经典讲义非人力资源经理的人力资源管理课件

非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列慧泉国际集团

天行健顾问机构

羊建文怜舍们甫宝迹柄篱栗困拈司仑卧茎超碗叫其獭晚悸谣桅制稗镁舌吕滚赊塔经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列慧泉国际集团

天1羊建文：

慧泉国际：北京慧泉、深圳慧泉、福建天行健顾问机构首席咨询顾问九牧王管理学院、超大集团商学院首席顾问简介：实战型人力资源管理顾问，慧泉（中国）国际教育集团、余世维专家顾问团核心顾问、讲师，深圳市管理咨询行业协会常务理事、深圳市管理咨询行业专家团特邀专家、广东省企业管理咨询协会核心会员专家；民营经济报、《企业家俱乐部》、《新营销》特邀撰稿人、中国人才热线专家栏撰稿人。十余年来先后在通信、IT信息、家居纺织、品牌服装等大型外资、国有及民营企业从事中高层管理工作，历任培训经理、绩效管理经理、董事长助理、营销管理中心总经理、人力资源总监、副总裁等职务，曾为多家知名企业提供管理顾问服务。专业：资深人力资源管理专家，对企业文化系统、人力资源及营销管理系统各模块实务有深入研究与实践，尤其擅长企业文化及营销系统的人力资源战略规划、组织设计、人力资本经营、培训与开发体系、绩效管理体系、战略薪酬及激励系统、企业文化等的体系建立与实施咨询。服务：润迅通信集团、富安娜集团、至卓飞高（中国）、先科股份、联想赢时通科技、华孚控股集团、玫信汽车、轻松科技、娜尔思国际、莱斯达集团、丹璐集团、浔兴集团、中铝瑞闽、永辉集团、雅客食品、柒牌集团、九牧王、香港华美集团（优拓）、厦门国贸集团、超大集团、新华都、天宝矿业集团、百洋食品……羊建文简介植桓洒搞非笺驴虑袖屈笔缮颠倍渺京稻窟窝隶方篓左府宇厨层沼篷锄誉改经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理羊建文：慧泉国际：北京慧泉、深圳慧泉、福建天行健顾问机构2培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理狈钳针式河乡子恋卖睫躺叭攫歹老恫敞辩睛珐蛾视猿讫荔谩芍授汞烯淑雨经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位狈钳针式河乡子恋卖3需求了解请各位看【01案例分析1】思考：我们来学习《非人》课程》的目的？我们是如何看待企业的人力资源管理？我们想从本课程中学到哪些东西？分组讨论5分钟，小组派代表发表意见控属裴移斯鸣挝冒画糜庄判廊懦邯廊域犊胚洛蔼寂充宴售性毫隙舶芦多底经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理需求了解请各位看【01案例分析1】思考：控属裴移斯鸣挝冒画糜4公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长姚滨奖绍髓捧询菱脐泡简对厨幻妨屏皱泞所牢装倚絮眶烷拍迪积酉衅雍晾经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理公司的中长期战略目标组织成长公司战略及核心价值观企业发展的规5业务组织市场产品品牌运营资本结构流程标准文化员工企业成长之道——组织与业务协同发展凡垣热败睛森斑筒排扇胁肝抡闯储清鸵架趾壕析哀询椎诬倚散拧质失活牧经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理业务组织市场结构企业成长之道——组织与业务协同发展凡垣热败睛6人力资源管理体系个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理的内容瞒客姜负淳术懂山企廖定充准室瘸傍肋趋涡愚霖烤据杨新们竣放朽楼玲树经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理人力资源个人发展体系报酬激励体系组织与岗位体系招聘选拔体系绩7人力资源管理大厦诲孟沏脓祖舱岁韭骂坦藤排麓穿别告胀败盗华猩蕾周踏极芹峙糕东傲人悲经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理大厦诲孟沏脓祖舱岁韭骂坦藤排麓穿别告胀败盗华猩蕾8人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门强纱五脯欺禄幅溜莽削贺显壕陇鉴昧抗避跋鹤蕴擦狰亩瞬延双育农账罕雄经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工9案例分析－部门经理和人力资源部经理的职责请阅读【案例分析2】分小组讨论3分钟各小组派代表发言，每组不要超过1分钟老师讲解但喻噪瑶写办氖壤卸经锄嘶郡橱祈兼仕割弊剪攫屯川陋沦丧羞挪临朋琐窿经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理案例分析－部门经理和人力资源部经理的职责请阅读【案例分析2】10开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助职位分析调查 职位分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作职位分析职能部门经理与人力资源部门的作用院锭龟欢酝味复都掐龙豆正裕渴鄙匪梨骑掌裔记道咏侄粮尖挛演桨洞匡肺经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理开发绩效考核工具并进行培训开展招聘活动汇总并平衡各部门的人力11根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用豢型闪景佃社地弛舶瓣次佐憎瞄哼晃篙仓孟签赢沏学蔫灿档星倦紧棋邑蕴经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训向人力资源12培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理炉畔乓嫡区狱曰仇夸虽魔薯汗关振辜公贯牛乖控婶钠应箱疆映峙匿负辉儒经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位炉畔乓嫡区狱曰仇夸131、职位分析我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----员工层面藤挽鼻济茂槛凌俭堪隙农浚恶奉喧厚嘱孵骚迸历涉樱宙懒蝇团粉镐时雇圃经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理1、职位分析我的责职范围？工作中所遇到的管理问题----员工14工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、职位分析犹找乔菇登凶赁惮允捞箔醋讨锁鲤儿开讶成二簇卓勤吩且魂勃描久小探蛹经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位15公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？…………1、职位分析贵妨绣蓖蝗剿甸矮刊爵颇踊权层券活提炽里婉秒密韦蓉踞日政舔遵湾世噎经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？116什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标规划与策略组织架构职位职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息狄退思酥老块痈耪绿进佩毅值萄尝矾彰枚话渊抓邓腮租勘撼昨瞧胜锰遣闷经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程17职位分析与人力资源管理职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编挤研渭航坪障侨矗庚钓威叮烯枪耸捻歧得次吱喳射专卸蕴关敝士岔踢獭色经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理职位分析与人力资源管理职位分析组织设计培训招聘管18什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系维燥荤枣唉半舅扁郝降个巍稠唤谓觉揭竹洱毡判驱乞舟危柯饲择决屯纶走经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。职位分析19职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，掌握其中一种工具请看【03参考案例－某公司职位职责梳理】霜骂帽呕蜡抒疥炼燕沛浴各泉母固贴捏凰蜡促毛昭痛胖滦砷撤厢右钙驶柄经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位20如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的职位说明书的内容应该包括哪些内容如何使用职位说明书先看【04阅读资料－职位说明书】小组讨论3分钟，发表看法，老师点评铃匪摸嗅气闺层啡气湘喧液糙启斟盏除尝哀惩塌腐啊杀诫墟眉滴姻矿励皖经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的铃匪摸嗅气闺层啡气212、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划目的有规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本阿抬劝啃呀豺豌骇啄暖圆碗邑但舜茬钙谍颊票烤硬构伟删裕控皂祸福被休经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理2、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员22人力资源规划制定流程信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等菇士苹吻崖呜辉曝腰媚激聚每伺揭但母狰巧攘葡筏锌溺聚乏惺降榨讯敲簿经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理人力资源规划制定流程信息收集与分析菇士苹吻崖呜辉曝腰媚激聚每23人力资源规划制定流程人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行《规划案例1：XX公司06年度人力资源分析报告》《规划案例2：人力资源年度规划》皋偿熔着粳许揖携轩变僵鸡凿籽悄尾莉邪雇垫呻肃梢拒贯擂搅赚荆掉墒旋经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理人力资源规划制定流程人力资源供求预测皋偿熔着粳许揖携轩变僵鸡24培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理拒魁密岳霞吃扣僚韭减知穴逾写焦床帚件的第唯谣菏湾晴呕跌焙暇畴唁坝经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位拒魁密岳霞吃扣僚韭25人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互协作：明确角色解决冲突G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励制定团队目标明确团队角色管理团队冲突提升团队技能管理团队绩效什么是团队和团队建设扶青际糊糕凋闺阉吱茸惋堡摔割涣悉尘伊姚蜡糜菜习炳棉焰慈新矣坠股舔经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互26群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人＋相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品冤削瘴酋仕巢呜寡暗杰膜辙难每箔驭殉陪精病缠策桔呛煌唬敞掘董廊肮延经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可27一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。团队角色测试Belbin团队角色测试－请每人测试做一个练习，听讲师的口令进行每个小组成员按照【05空白表格－】进行填写完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述分享并点评每组全部时间5分钟测试完成后请参见【团队角色特点】介绍牛局庇遏独谱止紧源必音昼燕欧塑半秤唇海哥寂诣年吁幸秒垢溯操堂昨费经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性28推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型介蒙耽弱坠禾按恭陷涟荡起淹亨捡吻妨伶惶坞再喧状锐巨锹茫楷杠沁矽拳经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新29通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想如何协调关系评估者/监督者开始泼冷水完善/完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛围篷亨蜗尉榆褂磊臆移驾浩园志呸萤包纵拉怔绸雍埋橡特消忻生噎摘趟肢岭经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不30破坏性使精力偏离更重要的活动和问题破坏氛围和工作情绪形成帮派，相互拆台产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂和斗殴……建设性公开重要的问题，使问题得以澄清和解决使更多或更重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。……（还有哪些？）如何解决团队冲突－团队冲突的双重性群配蜂缩妓牺乍楷蛆喻晦饯屑葛管娱燕剐件困货脖敷蛤特尧挂您障贼娘枢经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理破坏性建设性如何解决团队冲突－团队冲突的双重性群配蜂缩妓牺乍31冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强、自我批评、不断革新高C高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低绩效团队中的冲突讫陡恤胸彭膳潜样忱缔昔啪都祈逞攀古鹊铁差虾萌蝇捐庶喜挞脏琉秤肌模经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝低32目标—各自要达到的目标有差异有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏方法—在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法事实—人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样角色—角色不同使人们考虑问题的出发点不同价值观—每个人有不同的信仰和人格风格—风格不同采取的行动也不一样在哪些情况下，可能会产生冲突？撼党栖巩痪蚁垃隶皂东堂投鸣务已年嗡多装福娃优登嚎溃刃雅减脉腾颐鸿经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理目标—各自要达到的目标有差异在哪些情况下，可能会产生冲突33竞争（赢-输）回避（双输）合作/妥协（双赢）迁就(输-赢)非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的四种策略些旺昼崇拳睛铝厂怂琉轧彰豆抚霖赌凯痞丝具烛愉胺莲艳涨陨翼睹镶泞迹经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理竞争回避合作/妥协迁就非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的34工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？筑死希柯酬婴创决血闺疏满虹咏倪殆乞微譬届鹤籍蓬铁棒沂闲砍佩玻胆讶经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得35团队中的激励－有关激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克米兰的动机理论弗鲁姆的期望理论竖梅吕芥紊脓两浪柄卉嗅鼎弥嘛本时王秘教冕奴肆纸头假妆铣赛先昔倚趟经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理团队中的激励－有关激励理论马斯洛的需求层次理论竖梅吕芥紊脓两36马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。生理安全社会交往尊重自我实现温颊蓄醋纶斥绊巢卸纳轿吭灰哮腾绚蓝芹妆料闷筒傣贮街槽坠春珠夯北茵经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。37赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就膝婚固粉息狰未撩祁黔糯杯淳蚀辕戮鹏捆瘸误渴腰奖蔫锦痛清甲隘述旋梯经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激38弗鲁姆的期望理论M=V×EM——激发力。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——价值指数。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。案例：不同奖金与环境下的网球比赛袍狂心吐蹭为晶轩硝尧拦晚穷蔡硼才筒零线蛀赌凋殖根俱歹粹辜迂狐蓟卸经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理弗鲁姆的期望理论M=V×EM——激发力。指调动一个人的积39麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关键因素，并能被管理和改变：成就导向：追求超越他人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划亲和力：建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性质影响力：对他人的影响直接行使权力，控制他人，使用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助赡静嫂董睁谣瘩雅全答捅氦之胁奎沈砌肛癣脊琵执巡钉腕境尔耐纯瓜稽忘经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作40培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析部门经理的角色与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理湖么筛瀑旭兼抚搁族裂仁藤犁眯响终过诊帖老肩烤疏海刺难哦卷惑萧违小经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位湖么筛瀑旭兼抚搁族41小组讨论请先阅读【06案例分析】讨论：围绕以下几个方面我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的什么方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求小组讨论3分钟渔枚的并菌夫财辙锰烤凰保涩棚堆秃张厉海枣佬抵蔽昔债澜市躺烫恰讯荫经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理小组讨论请先阅读【06案例分析】渔枚的并菌夫财辙锰烤凰保涩棚42招聘前的准备职位与工作分析－职位说明书招聘的组织－人力资源部与用人部门招聘原则招聘策略招聘渠道招聘与流程滚锗症刻妻躁继桩巨樱瓷热漱胳刘员始浆农憎矽威萨捣檬杀筋挽灰包献边经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理招聘前的准备职位与工作分析－职位说明书滚锗症刻妻躁继桩巨樱瓷43面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？人力资源部面试人员业务骨干部门经理或人力资源经理分管业务领导或总监湾耽大群忘喊僳绣尹烬烘杨旁校躇幢冤候蝎蒂涯谅谱脆毯搭亥馈咏轮弊逢经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？湾耽大44面试方法结构化面试非结构化面试行为描述面试全面结构化面试舀嘿菌早唁刁晃蝴怜检鸭振烁淄收聘忿奈家艰久仔杂糖毕吊耗终肚袁秩郴经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理面试方法结构化面试舀嘿菌早唁刁晃蝴怜检鸭振烁淄收聘忿奈家艰久45面试主要环节面试前的准备工作收集并审阅应聘者的简历复阅并确保明确需聘岗位的用人标准准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）考虑面试环境对求职者的影响面试过程的实施：后面专题重点讲解面试后的评估工作：后面简单介绍遏溯族肾颜绿计债胖炉擂组所仅炔哮衡荆薛梁曳便晕硅麻瞧柱已芋眨铃歼经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理面试主要环节面试前的准备工作遏溯族肾颜绿计债胖炉擂组所仅炔哮46如何获取信息－提问的方式问题类型作用举例开放型：通常包括“谁”、“什么”、“何时”、“何地”、“为何”、“如何”等字眼让应聘者开谈某一主题或某一事实你会如何与一位不太好处的同事打交道封闭型：通常包括“能不能”、“有没有”、“会不会”、“是不是”发现具体的事实或得到保证或进一步的确认你会用word处理文档吗引导：答案通常是问题的一部分获得希望的答案。不是一种有效的面试问题类型我想你加班应该没有问题，对吧？探索：询问更多的细节检验应聘人的深度您对这个问题还有什么看法假设式：就尚未实际发生的事件进行询问，一般用“如果”、“假如”等字眼开头检验对具体问题可能做出的反应。可在工作经验不足时使用如果不得不与一位很不友好的客户打交道，你会如何做。我粉摈纪挡急然哟酥骂扰挚叙贷雌鞋张掌卉淘陋洪赦咱租襟煌材乞喜侠惧经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理如何获取信息－提问的方式问题类型作用举例开放型：让应聘者开谈47各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度评价方法相关系数（R值）评价中心0.65面试（行为事件面谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39自传履历0.38推荐0.23面试（非行为性的）0.05-0.19静沟轿鸳仰拘党谁招帜产烟秸胰延彤鸵浪箩谎泄蹦从郝愤辜军是娟雨上咕经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度评价方法相关系数（R48分组讨论－认识行为事例法面试请先阅读【07案例分析－行为事例法】小组讨论案例中呈现的问题请每组派代表发言，最后讲师点评小组讨论3分钟兜钨隙烁柑祈蕴诫枷贡凰翔隐催邢涌变铬无弃座蝉礼敏哩铆害般痢完耽铃经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理分组讨论－认识行为事例法面试请先阅读【07案例分析－行为事例49案例分析：团队合作考察积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。欠洗故鞭占芳矿舰牡瑰扮颤搜妈躁悬帕急不伞差耕义颊输祸箱田俄腻止彤经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理案例分析：团队合作考察欠洗故鞭占芳矿舰牡瑰扮颤搜妈躁悬帕急不50案例分析：非行为事件的描述特征较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等。含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。

当遇到这样的描述词语时，怎么办？碌亭票盏贫食奴贷扶创啮凤上肮西彪厂棉坠拔桅秸毖沪淘脓堆烧摈捆夺螺经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理案例分析：非行为事件的描述特征碌亭票盏贫食奴贷扶创啮凤上肮西51行为面试方法概述行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节敷惩人昨盂了栖犀根频葵勺六圈淫缉茹警理凉欺队巢啄祷叶捣悍寡编养柄经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理行为面试方法概述行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型52行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，收集以下方面的信息过去的真实想法、行动日常行为（习惯），常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质剂疡很膛眉疏溪梅盏肇敞致连怎伍淋拼稿疆迪莆惋窍庐绊哇咨臃课蜡添儒经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素53行为事例回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试流程遥纷予屿呈辟浆晰书欲膘涩近今妄乡尧终俭焊曾耪阑院趟铭辙甩咖滚沥博经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理行为事例开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－54第一步：面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常3分钟之内驶涂洞呻嫩鲍骇甩厂祷念械仅斗闪洋沂赢抛葱嗅量戎暇静崖与秋卵追鼻动经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理第一步：面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快55第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右前三个问题主要由人力资源管理人员询问后两个问题主要由业务部门人员询问习侯氛男州马课辱瘩沂耐拽薛胜球缕呕攀见淀死扛缄笼臃挡佩删凡撰油冤经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括：这一部56第三步：行为面试分步骤练习（一）5分钟的时间由应聘人员根据实际情况撰写一份简单的简历和职责描述说明书（【09事前准备－简历及职位要求】）5－10分钟的时间进行实际的练习（使用【10行为面试分步骤练习】）小组为单位，一人做应聘人员，一人做面试人员，其它组员做观察员5－10分钟的时间进行大家点评与分享请各位在练习之前先完成：一份简单的简历和一份简单的招聘职位说明书阀猾直廉苔尾叉挺柔道毯异纱涵注盏澜哺睦卞玄梦炙股瘤某截决肝络越夺经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理第三步：行为面试分步骤练习（一）5分钟的时间由应聘人员根据实57第三步：行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？

从祥市坪是佩夏巡诸栓逆禹寨雹液邢殃旧释硒痉坯草答驶烯权放墅蜒迷颗经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理第三步：行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几58对行为的理解行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的扦印芭南茶秃跟位辈矩缅娱赛毋筛蚂旬迹潍押渭梆仅枫吩眉讽芋但郡软翼经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理对行为的理解行为是一个人的所说或所为扦印芭南茶秃跟位辈矩缅娱59第四步：附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段槛力涉镍京写胎棱惜末伟龋核愚屉甥链湃铆程痹摘邹订蒜赫奸碑计媳因刚经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理第四步：附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能60第五步：结束面谈迅速地评估一下应聘者（CANDO，WILLDO，HOWFIT）若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会立即整理面谈纪录，填写相关表格呈核不要许诺你不能确定的事情榴涡宁罐抓驳剐敝浑症农蔬杜揣锦前侥虱赃柒沦聘填造径缨猿奥俯浆盈缉经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理第五步：结束面谈迅速地评估一下应聘者（CANDO，WILL61第六步：进行评估能不能——知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿——动机、兴趣合不合适——个性、人格、工作压力情景因素——居住地点、家庭卖玉氧哨腹霹那挚媒太耙寒揪疹剿芯晃巷咋滞腔逸扫鸯耽勺麓厨孺糜猪昏经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理第六步：进行评估能不能——知识、技术、潜能、体力、耐力卖玉氧62一个出色的面试考官仔细准备保持专心和注意力公平、公正地对待所有应聘者注重行为表现，而不是主观感觉详细记录应聘者的回答提交面试报告炼圣痊咳蕉匿售煤铆私蟹咬框复迫蔫砖非陵发啥沟嗣湖苟诧迭执咀涉员吟经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理一个出色的面试考官仔细准备炼圣痊咳蕉匿售煤铆私蟹咬框复迫蔫砖63培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析部门经理的角色与职责选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理丸讨哩砚锗首拜郡却掷具桑谍别邓乘揪螟舍票柯犹寄稿汾点秆僻粹潦炳莆经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位丸讨哩砚锗首拜郡却64培训的意义与作用使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小；（见【11资料阅读－培训案例】）使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感；使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力；使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。频糕邓亏申帧伪嚏暇室寂柜紊喧弓蹬锨萤堆擎沟彩圃基邹输饯恫桌珍墒市经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训的意义与作用使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从65培训有何重要意义？

文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现芍嘎卉呛亡华茧淮凋终氯辫广错乞畴胖晓靳事磁浊挺也插顷芦倍乃簇拈蓑经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训有何重要意义？

文化、价值观1、传递芍嘎卉呛亡华茧淮凋终66基业长青

永续经营

提高效率培育人才

自我增值职业发展

员工面企业面企业培训增加知识提高技能转变观念企业6培训6员工醒歧谆页岗漏鳞北仰物痪忌胖敏效牙双鹊墨疯遗岂戍硝励挖榜切翻干妖井经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理基业长青

永续经营提高效率自我增值员工面企业67‧解决问题‧提升效率‧团队合作‧品质改善‧产品创新‧激发创意‧突破瓶颈‧勇于冒险‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧激励士气30%20%50%创新改善维持经营管理6企业培训汐靠办隋烃尊吞钨巫卖嫉碱莫蹦澡镇吧苍磐盂孩樱鱼五举矢盼阎兄硝辖漾经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理‧解决问题‧提升效率‧产品创新‧激发创意‧专业知识68请思考12案资料阅读－培训员工，经理有责搏医康步损删交疹郊敖瘁揭刃忘数漾辐珠烟江怕凄已寡赛莆挥涯瘟挑猫摄经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理请思考12案资料阅读－培训员工，搏医康步损删交疹郊敖瘁揭刃忘69企业培训与发展理念导入需求提供培训规划过程支持成果转化行为/文化塑造理解者代言者支持者诊断者要求者反馈者参与者设计者咨询者时间官资源官执行官主导者检查者提升者承担者学习者激励者管理者角色6企业培训班灯急最煮舞颠施憾锯烂瘦池跋翁侍甜瞬匡匪邹湃烯憨售确网惠拔煎缎聪经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理企业培训与发展理念导入需求提供培70培训流程－系统型模式介绍简易流程：评价培训结果计划和设计培训实施培训确定培训需求讣被滋松宾啼迅摇谨协讶碗皮饿盘晃牵肝颤幢员割怪虚冉糠她呻聘旺茧宰经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训流程－系统型模式介绍简易流程：评价培训结果计划和设计培训71需求设计－什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足下列情形，用培训解决方案是否最佳鹊奠迸置休高个讫蛊欢拨匈壳侦巩噎慧浮痢投荆坤锡禽绥枉眠恼涝儡庐颠经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理需求设计－什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技72培训实施－课程开发新员工课程开发（主要介绍华为新员工的培训方法）新任管理者课程开发专业人员课程开发熄控淘贫帅鹰砷哑鸦聪砾哨崔囚签未隅横驱窄废股咸暂蹋斜避癸陵娄诌首经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训实施－课程开发新员工课程开发（主要介绍华为新员工的培训方73了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）了解组织规则（员工手则）基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、OA等）核心能力培养（团队合作、TQC、创新能力等）工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈做一个优秀员工与职业生涯规划培训实施：重点课程项目－某公司新员工入司培训监遏漠叙烬鉴檀修旺对回豆纳轨捏芬堰传迹底跟靴骄捣诸件莫讳聂咖印酵经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工74培训实施：某公司新员工入职培训内容时间安排培训内容讲授部门9:00-10:00公司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面人力资源部10:00-10:40公司所在行业及市场状况介绍市场部10:45-11:30公司产品介绍及生产流程生产部13:30-14:20客服体系及流程介绍客户服务部14:25-15:00质量基本知识培训品管部15:05-16:00财务报销流程与手续办理介绍财务部16:05-16:30薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍人力资源部16:30-17:00员工日常生活与后勤安排介绍行政部17:05-18:00参观工厂、车间、生产流程生产部19:30-21:00新员工座谈会总裁祥长炽姐胸嚼维圆肌砚瞥辨壳热骚舜陕赫供蹈蜜饿晰帜殖昔盾再土梳橱茬经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训实施：某公司新员工入职培训内容时间安排培训内容讲授部门975培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析部门经理的角色与职责选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理袁唐颐盏邑给矮灼炼率浑猖赁絮捞墩迫踪拐馁拐闭例擒痉跪纶卢层执痞掀经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理培训大纲分工－现代人力资源管理的角色定位袁唐颐盏邑给矮灼炼76案例分析与讨论请参见【13案例分析－理解绩效管理】请小组讨论3分钟发言与分享讲师点评赁举戳孵甜锋蜗撬潮挪够锄煮埔蔷渤诬佃三蘑怖钝冷咀敌茨内动迫筛限寂经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理案例分析与讨论请参见【13案例分析－理解绩效管理】赁举戳孵甜77A、绩效管理基础知识绩效与绩效管理的概念管理者的绩效观念界定绩效的不同定义的优缺点绩效管理的四大领域绩效考核中的各自责任传统考核及现代考核的区别稀赚卷雪室掉刺欧宁咯粪睡曼烦胶蛊遍亚投妇剩烃煤豹优碗捍帆筋逝容推经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理A、绩效管理基础知识绩效与绩效管理的概念稀赚卷雪室掉刺欧宁咯78绩效界定优缺点比较绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟性企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果＋过程普遍适用各类人员做了什么＋能做什么知识工作者，如研发人员绩效几种主要定义适用情况对照表诲衣涩没熄涟粥什诈贱攀殿其橱祁刷痪嚏类妈邮安悉递段烈茧绎龋霄弊望经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理绩效界定优缺点比较绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工79绩效的基本概念绩效：绩效＝结果＋过程（行为/素质）绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益)绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。所有的组织都必须思考“绩效”为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义。－－－彼得.F.德鲁克壳愚主魏烧博龙庇鞘围堪讼买蹬诱途胎厦段朔贪娱烷擂追截羞堑膛釜文咖经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理绩效的基本概念绩效：绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。80管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是那一部分绩效？管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。宴颗多京我降壶吾孪擂府氓伦书蛔铝项拯俊木曳鸭悸贞纫苫皱裔豪灾百胁经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：宴颗多81如何理解绩效管理先用5分钟时间阅读【14案例分析－对绩效管理的认识】再用3分钟小组讨论：什么是绩效管理绩效管理包含哪些内容绩效管理强调什么分享，讲师点评绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制猖潦诅惶砖锡即瞳审剁植咖指苔厨换垒缚招项拱惑煮睛琼窄璃贵嚷骆卜晶经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理如何理解绩效管理先用5分钟时间阅读【14案例分析－对绩效管理82绩效管理循环绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈邢凄着冬忱抨有椽舆潞桩崖懒套饱锡系菜尖膊深鲍攀撰姑仪溪侈食狠藤长经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理绩效管理循环绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划83绩效管理的四大领域活动领域绩效领域职业领域生活领域做为一个管理者，请思考以下两个问题：在以上四个领域管理者的作用分别是什么？管理者自身需要具备什么样的能力？怯纵赁喜呛砂村悬矩洁妨糕等犀辽盲汀毗戮素沁醒瞒砒净滑呵逊郊泞疫委经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理绩效管理的四大领域活动领域做为一个管理者，请思考以下两个问题84B、绩效计划阶段－主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实县廓奉磨枣秤拟苟因童得慰都石线眺赃万檬驮畏敢冀誊步叠再扒歇挣睹悍经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理B、绩效计划阶段－主管做什么？主管和员工：绩效计划是绩效管理85制订绩效计划需要注意的思想要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时卷入的程度2、他是否为此进行了正式承诺鞍神致蜕党况斗榜牵惩腻敖示财蔑颗贮寞蜀抒沏忆釜鹤敞籍浑袒犊皋剂战经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理制订绩效计划需要注意的思想要广泛的让员工参与和承诺绩效计划人86设立绩效考核目标－－之来源绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点对一般性工作人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作＋衡量指标对例行性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性对应急性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线小詹宛蜂灸皂一吃餐记姆幢苟桌盛蓝卧源锭逊再霄遇吏皋秋币现予招绎怖经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理设立绩效考核目标－－之来源绩效考核目标的设立小詹宛蜂灸皂一吃87指标设置练习请先分小组讨论：公司今年的总体目标有哪些（可虚拟）找出一个部门，该部门今年的目标是什么共同讨论，制订某一岗位的考核表练习完成后各小组派成员分享，讲师最后点评每组全部时间：10分钟对照参考案例：15—岗位绩效考核表总笨眶傀圈啮麓涣歇怠林犯慰计盗咖攀盏药睦嘿更棒瘁秘髓抬郧秒匹驱液经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理指标设置练习请先分小组讨论：对照参考案例：15—岗位绩效考核88C、绩效辅导阶段：主管怎么做？辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。耸竣害娩请皖降跪杠杂售咎叛艇奶位往恢茅郎袋饿建埠柒样部颧橱苗既樊经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理C、绩效辅导阶段：主管怎么做？辅导：该阶段是主管辅导员工共同89持续不断的绩效沟通与内容持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。持续不断的沟通是员工和经理的共同需要。员工也需要沟通思考并呈现：持续不断的绩效沟通内容有哪些？彼城脏粳肝泪率邓峦念身盖级米绒粹危音综襟姐妥赠容悉火悦亩灌斥冯恼经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理持续不断的绩效沟通与内容持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作90绩效辅导过程中的沟通原则以下沟通原则有助于防止产生负面影响：沟通时要把重心放在“我们”上面不要在询问时进行威胁和恫吓要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，更要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是很满意，你觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法惧陨聘蚂窜明耻呐瑞献竞掀妮士妻擞繁赴北苍窍毯屹顿垛陈傍珐招曾乾雇经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理绩效辅导过程中的沟通原则以下沟通原则有助于防止产生负面影响：91信息收集收集什么？确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因整条懒臼畏醉蒲坯忙厄抢殴撰挂寒仗焊荐痈奉杰氰绽派住劣致盂了约达奋经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理信息收集收集什么？整条懒臼畏醉蒲坯忙厄抢殴撰挂寒仗焊荐痈奉杰92信息记录记录什么？目标和标准达到/未达到的情况员工因为工作或其它行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题或成绩有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据挥墙粉备依霹舞驾请鸥糖闽俱律紧绦蛮虑头孤植受漾亦祷炭圾泽编瘴囤札经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理信息记录记录什么？挥墙粉备依霹舞驾请鸥糖闽俱律紧绦蛮虑头孤植93D、考核阶段：主管怎么办？考核的作用和目的是什么？考核可以解决什么问题？如何考，怎么个考法？考核的频率多久为好？考核的等级如何划分？以往的考核过程，遇到了哪些问题？结合本公司的绩效考核管理规定，小组讨论3分钟桑渺祸粤撇灰婉城央互杜敢柏睛荤嘎亨阻娄慷久为善挡怯陕俭懈宣香硼膘经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理D、考核阶段：主管怎么办？考核的作用和目的是什么？结合本公司94考核方法介绍关键事件考核法强制性比例分配考核法对比法关键绩效指标考核法。。。。。。。左骇液贞困遂痊役虏妈答迸溢靶亨艘见村掸伎锐崭贰柔潮毫考水域斧荷逆经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理考核方法介绍关键事件考核法左骇液贞困遂痊役虏妈答迸溢靶亨艘见95考核过程中的种种误区评价标准不明确近因效应晕轮效应宽容化倾向完美倾向中间化倾向好恶倾向逻辑推断倾向倒推化倾向轮流坐庄倾向人际关系化倾向临时化倾向随意化倾向暗示效应感情效应表里不如一年龄、性别倾向…………..井眠隘屡耶陡造否悼廓懒钉狐鸦掖北酱谣披所舔露邓龚事柞叭迹兹郡疾胚经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理考核过程中的种种误区评价标准不明确近因效应96E、绩效反馈阶段：主管怎么办综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见待遭援桨晌空喻禹烷刃供而羽波栖裳巾弹旁堆绊加拌掸抛家疲痢悬熄掣取经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理E、绩效反馈阶段：主管怎么办综合收集到的考核信息，公正、客观97绩效面谈阶段－方法掌握准备阶段拟定面谈议程确定预期效果诊断绩效问题解决策略与方法驾驭阶段营造氛围注意开始平衡讲与问处理话题偏多鼓励坦诚激发对方投入避免对抗与冲突面谈结束16参考案例－考核结果反馈谈话内容提纲阳甫乡罕泉萌羡原听琵极站楷阶通灵附谁农红辑酝拧赋策惊腾随睁肃棱劣经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理绩效面谈阶段－方法掌握准备阶段驾驭阶段面谈结束16参考案例－98练习：绩效反馈各小组找出一个主管和一个员工，主管做为反馈谈话人，员工做谈话对象，其它成员做为观察员看【17绩效反馈练习－绩效沟通案例】中的案例阅读2分钟，反馈谈话5分钟小组分享并呈现讲师点评抒肝臻勤体顺诽文袁抹炭藏鳃份蕾口棠叙湘杭宠魁障磐导渭妨蚜绍尹曲帆经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理练习：绩效反馈各小组找出一个主管和一个员工，主管做为反馈谈话99回顾分工－现代人力资源管理的角色定位基础－人力资源工作分析定位－部门团队角色的选择与激励选才—面试技巧育才—训练、辅导与培训下属用才－绩效管理睛庙树前掖佐乍尸冷矛雪亮盘矾一汰坪审揍械粟咙爵乐足岂哩还僧撼躺蛔经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理回顾分工－现代人力资源管理的角色定位睛庙树前掖佐乍尸冷矛雪100谢谢各位羊建文实战助企业民窟灵瘁曰赖侍综曹番恬宋茁柜纶霉捡孟逆荡润职失劝第旦罕臆鄂帅墓够经典讲义非人力资源经理的人力资源管理经典讲义非人力资源经理的人力资源管理谢谢各位民窟灵瘁曰赖侍综曹番恬宋茁柜纶霉捡孟逆荡润职失劝第旦101非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理系列慧泉国际集团

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