标杆房企项目计划运营体系管控要点解析(大量附图)

房地产标杆讲坛：LH地产项目计划运营体系管控要点解析一、房地产市场预测

1、房地产长期趋势看好；

2、短期仍将会一定震荡；

3、市场化程度提高，利润空间缩小

十八届三中全会公报概要全面深化改革总目标•

全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。全面深化改革重点•

经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。全面深化改革时间•

到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完

备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点全国政策

政策动向市场化财税改革地改革推进城乡一体化建立城乡统一建设用地市场一揽子财税改革工程十八届三中全会后长期房地产政策方向本届政府强调“市场化”，未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化，并加快探索房地产长效机制的建立。住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。城镇化全国政策市场化楼市调控逐步去行政

推进城乡一体化城镇化

建立城乡统一建设用地市场土地改革

一揽子财税改革工程财税改革本届政府政策取向增长阶梯LH发展阶段

从2003年至今，LH的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，LH聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年LH销售收入达到115亿元，2009年全年销售超过183亿元；2010年至今每年近400亿。从区域性公司向全国性公司的跨越“区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4

开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点做完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型LH花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运作住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相

早在1995年LH成立之初，LH掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，LH终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察LH多日，感叹LH的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了LH。他说：“LH是绿城惟一的竞争对手，我看过LH在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”

2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，LH为94分，万科为64分，且LH工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到LH交流学习，调查万科与LH的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到LH进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，LH让业界记得最深刻的一大事件便是LH如愿上市。是什么让LH一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过LH的产品都会得出一致的结论，就是细节成就LH。现在LH也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。LH发展阶段2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，LH为94分，万科为64分，且LH工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到LH交流学习，调查万科与LH的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到LH进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，LH让业界记得最深刻的一大事件便是LH如愿上市。是什么让LH一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过LH的产品都会得出一致的结论，就是细节成就LH。现在LH也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。LH发展阶段入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨营造出超乎客户期望的生活环境！为数不多多的硬质质铺装更多采用用大量的的软景有生命的的园林，，比建筑筑本身更更能打动动人！花盛香醍醍花盛香醍醍滟澜山香醍漫步步精细化的的绿化理理念，小尺度上上注重植植物层次次的搭配配！全程不同同节点关关注客户户感受入口外秩秩序化种种植雪松松辅以低低矮的花花灌木突突出礼仪仪性与归归属感入口内部部秩序化化的银杏杏简洁大大气限定定出导向向性强烈烈的空间间院墙外的的植被景景观渐趋趋自然缓缓和客户户的心态态水景的加加入成为为秩序与与自然的的过渡宅间近人人尺度的的灌木花花卉给客客户心理理上的减减压入户的处处理温馨馨、私密密使客户户最达限限度放松松自我儿童戏水水场景供来访客客户小孩孩游戏分不清稻稻草人还还是园丁丁通过示范范区、售售楼处和和样板间间展示出出客户未未来的生生活场景景，通过过体验营营销感染染客户停车场标标识的与与园林浑浑然一体体烟灰缸和和垃圾桶桶精致的树树根处理理维护中的的大树露台的烧烧烤场景景保洁对园园林细节节的维护护一、房地产项目运营体系→公司－项目团队运营管理体系→各个运营管理体系之间的逻辑关系>>二、各管理体系的管理要点→计划、成本、会议、指标

→房地产公司运营会议管理>>目录录目标标公司项目团队计划、成本、、CRM、会议、指标管管理体系一、运营体系系现代企业管理理组织

赚钱了，但是是后劲不足，，可持续成长长乏力，看不不到未来和希希望。完成了增长方方式的转型升升级，权利集集中制，团队队的成长跟不不上组织的需需要，理念无无法落地。团队不是团队队，是一群人人的组合。工工作没有方向向，没有目标标，做事没有有标准，沟通通不畅，决策策高风险，效率率低下。组织进入管理理黑洞，成本本无谓增加。传统组织资源导向型的成本模式商业公司1.LH运营体系-公司组织架构构集团CEO集团运营及投资发展部客户及公司品牌部商业地产部财务部人力资源部风险管理及内部审计中心心区域公司总经经理投资发展部研发部（景观//精装）工程部营销部造价采购部财务部人力资源公共事务行政物业公司运营部项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理商业物业项目总监PMO商业商业组织扁平化、、专业化，管管理模式以目目标导向，职职能作为专业业高地，准确确定位市场和和客户，通过过流程和标准准实现目标；；组织行为更更接近客户和和市场，反映映更敏捷，行行动更迅速。。5营销部1投资发展部2研发部3工程部5造价采购部4行政部6运营部

9财务部7人力资源部8客户服务部10CEO/总经经理职能建设2.运营体系-运营决策机制制地区公司PMO集团投资决策策委员会项目运营团队队总经理运营副总/总监各职能负责人人及专业负责人项目总监项目各职能经经理项目各职能专专业人员集团CEO集团各职能及及中心运营决策机制制：事情处理理A、B、C方案；先专业业发表意见，，看可行性；；花的代价；；评判风险；团团体决策。3、房地产公司司运营管理体体系公司战略目标标公司经营目标标项目收益指标标预算管理战略评价体系系项目运营管理◆计划系统·项目基本信息息·进度计划·阶段成果·面积管理◆成本系统·合约规划·目标成本·动态成本·竣工成本·合同管理·付款管管理◆CRM系统·全盘价价格规规划·客户管管理·客户管管理◆会议管管理·过程管管理·质量管管理◆指标管管理·模型管管理·数据管管理21345项目收收益指指标二、各各管理理体系系管理理要点点各管理理体系系管理理要点点项目管管理三个纬纬度进度质量成本项目运营计划管管理体体系阶段成成果/会议管管理体体系成本体系销售管管理体体系CRM系统指标管理123451、2、3、5项公司管管理办办法及及管理理要点点4项与项目目管理理体系系搭接接需注注意的的问题题1、项目目运营营分期期与CRM系统分分期的的匹配配；2、价格格规划划与项项目运运营的的关系系；3、销售售进度度计划划－－－供销销量对对比2.1计划划管管理理体体系系2.1.2全景景计计划划编编制制案案例例：：项目目简简介介：：假设设一一住住宅宅项项目目，，用用地地9万方方，，总总建建面面22万方方，，容容积积率率2.0，商业业10%，项项目目地地段段成成熟熟，，配配套套齐齐全全，，楼楼面面地地价价4000元每每平平方方，，类类似似楼楼盘盘参参考考售售价价，，洋洋房房15000元每每平平方方，，高高层层8000元每每平平方方，，商商业业30000元每每平平方方，，车车库库15万每每个个。。请企企业业代代表表分分享享：：1、进进度度管管理理建建议议和和困困惑惑；；2、成成本本管管理理建建议议和和困困惑惑；；3、财财务务指指标标管管理理建建议议和和困困惑惑；；计划划管管理理常常见见问问题题缺乏乏计计划划意意识识缺乏乏系系统统性性缺乏乏合合理理的的分分级级计计划划层层级级缺乏乏主主线线和和驱驱动动缺乏乏持持续续性性眉毛毛胡胡子子一一把把抓抓深一一脚脚浅浅一一脚脚，，东东抓抓一一下下西西抓抓一一下下体系系内内信信息息不不对对称称。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2.1.1计划划体体系系2.1.2计划划编制制流程程2.1.2计划划管管理理体体系系－－全全景景计计划划编编制制要要点点1）报报建建验验收收计计划划编编制制;2）设设计计计计划划编编制制;3）合合约约规规划划、、采采购购计计划划编编制制;2.1.2计划划管管理理体体系系2.1.2项目目基基本本信信息息责任人公司流程管理管理文件成果提交时间要点解读对负责人的相关要求项目总监·关于公司项目运营分期的明确·XX公司开发项目全景计划管理办法·启动会时间明确项目运营分期和当期工程分期；·运营分期发生调整需向公司重新申请项目运营分期一旦确定，即确定了公司的内部管理口径，以后所有的目标本、模型、计划、预算、全盘价格规划均以此为基础进行；1、运营分期可以大于工程分期；2、一个运营分期对应一个目标成本、一个计划、一个模型；3、已获得土地权属的项目均需编制模型，明确运营分期的项目；《项目分期分组团及楼栋编号原则》－－项目研发经理在运营分期的原则下细化，作为项目术语统一的基础，用于报建、工程建设及其他内部管理2.1.2计划划管管理理体体系系－－全全景景计计划划编编制制要要点点2.1.2计划划管管理理—拿地地阶阶段段、、启启动动会会、、年年度度预预算算、、月月度度回回顾顾、、开开盘盘前前30个日历日日内1、运营节节奏分析析◆项目货货值分布布◆销售节节奏◆供货节节奏－－《项目总图图》——《销售进度度计划》——《公司剩余余货值表表》2、项目关关键节点点XX项目关键键节点示示意图2.1.2计划管理理体系－－全景计计划编制制要点2.1.2计划管理理—拿地阶段段、启动动会、年年度预算算、月度度回顾、、开盘前前30个日历日日内1、运营节节奏分析析◆项目货货值分布布◆销售节节奏◆供货节节奏－－《项目总图图》——《销售进度度计划》——《公司剩余余货值表表》2、项目关关键节点点3、项目一一二级计计划◆《XX开发项目目全景计计划管理理办法》成果提交交：1、全景计计划（启启动版））在启动动会上10日历日内内提交审审批完成成；（基基准版、、调整版版）2、月度报报告及月月度计划划调整：：每月5日前项目开发发关键节节点13个；工程周期期5个质量停停止检查查点1.拿地；2.启动会；；3.方案审批批；4.取得建设设工程规规划许可可证；5.开工；6.体验区开开放；7.开盘；8.主体结构构验收；；9.室外景观观开工；；10.竣备；11.工地开放放；12.交房；13.项目后评评估基础施工工及正负负0；主体封顶顶；交房样板板；外架拆除除；工地开放放日2.1.2计划管理理体系－－全景计计划管理理要点2.1.2计划管理理—运营节奏奏分析XX项目销售售进度计计划表上年底剩余可售货值20121月20122月2012X月201212月年度合计供项目1项目2合计000000销项目1项目2合计000000剩余项目1项目2合计000000《公司剩余余货值表表》上月剩余余+当月新增增－当月月签约销售进度度计划（（签约口口径）达到可售售状态的的项目供供货（工工程进度度、货值值随定价价变化有有所变化化）实际发生生月度计划划2.1.2计划管理理体系－－全景计计划编制制要点2.1.2计划管理理—运营节奏奏分析XX项目关键键节点示示意图2.1.3计划反馈馈及调整整流程2.1.3计划管理理体系－－全景计计划执行行要点2.1.3.1计划管理理—拿地阶段段、启动动会、年年度预算算、月度度回顾、、开盘前前30个日历日日内2.1.3.2关键节点点集团管管控,提前预控控2.1.3.3分析前置置条件,对后道工工序的影影响2.1.3.4计划系统统信息化化2.1.3集团关键键节点14个关键节节点：（1）取得国国土使用用权证（（2）交地（（3）完成方方案设计计（4）完成初初步设计计（5）完成施施工图设设计（6）取得施施工许可可证（7）项目开开工（8）售楼处处、样板板区开放放（9）取得预预售许可可证（10）开盘（（11）景观施施工进场场（12）竣工备备案（13）交房（（14）交房完完成率95％不影响集集团管控控的14个关键节节点，地地区公司司可自行行调整计计划，只只需将结结果抄送送集团运运营中心心；影响上述述14个节点中中5个节点（（1、2、6、9、12），地区区总经理理应进行行书面解解释，并并经集团团总裁审审批，以以引起关关注；剩剩余9个关键节节点的变变化由集集团运营营中心审审批；集团只考考核项目目关键节节点的按按时达成成率。2.1.3计划管理理系统构构架2.1.3计划管理理系统功功能与目前相相比：1、可以通通过引用用模板或或已有相相似项目目实现计计划的在在线快速速编制；；2、方便、、快捷的的查看所所有需要要的最新新项目计计划信息息；3、待办、、提醒督督促计划划的按时时完成；；4、计划信信息反馈馈、评价价的快速速和简捷捷；5、生成成各类类所需需计划划管理理报表表；《公司项项目计计划管管理》模块项目团团队成成员项目负负责人人提供计计划编编制的信息息计划反反馈计划编编制项目启启动动决策会会每月1日前每月5日前反馈点点评提供计计划调调整的信息息反馈点点评项目月月度报报告提提交项目计计划调调整PMO月度运营会会2.1.4计划划管理理———面积积管理理2.1.4全景计计划管管理体体系管管理要要点项目历历史面面积台台帐OA系统讨论交交流！！2.2阶段成成果/会议管管理体体系2.2阶段成成果管管理意意义运营质质量评价价阶段完完成标志志运营知知识积累累对项目目各阶阶段性性的完完成质质量，，由地地区公公司PMO成员、、项目目团队队、下下游相相关人人员进进行评评价明确项项目信信息流流的管管理，，每阶阶段成成果完完成后后向项目成成员发发出可可进入入下一一阶段段的明明确信信号项目运运营知知识的的积累累和共共享阶段成成果管管理体体系2.2阶段成成果管管理流流程2.2阶段成成果管管理制制度各子成成果经经办人人为项项目职职能经经理，，将各各阶段段成果果提交交公司司PMO会议审审核和和集团团OA审批的责任任人为项目目负责人（（土地投资分析析阶段除外外）；各子成果经经职能部门门内部研讨讨后才能提提交公司PMO会议审核，各阶阶段成果经经地区公司司PMO会议审核通通过后才能能提交集团审审批；项目前一阶阶段的成果果经地区公公司PMO会议审核通通过，是进入后一阶阶段工作的的依据；地区公司计计划运营专专员负责对对项目阶段段性成果的的提交及时时性、规范性性等进行管管理；集团运营中中心负责对对各地区公公司的阶段段性成果进进行管理；；项目阶段性性成果提交交时间按照照各项目的的一级计划划节点执行行；2.2阶段成果管管理模块2.2阶段成果/会议管理体体系－管理理要点总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读总经理研发部《公司项目启动会管理办法》1、新项目：取得土地后40个工作日内完成审批，按时完成奖励，40~60不奖不罚；

2、新项目商业面积超5万方项目：60个工作日完成审批，60~80不奖不罚；

3、二期及各运营分期：最迟开工前20个工作日完成审批。启动会模板总经理工程部《会议管理指引》PMO会议类型总经理研发部工程部《公司项目阶段性成果管理制度》《公司开发项目全景计划管理办法》１、开发的13个关键节点倒推前10天为关键节点决策时间，决策后30日内OA提交阶段成果：２、交房完成后90个日历天内完成项目后评估并提交审批３、启动会成果详见上述《启动会管理办法》要求。1、阶段成果经pmo会议通过才能放行；

2、提交途径：

（1）计划，项目工程负责人；

（2）目标成本—，项目成本责任人；

（3）启动会阶段和方案阶段的设计成果；

（4）其他—职能负责人，提交计划“阶段成果”2.2阶段成果/会议管理体体系－管理理要点总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读总经理工程部《别墅、花园洋房、高层住宅样板带路指引》别墅、花园洋房、高层住宅样板带路点评一览表总经理工程部《工程阶段性质量停止检查管理办法》试行项目工程负责人在达到该节点前10天通过。工程周期五个质量停止检查点：

1、基础施工及正负0；2、主体封顶；3、交房样板；4、外架拆除；5、工期开放日2.2阶段成果/会议管理体体系－管理理要点2012版阶段成果果管理办法法序号关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风险1土地投资阶段投资发展部负责人《项目投资分析报告》《土地属性报告》《项目预案》《项目进度计划》《目标成本》土地版定位、选址《项目定位》《投资分析模型》（土地）2启动阶段研发负责人《00总目录》《01项目总揽及总经理承诺》《02总图》《03产品研发（住宅）《04产品研发（集中商业》《05精装规划》《06景观规划》《附件1-产品建造标准》《07工程管控》《08成本管控》《09体验区规划》《10营销策划》《附件1-项目投资分析模型》《附件2-项目经营指标分析表》《11项目风险及其他待决策点》3方案设计阶段研发负责《方案设计成果》《景观设计任务书》《精装设计任务书》《初步设计任务书》《项目技术经济指标》（方案）《产品建造标准》（方案）《目标成本》（基准）《投资分析模型》（方案）《启动会管理理办法》2.2阶段成果/会议管理体体系－管理理要点2012版阶段成果果管理办法法序号关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风险4建设工程规划许可证投资发展部初设批复意见初设阶段的面积指标5开工（施工准备）《项目管理大纲》6体验区开放样板区、景观区方案样板区、景观区进度样板区、景观区成本样板区、景观区开放7营销开盘阶段营销部负责人《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》8主体结构验收工程负责人对应全景计划完成主体结构验收施工图预算审批通过基础开工前前开盘前2.2阶段成果/会议管理体体系－管理理要点2012版阶段成果果管理办法法序关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风险9室外景观开工工程负责人水电气设计完成报建景观方案及施工图完成景观场地移交水电气及景观单位确定10工地开放工程负责人小区市政环境全部完成、景观完成乔木、灌木及硬铺11竣备工程负责人按照全景计划完成各项单项验收及竣工完成《交房方案》12交房阶段客户服务部牵头《竣工成本》《商业移交方案》《资产管理方案》工程部、物业公司配合13后评估工程负现人《项目后评估》分专业按交房组团团集中交房房后90个日历天完完成交房前2个月2.2阶段成果/会议管理体体系－管理理要点《XX公司运营会会议管理办办法》（2012版）：提高高决策效率率1、公司运营营决策体系系；2、公司项目目运营中须须提交PMO联络会的原原则和指引引月度经济分析会PMO联络会（运营专题会）项目启动会项目运营会运营决策会项目1项目运营例会项目启动准备会项目运营专题会项目2项目X运营决策会会为公司最最高级别的的项目运营营会，“项项目启动会会”、“PMO联络会”由由总经理召召集，月度度经济分析析会由财务务职能负责责人召集，，会议召开开时间、形形式及内容容详见附件件一《公司运营决决策会指引引》项目运营会会由职能负负责人召集集（项目团团队内召开开），或提提交总经理理审核后召召开“运营营决策会””，项目提提交公司运运营决策会会的议题及及提交原则则详见附件件二《公司各项目目提交运营营决策会指指引》PMO及其相关概概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公公司项目运运营决策机机构。[PMO最高负责人人（主持人人）]：地区公司司总经理以下情况，，由PMO最高负责人人作最后的的决定：当PMO成员之间不不能达成共共识不能实现相相互承诺资源不能完完成相互支支持和配置置时[PMO召集人]：由地区公公司总经理理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以以外的项目目沟通、协协调和管理理[PMO成员]：地区公司司各职能负负责人（部部门经理））PMO架构地区公司会会议决策体体系运营会议体体系非运营会议议体系地区公司会会议管理体体系4运营会议体体系1PMO预案决策会会拿地前2PMO项目启动会会3取得土地后15日内阶段成果审审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会会根据需要5半年年度运运营总结会会6月15日或6PMO月度运营会会12月15日每月头3个工作日7项目周例会会每周五4非运营会议议体系1办公周例会会每周一2季度综合指指标回顾会3每季结束后15日内跨部门研讨讨会根据需要高层座谈会会5每季或不定期半年年度总总结表彰会会6半年年度总结表表彰会年度二个重要运运营决策会会预案决策会会就发展、营营销、研发发提供资料料进行甄别别讨论，以以确定其方方案合理性、可行性性；找出关键计计划节点、、决策点和和重要敏感感指标，讨讨论如何提提高项目竞争力和风风险控制水水平；对项目达成成共识，对对重要计划划节点、工工作包和工工作质量做做出承诺；；项目启动会会在项目获得得后对项目目进行审视视、推演；；对项目一二二级计划及及目标成本本预案进行行梳理；向项目负责责人及项目目职能负责责人交底；；进一步达成成共识，对对计划、成成本以及相相关工作包包、工作质质量作出承诺，完成成资源匹配配。二个重要运运营管理会会项目周例会会项目团队成成员参加，，必要时请请职能负责责人参加团队成员互互通信息，，提出需配配合解决的的问题进度度计计划划（（非非集集团团关关键键节节点点））的的协协商商一一致致和和承承诺诺解决决项项目目层层面面的的问问题题，，提提出出需需PMO决策策的的问问题题和和备备选选方方案案月度度运运营营会会PMO成员员及及项项目目团团队队成成员员参参加加集团团关关键键节节点点的的决决策策决策策项项目目提提出出的的问问题题和和方方案案通过过项项目目收收益益、、成成本本、、销销售售等等多多维维度度分分析析项项目目管理理案案例例分分析析、、知知识识总总结结如何何运运营营决决策策？？1、PMO会议议中中最最重重要要的的两两个个会会议议是是：：预预案案决决策策会会和和项项目目启启动动会会；；2、预预案案决决策策会会的的质质量量取取决决于于对对市市场场趋趋势势的的判判断断、、对对城城市市地地段段及及发发展的的解解读读、、预预案案深深度度、、企企业业在在溢溢价价和和成成本本上上的的竞竞争争力力；；3、关键中的关关键会议是项项目启动会，，若该会议质质量差，通常常会导致后期会议大大量增加；4、每次PMO会议必须作出出决定；5、不能决策、、无决策能力力、无决策权权力的人员不不能参会，不不愿承诺、不敢承诺诺、胡乱承诺诺的人员不得得成为PMO成员；6、判断是否胡胡乱承诺的方方法就是在PMO会议上就承诺诺内容（往实实施深度的方向））向承诺人追追问；如何运营决策策？7、项目职能负负责人总倾向向于把职能负负责人牵进与与他项目相关关的决策会议，表现现出项目职能能负责人的能能力有待提高高；8、动辄即将问问题推向PMO会议或者频繁繁动议召开临临时PMO会议，表明该项目职能能负责人、项项目负责人或或PMO召集人的能力力有待提高；；9、上述会议是是根据不同目目的作出的定定义，实际操操作中地区公公司可将有的会议合合并召开。2.2阶段成果/会议管理体系系－管理要点点《XX公司运营会议议管理办法》（2012版）：提高决决策效率附件一《XX公司“运营决决策会”指引引》2012版序会议名称会议目的召集人召开时间参会人会议议题及资料1项目启动会明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。对项目进行沙盘推演，今天就预见和决策未来，设定项目的决策点、控制点。识别项目风险点，提出预案总经理土地取得后的30个工作日内各职能负责人，中心经理和项目团队相关人员见《XX项目启动会管理办法》要求2PMO专题会（运营专题会）运营体系最高级别的决策会，PMO具体内容详见公司《决策会议管理办法》总经理根据项目运营需要即时召开；多个项目同类议题，或同一项目多个议题可合并召开PMO成员（总经理、及议题相关的职能负责人或职能模块负责人）项目团队相关人员由职能负责人提出上会议题和资料，经总经理审核后召开；3月度经济分析会以月度财务经营数据分析为基础，对影响公司战略发展的项目运营、公司管理重难点问题及解决方案进行讨论，以推动公司高效地持续经营财务职能负责人每月月初，通常为第十个工作日，具体由会议召集人确定。总经理、总经理、各职能负责人、各项目负责人详见财务部经济分析会模板2.2阶段成果/会议管理体系系－管理要点点《XX公司运营会议议管理办法》（2012版）：提高决决策效率附件二《XX公司各项目提提交“运营决决策会”指引引》2012版1、项目议题提提交公司“运运营决策会””原则1.1由项目负责人人判断，涉及及本指引文件件中列示的几几类议题必须须提交公司““运营决策会会”进行决策策，详第2.1～2.4条款；1.2项目提交到““运营决策会会”进行决策策的议题，除除特定的““头脑风暴””式会议外，，在提交前须须经项目及相相关职能负责责人讨论，形形成参考解决决方案后再提提交；1.3职能负责人向向总经理提交交会议议题及及会议资料，，经总经理审审核通过后，，召开“PMO联络会”或提提交“月度经经济分析会””进行决策；；2、项目运营须须提交公司““运营决策会会”的议题类类型2.1专项审查会启动会上已经经决策的内容容，在运营过过程中发生重重大调整时，，须提交公司司决策会议重重新决策；2.2“四新”公司项目未使使用过的对项项目影响重大大的新技术、、新工艺、新新材料、新设设备；2.3效果点评会体验区及实体体工程，立面面、景观、精精装修等关键键节点的现场场效果点评会会；2.4项目运营重难难点对项目运营、、成本、效果果影响较大的的重难点问题题，如推进困困难的拆迁专专案、异常的的地质处理专专案、控规调调整等；以上内容详见见附表2.2阶段成果/会议管理体系系－管理要点点《XX公司运营会议议管理办法》（2012版）：提高决决策效率附表：项目运运营须提交公公司“运营决决策会”的议议题2.3成本管理体系系责任人制度责任约定项目工程经理开发成本中工程部承办涉及费用所有事件的直接责任人项目研发经理开发成本中研发部承办涉及费用所有事件的直接责任人项目营销经理项目营销费用的直接责任人项目成本经理除以上费用外开发成本的直接责任人；全项目成本的管理责；开发成本所有费用统计、预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾项目财务经理负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用、税。造价采购职能负责人全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制订、动态成本月度回顾2.3成本管理对象象及责任人界界定2.3分阶段进行成成本管理土地投资论证证阶段项目启动阶段段设计阶段招标图完成后后一月施工过程中竣工结算后一一月《项目成成本预预设》项目设设计阶阶段目目标成成本项目成成本测测算及及验算算（**阶阶段））**设设计任任务书书成本本控制制附件件项目目目标成成本动态成成本跟跟踪项目竣竣工成成本土地投投标指导方方案设设计验算、、控制制各阶阶段设设计指导工工程合合同签签订控制工工程实实际成成本2.3一个主主线、、三个个阶段段设计阶阶段土地投投资论论证阶阶段项目成成本经经理工程实实施阶阶段2.3管理办办法项目启启动版版目标标成本本项目基基准版版目标标成本本项目调调整版版目标标成本本项目竣竣结版版目标标成本本动态成成本回回顾2.3.1启动版版目标标成本本在项目目启动动阶段段，项项目团团队成成员应应明确确，至至少包包括项项目工工程经经理、、项目目成本本经理理、项项目研研发经经理、、项目目营销销经理理；项目的的启动动会由由研发发职能能负责责人负负责召召集，，会议议上应应明确确项目目经济济技术术指标标、配配置标标准、、交房房标准准、建建造标标准、、主要要设备备的档档次或或品牌牌、市市政接接口。。由负负责人人负责责组织项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）；启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；2.3.1启动版版目标标成本本根据《项目目目标成成本（（启动动版》，项目成本本经理负责责组织项目目团队成员员一起研讨讨，最后由由项目成本本经理和项项目研发经经理负责形形成《项目设计阶阶段成本控控制重点和和控制方案案》，并经造价价采购部总总监、研发发总监审核核，公司总总经理审批批；根据《项目设计阶阶段成本控控制重点和和控制方案案》，项目研发发经理完成成《方案设计任任务书成本本控制附件件》，经项目成成本经理、、项目负责责人、造价价采购部总总监、研发发总监审核核通过后，，作为《方案设计任任务书》的附件。2.3.1启动版目标标成本项目制度责任约定前置条件启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等信息较为明晰提交人项目成本经理提交时间启动会成果审批完成后5个工作日内提交上网回顾及管控启动会目标成本通过审批后，于次月开始按月进行动态成本回顾，并进入成本管控体系与基准版关系如启动会之前已经完成“第一批”报批手续，则项目成本经理可于启动会成果审批完成后5个工作日内直接将《目标成本（启动版）》作为《目标成本（基准版）》提交上网项目制度责任约定前置条件“第一批”（同一运营分期内，如果分为几个批次进行方案报批，则以第一批报批的日期为准）方案审查意见取得提交人项目成本经理提交时间取得“第一批”方案审查意见书后10个工作日内分摊要求需按照成本分摊原则进行分摊回顾及管控基准版目标成本通过审批后，于次月开始按月进行动态成本回顾，并进入成本管控体系2.3.2基准版目标标成本项目制度责任约定前置条件1.目标成本发生增减变化累计（不含土地成本）大于±2%；

2.目标成本增减变化绝对值累计大于1000万元。

3.除以上情况外，是否需要调整目标成本，由项目成本经理及项目团队依据实际情况作出判断；或由系统发出预警后，项目成本经理进行调整，并发起审批提交人项目成本经理提交时间无需提交的相关资料调整版目标成本必须提供成本调整的详实依据，包括但不限于城市新政影响、规划指标变化、测算指标更新、预估合约调整等

调整版目标成本必须提供以前各调整版本的累计调整情况

项目投资模型随目标成本的调整进行更新2.3.3调整版目标标成本项目制度责任约定前置条件工程完工提交人项目成本经理提交时间每年1-6月竣工备案的项目在本年度6月30日前/每年7-12月竣工备案的项目在本年度12月31日前，由项目成本经理根据预计结算情况进行调整，并发起审批2.3.4竣结版目标标成本项目制度责任约定回顾时间l每月3日前，项目成本经理负责在成本系统中提交《动态成本月度回顾报告》，从《目标成本（启动版）》/“《目标成本（基准版）》”提交后次月开始，直至项目整体竣工备案后《目标成本（竣备版）》审批完成回顾工作Ø已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本。其中，总包单位典型楼座施工图