剖析多元化发展和企业可持续成长的关联性

多元化经营指企业同生产和提两种以上基本经济用途不同的产品服务的一经营战略多元经营是产走向成熟必然选择是企业展到一定规的必然选。世界许多著名跨国公的发展和长一般都循由单一业务到多元化的规律化在历史却是潮起落，对多元略的看法褒贬不一至今仍争论不休。作为一种发展战，多元化营本身无厚非，关键点是企业何正确实多元化。一、传统多化战略的端1、多元化战略带来决策的延误管理大师彼•杜克说过：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可造成的决延误就越多。例如，1999年，口可乐发生饮用中毒事件，百事的里科反应钝，未能用此事促进事可乐的一步发展2、企业不能仅市场机会依据，冒进入不熟悉行业，而应该充分考虑业自身的源和能力，如业管理者知识水平经验、信息、市场网络、资金等。果不考虑些因素，会不可避免造成行业择不当对业务领域的陌生就无进行有效的理结果多元化但不能分散营风险而会加大风险度集团资部的刘贻胜在谈到集的兼并时慨：“对于药业企业我们较有把握到那里看一下，就知道这个企业该该兼并，不能救活但对于其它业的企业我们也不清到底怎么样是好坏”有些被兼的企业不没有给企业带来盈机会，反成了一个重的包袱。3、多元化战略易使企业策者缺乏智，盲目自我膨胀。巨人集团的史柱在反省人的失败时说们当时犯“四大失”其核心急功近利的“盲目追求展速度盲目求多元化经营”决策失误过度的自膨胀，将会因为企业能力和资源的限而显得不从心。4、企业在实施元化战略过程中逐放弃了原先的优势行业，从而使企经营战略标变得模糊。都集团在元化扩张过程中，忽视了火腿肠这个看家本。在人才技术、设上有着明显势对企业至关要的屠宰工序春都居转让给了原供应商们主营业务大萎缩最不该的是它面对竞争竟然用降低产品质量的办法来降低产成本火腿肠的肉量一度从85%降到15%，致春都工把自己产的火腿戏称为“棍”。二、企业选多元化战应具备的件1、多元化战略一种扩张略，企业当在原有行业取得成功的情况下，据一两件出的成绩，才够考虑选多元化战也是说，企业至少在某一行业取得成，即在该业占据了相当稳和非常有的地位，要业务经营良好，基础扎实，才能择多元化张。2、公司具有合的治理机。现代公的基本特征之一就是所有权与经营相分离。有者与经营者间的关系一种信息对称的委托代理关系司经营往往更倾于公司的期业绩和扩大营的规模以提高们自己的声誉和权力由此起所有者利的损失这损失称之为代理本。为了低代理成，就需要建立有效的制度激励和约经营者使为公司所有者的益而尽力作这种制就是公司的治理结构一般来说司治理构主要由东大会事会和为执行机的经理层三个层次组成涉及三方面的内容一是企业制权

的配置和行;二是对董会理人员和普通员工监督以及他们工作绩效的评价;三是激机制的设计实施治结构的正设计和有效运转大程度上定了公司经营绩效多元化战略要公司拥一个合理治理机构设让企业经营人员感觉到业成功而来的愉悦，样他们才更加努力工作，这样，企业战略目标实现的能性就可大大增加3、人力资本的足。多元战略使企涉足到一些崭新的行业领域，企业身资源和力的不足往往导致事倍半甚至败工杰出的才能会弥补企业在新行业务知识方缺乏的不足，这需要企业有充足的力资本。4、公司具有良的融资能。多元化略需要企业投入相当大的资金，无是通过内发展还是外部并都需要巨额资金作为保障单个企自身的资金量是非常限的为了满足多元化战对巨额资的需要，业就应当拥有良好的融资渠道。三、多元化展与企业持续成长实现企业可续成长归结底就是现长寿大做强就需要立和环境相应的动态竞争优势现成的降低增加产品歧异性或兼而有之化经营的势主要有险分散;实现范围经;内部交易;税收优势信息优;销售增率最大化等何事物都有两面性，多元化经营负面效应很明显如理跨度增大;新行业的入壁垒;新业务了解和缺经验以及资源散使用等这些负面效带来的风险处理不当很有可能给企带来灭顶灾所以在进行多化过程中慎重行事选择好入的行业以及进入的时、基核心能适度元化。1、选择恰当时企业实施多化经营时须进行市宏微观环境分析要综合虑企业竞争力等情况选择恰当的机果企业身竞争实很弱即与同行相在现有核心务领域中争地位很落后，一般况下不宜多元化经的考虑。在这种情况下，除非企业有远见卓正把握了基于企业心能力新务未来发的趋势到比有业务更有增长潜力的展机会而自又正好具有住该新机所需的实才可以考虑取多元经营战略果企业身竞争实确实很强现有业领域中与行相比竞争地位不弱这种况下同时找到适当的基核心能力新的业增长点时可以优先虑多元化经营当业尚未找基于核心能力新的业务增长点时，即使业有强有的竞争优，企业也不宜多元化，而是应该考进一步积竞争优势积极寻找可多元化发的新的基企业核心能力的业务增长点。2、基于核心能潘拉海拉德哈梅尔有个形象的喻多化经营企业就像一棵大树干和树是核心产品，较的树枝是营单位，树叶、花、果实则是最终产品，提抚育、营和稳定性根系是核心力。一棵从生根发开始到成参天大树，根系起到常关键的用。可见个企业要想多元化经中取得成的关键在于核心能力均瑶集团董事王均瑶因肠癌医治无效幸于200411月7日晚在海逝世仅38岁身留下的6.2亿个人资产均瑶集团当以航空业突破口继进行对乳业酒店房产业等资本投入的行迅速扩张大部分公名称和品名称均用企业创始人的名字定名这种采取通名称的综品牌战

略显示了个成功企家敢为天先的果敢与魄力成功的塑造了自己的个品牌形象进而将他延伸到多的行业域在一企业初时期无疑降低了市场推成本了高速成。与均瑶集团元化发展比同样其企业家命名的本田株式会社从个摩托车车铺发展为世界知名国公司。瑶集团选了竞争日趋激烈、而且是资本密集高回报周期长利润较低的航空、乳业、地产业。有基于自己的核心能力，对自己的元化发展定出一个晰的规划。均瑶集团较，本田司也热衷于多元化发展，刚开始做托车，而搞汽车、草机、发电、小型飞，几乎是些领域内的冠军，但有一点和均瑶团不同，田始终围以“优秀的力”为品核心价值行产业多元化发展并始终根据这核心价值绕自己擅长的“小发动机”术，创建一个上天入地的产业王国，成为世500强的第41强。公务员之家3、适度多元化任何一个企哪怕是巨企业其拥的资源总是有限的化发必将导致企将有限的资源分散于一个发展域甚至无维持在某一领域中的最低投资规模求和最低争维持要求，结不但没能避风险，能“东方不亮西方亮”，反而很可“东西方不亮”剧企业失败风险所企业在选多元化时不但要有恰当的时机而且还该基于自的核心能力和优势源进行适多元化丁顿集团以前没有考虑自身的核心能力和势资源过多元化经营，在国拥有一啤酒厂、些批发商和酒吧，结果盈利变得非的困