依照调查结果分析出共性课题与个性课题，作为制定培训打算的依据或输入。2.5关于共性及个性的需求点，初步确定每类人员的培训课程及时刻安排，并与各单位/部门负责人及各类职员进行沟通，征求意见，确定合理的培训时刻及课题。2.6并依照调查情况确定培训课题及时刻。

相关文件：《确定和分析能力操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第9章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定和分析能力要求

本集团对各岗位人员能力的要求均作出明确规定和要求，以确定具备何种素养和能力的人员承担该岗位的职责，此种规定和要求通过《

岗位职责书》来体现，各单位的《

岗位职责书》能够依照本单位实际情况自行确定格式。为确保所有覆行确定和分析能力要求职责的人员具有较高的过程结果，本集团制定了《确定和分析能力操纵程序》。

相关文件：《确定和分析能力操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第10章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：评审能力

为满足岗位要求的能力，本集团通过对各岗位人员的工作表现进行评价，确定该岗位人员是否具备岗位要求的能力，找出存在的差距，为确定培训奠定基础。对岗位人员能力的评价方式，采纳每日工作的考评和月度考核排序、累计考核排序相结合，治理人员以《日清表》、月度考核排序等资料作为评价的记录，一线职员以《OEC考核台帐》作为评价的记录。为保证这一过程的有效实施，我们编制了《能力评审操纵程序》。

相关文件：《能力评审操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第11章

共25章第1页，共1

页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定能力差距

本集团已将体现当前能力的《日清表》、《OEC考核台帐》与《

岗位职责书》中相应的要求进行了比较，确定了现有能力与岗位要求能力之间的差距，并以《确定和解决能力差距操纵程序》加以治理操纵。

相关文件：《确定和解决能力差距操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第12章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：识不解决方法以弥补能力差距

在已确定了现有职员能力差距的基础上，本集团已识不并选择培训作为解决能力差距的方法，以弥补能力差距。为此我们编制了《确定和解决能力差距操纵程序》。

相关文件：《确定和解决能力差距操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第13章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：为培训需求确定讲明

本集团在已确定选择培训作为弥补职员能力差距的途径时，把规定培训需求过程的操纵已形成了文件。该文件对培训需求确定讲明的过程进行了有效的规范，以保证提供能力要求、当前的能力差距、往常培训的结果和纠正措施的要求，作为过程的输入，进而输出《能力差距及培训需求讲明》。

海尔集团公司培训治理手册第14章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：设计和策划培训总则

培训的设计和策划由海尔大学或各单位培训主管负责。这一时期须依据已识不到的能力差距而采取的措施，进行设计和策划；设计和策划的内容应包括确保培训顺利实施的全过程、培训效果的评价准则等，以便于培训的顺利、有效开展，并为实施评价和监督提供依据。

海尔集团公司培训治理手册第15章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定制约条件

本集团存在各种制约培训开展和目标的不利条件，这些条件在培训之前已被本集团进行了识不，它包含如下内容：

A)依法规定的各种要求（即为满足法律法规要求而制定的有关规章和要求，构成了对培训的约束条件）；

B)组织确定的方针要求，包括那些与人力资源有关的要求（即组织的方针和人力资源治理方面的要求造成的对培训的制约）。

C)财务考虑（资金不足或不及时对培训质量或目标所形成的阻碍或制约）。

D)时刻和日程要求（培训时刻短暂、选择的时刻或日程不当造成对培训的阻碍）。

E)同意培训人员的可用性：所有预备同意培训的人员均为本集团各类职员，但其在人力资源的可用性和开发性上，具有不确定性，可能造成培训成本的无谓支出。

F)同意培训人员的积极性：本集团实施即时性、互动性案例教学，所有在工作岗位上出现质量缺陷后均有被要求或强制参加培训的可能，被强制参加培训的职员的培训效果有达不到预期培训目标的风险。考虑到本集团采纳市场链机制，故参加培训的人员均有相当高的热情和积极性。

G)同意培训人员的能力：职员能力高低不同，将阻碍培训教学效果的实现。

H)由于培训成本操纵的需要，培训资源提供会受阻碍，在内部资源获得上将受一定制约；聘请外部声誉较好的培训提供者亦受制约。为使上述过程得到操纵，我们编制了《确定制约条件操纵程序》。

相关文件：《确定制约条件操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第16章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训方式和选择准则

本集团已对满足培训需求的几种可能的培训方式进行了识不。培训治理者在组织培训时，可依据培训对象、已确定的培训资源、制约条件和培训目标的需要选择其中之一的方式或几种培训方式的组合实施培训。针对培训方式和选择准则确定的过程，我们编制了《培训方式和选择准则操纵操纵》。

相关文件：《培训方式和选择准则操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第17章

共25章第1页，共1

页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训打算

本集团在培训前已制定了《

培训课程打算》，以便与可能的培训承办者协商具体培训事宜，并通过《

培训课程打算》的有效实施制造通畅的公开的交流氛围，以实现培训目标。为保证培训打算充分而有效，我们特编制了《培训打算制定操纵程序》。

相关文件：《培训打算制定操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第18章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：选择培训提供者

对为本集团各级培训机构提供培训的内外部提供者，均进行了有效的选择和评价操纵，不能达到确定标准的培训提供者，不得选择事实上施培训。为保证这一过程受到操纵，我们编制了《培训教师选择评价操纵程序》。

相关文件：《培训教师选择评价操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第19章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：提供培训总则

培训提供者的教学，须以本集团培训机构制定的《

培训课程打算》为依据，与培训设计和策划者进行充分有效的沟通的基础上，展开教学活动。本集团亦对培训者、受培训者和培训提供者给予必要的支持，以保证他们能够就培训的教学活动展开服务。这些支持体现于资源保障、充分的授权和制造公开交流的氛围的条件下，还包括培训前支持、培训支持和培训后支持。

海尔集团公司培训治理手册第20章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：提供支持

培训前支持本集团在每次培训前，均按下列内容对培训提供支持活动：A）向培训提供者和受训学员宣读《培训前简要介绍报告》，以关心学员了解更多的有关本次培训的情况，利于培训活动的开展。B）向受训学员简要介绍培训的性质以及本批学员的能力差距在哪些方面，如何通过培训来弥补学员能力上的差距。C）采取了哪些措施来促进培训双方展开交流与接触。培训支持本集团的培训支持活动在每次培训中，均按下列内容予以保障：A）为培训双方提供教学与学习的工具、设备、文件、软件和良好的食宿条件。B）教学方式大部分采纳即时性、互动性教学，以提高学员的参与意识和积极性，也为学员提供了恰当而充分的应用得到进展的能力的机会。C）安排适当的时刻以便使培训双方就当前的或差不多培训完的课程所产生的工作业绩进行交流与反馈。培训后支持本集团培训后由培训订单执行部安排专人、定期开展下列支持活动：A）向受训的学员收集受训效果，以及培训感受等信息。

B）向各级培训机构或组织者收集反馈信息。C）将收集到的上述两种信息汇总后呈报培训治理者，通报参与培训过程的人员。

本集团为保证落实标准的第“4.4.2提供支持”要求的内容，特编制了《培训支持操纵程序》。

相关文件：《培训支持操纵程序》

《培训实施及记录操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第21章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：评价培训结果总则

本集团采取必要的措施评价培训结果，以确认组织目标和培训目标是否差不多实现，培训是否有效。培训结果的评价原则是：由海尔大学组织的技能培训，由海尔大学负责进行评估。各单位自行组织的技能培训，由各单位培训主管负责评价。本集团培训效果的评价只进行短期评价。短期评价应从学员中获得有关培训方式、所用资源以及培训所获得的知识和技能的反馈信息，体现在授课结束后的现场评价和课题解决情况的跟踪评价上。评价应依照本集团制定的《培训结果评价操纵程序》进行。

相关文件：《培训结果评价操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第22章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：收集资料并预备评价报告

本集团满足本要求的结果，为形成文件化的评价报告，该报告已包括下列要求：A）能力差距及培训需求讲明B）评价准则和对评价来源、方法和日程的讲明；C）分析收集的资料并阐明结果；D）评审培训费用是否充分及时；E）评价结论和改进的建议；

F）若存在培训不合格应提出纠正措施的要求。

培训资料和记录的收集与归档按照《职员培训记录操作流程》执行。

为保障第4.5.1和4.5.2要求的实现，我们编制了《培训结果评价操纵程序》。

相关文件：《培训结果评价操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第23章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训过程的监视和改进总则

我们对贯穿于培训过程中的四个时期均实施了监督，确保作为组织的质量治理体系的一部分的培训过程按要求进行治理和实施，以提供在满足组织的培训要求方面过程是有效的客观证据。

海尔集团公司培训治理手册第24章

共25章第1页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训过程的确认

对培训过程及效果的监督，由相关的市场确认，如培训过程实施情况，由参加培训的学员确认；培训效果由学员的上一级领导确认。此信息反馈相关的培训组织者进行改进，通过《培训过程监督改进操纵程序》来保证。其方式已在《培训打算制定操纵程序》中得以明确。

相关文件：《培训过程监督改进操纵程序》

《培训评价考核操纵程序》

海尔集团公司培训治理手册第25章

共25章第1页，共1页第

2

次

修

改生效期：2002.04.12主题：附录：集团培训治理程序文件目录要素文件名称文件编号更改记录123页码生效期页码生效期页码生效期4.2.3确定和分析能力操纵程序HRU423001

4.2.4能力评审操纵程序HRU424001

4.2.5确定和解决能力差距操纵程序HRU425001

4.3.2确定制约条件操纵程序HRU432001

4.3.3培训方式和选择准则操纵程序HRU433001

4.3.4培训打算制定操纵程序HRU434001

4.3.5培训教师选择评价操纵程序HRU435001

4.4.2培训支持操纵程序培训实施及记录操纵程序HRU442001HRU442002

4.5.2培训结果评价操纵程序HRU452001

5.2培训过程监督改进操纵程序培训评价考核操纵程序HRU520001AHRU5200021-4页02.4.12

职员培训方案设计研究

作者：屈莉|li.qu520@126.com

转贴自：不知名新职员岗位培训反馈表（到职后一周内填写）

姓名：

部门：1.

你是否已了解部门的组织架构及部门功能？2.

你是否已清晰了解自己的工作职责与岗位描述3.

你是否已熟悉公司大楼的情况4.

你是否已认识部门里的所有同事5.

你是否觉得部门岗位培训有效果6.

你今后在工作中遇到问题，是否明白如何寻求关心7.

你是否已同意了足够的部门岗位培训，并保证专门好地完成任务？8.

在岗位培训中能够改进的地点？9.

在今后的工作中，希望同意更多以下的培训？

新职员试用期内表现评估表到职后30天部门经理填写姓名：

部门：

职位：

1、你对新职员一个月内的工作表现的总体评价？优（

）

良（

）

一般（

）

差（

）2、新职员对公司的适应程度专门好（

）

好（

）

一般（

）

差（

）3、新职员的工作能力优（

）

良（

）

一般（

）

差（

）4、其他评价：

部门经理签名：

日期

职员培训方案设计研究

内容摘要：本文从介绍培训的概念及理论研究的进展入手，分析了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，依照具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。

关键词：培训方案设计

随着社会的飞速进展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已慢慢深入人心，美国知名治理学者托马斯?彼得斯曾讲：企业或事业惟一真正的资源是人，治理确实是充分开发人力资源以做好工作。①职员是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此差不多达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德?斯隆曾经讲过，把我的资产拿走吧?然而请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。②组织间对人才的竞争必定引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其要紧特点的人才分类方法，提出了XTI型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的要紧的交叉点、结合部的X型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的职员不断通过培训来求得自身的进展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需同意新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速进展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要同意培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会进展的人才来源于活到老，学到老同意终生培训的职员之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依靠于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

一、培训理论的研究及进展

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始慢慢重视起培训工作，特不是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有打算的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及今后能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、治理结构和干部结构等方面的深刻变化。

培训：指向职员传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

培训：指制造一个环境，使职员能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求紧密相关的知识、技能、能力和态度。

培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的差不多技能的过程。

总之现代培训指的是职员通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便职员的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高职员现在和今后的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学治理领域进行的。随后，培训理论随着治理科学理论的进展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个进展时期。在传统理论时期，培训是以进展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论时期的培训，除了连续传统理论时期重视个人技术与态度的进展以外，更重视职员个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的差不多假设是系统关于外在环境的开放性，亦立即组织视为一个开放的系统，同时特不重视系统与系统间的适应与沟通。

90年代以后，组织培训工作能够讲已是没有固定模式的独立进展时期，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训进展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训进展趋势能够简要归纳为以下几点：

其一，职员培训的全员性。培训的对象上至领导下至一般的职员，如此通过全员性的职工培训极大地提高了组织职员的整体素养水平，有效地推动了组织的进展。同时，治理者不仅有责任要讲明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被治理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、治理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，职员培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，职员培训的多样性。确实是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，职员培训的打算性。即组织把职员培训已纳入组织的进展打算之内，在组织内设有职工培训部门，负责有打算、有组织的职员培训教育工作。

其五，职员培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、国内外的培训现状

在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为职员教育重要的一部分。

首先，政府以立法的形式筹措培训经费，同时公款用于培训已成为合法的举措。在1958年往常，在美国用朕邦政府的钞票进行培训工作是受到禁止的，但该年政府职工培训法和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字讲明，该年有492，314人上了政府培训打算的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。

其次，情愿支出培训经费，培训打算的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行治理人员培训的调查结论讲：我们专门受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训打算遭受严峻削减的情况专门少。专门多培训人员讲，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，然而仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训打算还增加了经费。有资料显示，美国100名职员以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。

第三，培训经费在公司里所占比重专门大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在职员培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费2.25亿美元用于职员培训，这一费用占公司总开支的3％。

目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们差不多认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，不管是理论上依旧实务上都得到了迅速进展。

国内，慢慢认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的进展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在全国经贸工作会议上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和以后的高级经营治理人员的培训，争取用3~5年时刻，系统地培养出一批适应社会主义市场经济进展需求的企业家。

目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，那个机构才有立锥之地，效益不行时，遭到裁减的首先为培训机构，究其缘故：一是传统的打算经济的阻碍还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的进展，对职员不断培训必成为大伙儿的共识，要做好培训工作，职员培训方案的设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计职员培训方案

（一）培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本不管从费用、时刻和精力上来讲，差不多上不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，依照需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。

首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训打算符合组织的整体目标与战略要求。依照组织的运行打算和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有职员的能力并推测以后将需要哪些知识和技能，从而可能出哪些职员需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时刻，以推测出培训提早期的长短，不致监渴掘井。

其次，进行工作分析。工作分析指职员达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后，进行个人分析。个人分析是将职员现有的水平与预期以后对职员技能的要求进行比照，发觉两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到职员的职务与职能相一致。职务和职能二者差不多上变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是职员，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进职员的个人行为发生所期望的转变。假如聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行职员培训，设计具体的培训方案。

（二）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时刻、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了职员以后需要从事某个岗位，若要从事那个岗位的工作，现有职员的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除那个差距确实是我们的培训目标。设置培训目标将为培训打算提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时刻、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对比此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求职员通过培训掌握一些知识和技能，即希望职员通过培训后了解什么？你希望职员通过培训后能够干什么？你希望职员通过培训后有哪些改变？这些期望差不多上以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了职员的现状，明白职员具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业进展需要具有什么样的知识和技能的职员，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了职员的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，关于培训指导者来讲，就确定了实施教打算，积极为实现目的而教学；关于受训者来讲，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，假如目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时刻和精力的白费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万不，但一般来讲，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素养培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应依照各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。职员只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的确实是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻止。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为X型人才，知识培训是其必要途径。尽管知识培训简单易行，但其容易不记得，组织仅停留在知识培训层次上，效果不行是能够预见的。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。那个地点所谓技能确实是指能使某些情况发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易不记得，如骑车、游泳等。招进新职员，采纳新设备，引进新技术都不可幸免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，不管你的职员是多么优秀，能力有多强，一般来讲都不可能不经培训就能立即操作得专门好。

素养培训，这是组织培训的最高层次。此处素养是指个体能否正确地思维。素养高的职员应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维适应，有较高的目标。素养高的职员，可能临时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素养低的职员，既使差不多掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来讲，治理者偏向于知识培训与素养培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备专门知识和技能的职员；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备专门知识和技能的职员是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望职员获得成功，因为这能够表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的职员，因此确信能保证培训与工作有关。不管采取哪种培训方式，组织的领导差不多上重要的内部培训资源。具备专门知识和技能的职员也能够指导培训，当职员培训职员时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，如此做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施职员的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的职员，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员能够依照组织来量体裁衣，同时能够比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时刻和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对职员的进展躲避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，依旧首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定受训者

依照组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新职员介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和职员，新职员来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行打算和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新职员进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新职员消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新职员，关于老职员来讲，这些培训毫无意义。

关于立即升迁的职员及转换工作岗位的职员，或者不能适应当前岗位的职员，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采纳在岗培训或脱产培训，而不管采纳哪种培训方式，差不多上以知识培训、技能培训和素养培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素养培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，依照需求会确定具体的培训内容，依照需求分析也确定了哪些职员缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

尽管培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于讲这些确实是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果确信可不能专门好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法确实是步入了误区。许多公司往往是在时刻比较方便或培训费用比较廉价的时候提供培训。如许多公司把握打算订在生产淡季以防止阻碍生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较廉价的时候，而现在事实上并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。职员培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新职员加盟组织。大多数新职员都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新职员进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差不，专门少有职员刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

第二，职员立即晋升或岗位轮换。尽管职员差不多成为组织的老职员，关于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管职员在原有岗位上干得特不出色，关于新岗位预备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对职员进行培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老职员。由于多种缘故，需要对老职员进行不断培训。如引进新设备，要求对老职员培训新技术；购进新软件，要求职员学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对职员进行培训。

第四，满足补救的需要。由于职员不具备工作所需要的差不多技能，从而需要培训进行补救。

在下面两种情况下，必须进行补救培训：

一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的缘故，你不得不招聘了不符合要求的职员