EPC项目管理案例资料1

精编EPＣ项目管理案例资料1EPＣ项目管理案例背景资料:１999年初,**224复**（DＡＰ）,均以EP,分别交成套设备股份有限和洋承包。孟府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在200２年中，这２个项,但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息,这种样式的二个不同国家的工程在同场竞技的机会难得一遇,这也必然迫使二个工程和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目的项目经理，负责项目实施管理工作。以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC目，完成项目管理任务的情况谈一些个会，以期得到**位同道的帮助。EPC业绩在国际上有很高的知名度,DAP项目的合成氨原料供应厂就是该在80承建的。而我的大股虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素,特别是当时工程建设的对外援助也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的还DAP是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果.面对这种竞争形势，我首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以I为代表的现代项目管理知识,加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到,性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到,而且在项目实施的每一个阶段都要认真与洋ＤAＰ—2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用,为我们的项目管理赢得了全局性的主动。这场擂台赛的大舞台是EＰC工程承包项目.EPC本身有二层含义:第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程,向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来,向业主交合格工程的管理方法,而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPＣ项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段把工程**环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。从管理技术上看，洋使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包,通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度／费用基准控制数值——ＢCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值(ＢCWP)和实际费用完成情况数值(AＣWP)输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测,最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据,把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体,从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果,在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法,我国工程界在8０年代初即已引进，但限于国内基本建设的尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用,而承包的国外工程,一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色,因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程把这种管理方式当成了一张牌，而在工程管理中并不真正按此组织实施。但是,DＡＰ－１项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目.针对这种情况,我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识,严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理,当我们拿出用P3工程管理软件XX的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对ＤAP-1项目的管理成功有了充分。,是管理观念的。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理**环节相互割裂分块管理的理念，建立适应,就不能真正适应ＥＰC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行,在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与洋的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。首先是从工程的设置方式看，洋是按照全能EＰC工程的要求建立组织结构的，该自身有设计部门，了以技术为龙头的组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道,实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我是从脱胎出来的窗口性外经贸，如果要建立以技术为先导的工程组织体系还需要一定的时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPＣ项目的客观需要,在工作安排上过于强调在我国传统建设下的设计周期,在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力.为了改变这种情况，我采取了现实的，从责权利入手，与设计院起来进行项目管理,收到了一定的实效。其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则,但是我们在实际的中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动,许多人就了这是国际上唯一合同样式的观念,似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DＡP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目,也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FＩDIＣ的问题.在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例,签订了的合同就不存在先进落后的区别,作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事,设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被急了,说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗,可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较,我感到洋对合同的把握方面绝对老辣,真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。在责任建立的问题上，由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光,办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任显然不能适应EPＣ项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上,努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生,当然这种管理并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定,也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。从项目管理制度方面看,由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段,国家《建设工程项目管理规范》200２年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度,因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与洋打过交道的人都知道，该有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前,相关人员就会把程序发到参与者的手上,让你知道这项工作该怎样做,完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时,我们根据管理需要已经发表了6３个内部工作程序文件，２0余个与业主的工作程序文件，还有2０余个程序性文件正在编写或列入了XX计划.同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节,做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准;在实施过程中如果发现程序有问题,立即按XX程序的原则修改程序,保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了,项目管理的尺子就清楚了,每个人也就知道该怎样检测自己的工作，**层负责人的管理也变得通顺起来。在团队精神方面又是一个洋的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功,关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队.,因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将**部门、将每个人整合在一起的工作方法,这套方法除了上面提到的建、立规章外,还必须在团队中相互协作、彼此尊重、协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DＡP-１项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法,虽然这种硬件设施的比较我们与洋仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足.通过对项目实施过程的回顾,我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开,谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否2DＡP1项目的开工在DAP-的项目管理班子一种压力，而我们的项目管理，在的正确领导和全体项目经理,工程管理和技术方案步步得到业主的认可,业主对我们的服务表示满意,这些实效迫使洋必须另眼看待我们这个管理团队,这从现场的双方联络会议上ＤAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAＰ—1的项目管理并不能表明我们的项目管理水平已经与洋相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾,机会,至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目,那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。2［ft电厂项目］火力发电厂作为电力产品,其施工过程是一项十分复杂的生产技术活动，它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理,理配置生产要素,提高总体效益。西塞ft2×3,根据原国家电力和业主要求,按21.示范电厂模式与一般电厂相比,,压缩了厂房的建筑体积,煤仓间布置在炉后,采取紧凑型和模块化设计，提高了自动化水平,降低了工程造价。ＥＰC项目的特点宏源电力工程股份有限是国家一级总承包资质的专业施工企业，通过竞标、按EPC总承包方式承建了该工程.作为总承包商,在工程建设实施过程中，要按业主要求的工期、费用、质量建成一个能满足功能要求、能为业主带来效益的合格的火力发电厂,兑现EPC合同.,中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上,其中协调管理服务于其它个环节.工程建设协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理,在工程建设实施过程中，它无处不在,无时不在。协调管理是过程管理、动态管理,它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡,建设的顺利进行.火电项目的建设环境、地点、特点、要求不同，工程协调管理的要求也不一样.西塞ft2×３30MＷ燃煤机组工程从设计方式、承包模式及工期要求与其它项目相比，都有明显的特点,给工程协调管理带来极大的难度,21世纪示范电厂”工程之一，工程技术含量高,是对总承包商及其分包商施工管理水平的一次大检阅。建设“示范电厂”，全国电建行业基本上没有特别成熟的经验。对施工建设管理来说,它要求有良好的大局观念和高超的组织协调管理艺术。以“占地面积小”为例，一般火电厂厂区地下管网布置在道路两侧,但示范电厂地下管网布置在道路下面，地下管网施工将面临施工、施工顺序、文明施工等问题,如果不及时协调解决这些问题,整个施工现场将处于无序状态,将严重影响工程顺利实施。为此,总承包商采取了分区施工、封闭管理,以一个施工单位为施工主体，其它单位穿插施工的方法。对施工哪一区域、道路如何组织、穿插施工何时进行，需要总承包商根据施工进度进行组织协调。EPC项目的风险与责任西塞ft电厂项目是省电厂建设史上第一个采用“EPC模式”建设的工程.为总承包商必须承担工程建设管理中的所有责任和风险。如何协调与外商及周边的关系,如何抓好对项目部和**分包施工单位的管理,在工期提前的情况下抓好施工进度等,都是总承包商必须面对的问题。而对这些问题的解答,验的探索过程。所谓“ＥPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承,从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境,试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系,总承包商和业主一起,多次到现场协调，并及时向当地府汇报,消除阻扰施工的因素,使施工得以顺