成功项目经理需要具备的基本要素分析研究

摘要成为一名成功的项目经理，不仅需要在学习项目管理理论知识、掌握科学方法论等硬技能，更要掌握理事、管人、审时度势的软技能。注重对项目中的事的管理，如细心做项目计划、耐心安排项目任务、狠心检查、奖惩分明、用心做总结等等。同时，加强团队建设，做好同级沟通、上下级沟通、外部沟通等，坚持恪守同一个团队，同一个目标；第三，还需要审时度势，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有政治，要有一定的政治敏感度，同时要注重流程与企业文化。关键词：项目管理；项目经理；项目计划AbstractTobecomeasuccessfulprojectmanager,notonlyneedtolearnthetheoryofprojectmanagementknowledge,thescientificmethodologyofhardskills,butalsotothesoftskills,thepeopleandthesituationof.Payattentiontotheprojectbusinessmanagement,suchasprojectplanning,meticulouspatiencearrangeprojecttasks,inspection,rewardsandpunishments,CruelIntentionstodosummaryetc.Atthesametime,strengthenteamconstruction,makethecommunication,communication,externalcommunication,stickwithoneteam,onegoal;third,alsoneedtoconsiderthesituation,someplaceshavelakes,riversandlakeswheretherearepolitical,toacertaindegreeofpoliticalsensitivity,atthesametimetopayattentiontoprocessandenterpriseculture.Keywords:Projectmanagement;Projectmanager;Projectplan

目录一、引言……………………...……….…1二、成功项目经理需要具备的基本要素………...….…3（一） 掌握专业知识，打稳地基 3（二） 运用科学的方法论、结合最佳实践，让项目朝正确的方向开展 3（三） 解决项目过程中的各种难题，确保项目成功交付 3三、对事积极主动，做到四心“细心、耐心、狠心、用心”5（一） 项目计划细心做，让项目组成员做正确的事 5（二） 耐心安排任务，充分与项目成员交流 6（三） 检查交付要狠心，奖惩公开透明 8（四） 用心总结经验教训，不断规范与推广 9四、对人，做好团队建设，做到“同一个团队，同一个目标”..11（一） 让内部项目成员打鸡血，高效完成任务 11（二） 报喜又报忧，争取领导层的最大支持 12（三） 与供应商高效合作，利益最大化 13五、政治敏感度与企业文化意识，不容忽视15（一） 观察“势能”，避免“四面楚歌” 15（二） 合理的流程体系，健康的奋斗文化 16六、结论19参考文献21

CONTENTSChapter1.Introduction 1Chapter2.theBasicElementsIsNeeded 3Section1.MasterProfessionalKnowledgetoLayAStableFoundation 3Section2.UseScientificMethodologyandBestPracticestoMaketheProjectintheRightDirection 3Section3.SolveAllKindsofProblemstoEnsuretheSuccessfulDelivery 3Chapter3.DoFourHeart-CareandPatienceCruelIntentionsOntheInitiative 5Section1.DotheProjectPlanCarefullytoMaketheTeamMembersDotheRightThing 5Section2.PatientSchedulingTasksandCommunicatewithProjectMembers 6Section3.ChecktheDeliverytotheCruelandTransparentReward 8Section4.SumuptheExperiencesHeartilyandStandardizeConstantlythenPopularize 9Chapter4.Team-BuildingtoPracticetheSameTeamGoal 11Section1.LettheTeamMembersCompletetheTaskExtremelyExcited 11Section2.ReporttheMixedNewstoEarnLeadership’sMaximumSupport 12Section3.EffectiveCooperationwithSupplierstoMaximizingtheInterests 13Chapter5.AttachimportancetothePoliticalSensitivityandCorporateCulturalAwareness 15Section1.Observethe“PotentialEnergy”Avoid"BesiegedonAllSides" 15Section2.EstablishProcessSystemProperlyandHealthyStruggleCulture 16Chapter6.Conclusion 19Reference 21引言进入21世纪，随着大数据时代的到来，国际化水平差距的缩短，中国企业在迎接发展机遇的同时，同样面临着一个企业信息化建设的问题。这说明信息化建设越来越成为企业发展的筹码之一,企业的信息化水平成为企业的核心竞争力。当然，大部分企业的信息化建设项目所不可或缺的项目管理人才也越来越吃香。可以说项目管理人才特别是项目经理，迎来了前所未有的良好发展机遇。而我所从事的职业正是IT类项目管理。本文提到最多的是项目和项目管理。项目是为创造独特的产品、服务或成果而做的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。[1]只有做好项目管理，才能当一名成功的项目经理。那么，成功的项目经理需要具备哪些能力？如何成为一名成功的项目经理？今天本人就从对人对事的处理方法来发表个人看法。成功项目经理需要具备的基本要素掌握专业知识，打稳地基项目经理所需要熟悉和掌握的专业知识，是项目管理知识体系，这是对项目管理从业人员最基本的要求。《项目管理知识体系指南》（PMBOK第5版）中指出，项目管理共有整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等十大知识领域。项目管理知识体系是可以通过培训和自学掌握的。《项目管理知识体系指南》（PMBOK第5版）是一本非常好的专业书籍。而PMP[2]与IPMP[3]是全球很多从事项目经理选择的专业认证证书，也是含金量比较高的专业证书。中国的项目有CPMP。了解并掌握这些知识都是项目管理从业人员掌握基础知识的必备过程，正如同盖高楼大厦，打稳地基至关重要。当然，项目经理还需要所从事行业的行业知识。拥有行业知识能让项目经理从容应对各类业务问题，让自己“增值”，也将提高项目的成功率。运用科学的方法论、结合最佳实践，让项目朝正确的方向开展方法论是一种以解决问题为目标的体系或系统，通常涉及对问题阶段、任务、工具、方法技巧的论述。方法论会对一系列具体的方法进行分析研究、系统总结并最终提出较为一般性的原则。[4]光有方法论也不行，还需要借鉴标杆管理——最佳实践。最佳实践(bestpractice)，是一个管理学概念，认为存在某种技术、方法、过程、活动或机制可以使生产或管理实践的结果达到最优，并减少出错的可能性。[5]有了方法论和最佳实践的结合，项目经理就能很好地锁定项目目标，从而让项目朝着正确的方向开展。解决项目过程中的各种难题，确保项目成功交付掌握项目管理的知识就能管理好项目吗？有这种想法的往往是“懂”理论的项目经理，能经常向其他同事传授知识，讲起过程组、组织战略、知识领域来一套一套的。而真正到了项目中，却发觉自己学过的知识一直没用上，也不知道该怎么用。心中那股满腔热血、豪情万丈、同仇敌忾、凯旋而归、论功行赏的情景早就被惊慌失措、同室操戈、趋炎附势的现实所驱散了。实际工作中，每个项目都有各式各样的事情发生，包括核心项目成员离开、项目成员冲突、变更、项目成员执行力差、文档不规范等等，这些足以让项目经理焦头烂额、目不暇接。项目经理要善于解决问题、难题，才能确保项目的成功交付。对事积极主动，做到四心“细心、耐心、狠心、用心”美国质量管理专家戴明提出了PDCA法则，又叫戴明环。它是有效地进行任何一项工作的合乎逻辑的科学程序，在质量管理体系中得到广泛应用。[6]P是英文Plan的缩写，计划的意思，表示从问题的定义到行动计划；D是英文Do的缩写，实施的意思，表示实施行动计划；C是英文Check的缩写，检查的意思，表示进行结果评估；A是英文Action的缩写，处理的意思，表示总结、标准化和进一步推广。PDCA循环管理，适用于各个领域，包括项目管理领域。它是日常工作中又好用又科学的管理工具。本文论述成功项目经理的理事方法，也借鉴了PDCA法则的理论：项目计划细心做，让项目组成员做正确的事项目管理计划，是项目工作开展的依据，它贯穿整个项目执行过程的始终。项目计划是神圣的，是严肃的，是所有项目组成员都必须敬畏并遵从的。因为一份好的项目计划将有助于项目成员利用有限的时间做正确的事情，高效完成项目任务，促进项目成功交付。几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划，但在具体的项目运作过程中经常存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，导致实施过程中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到范围、进度、资源三落实。二是贯穿项目全过程的项目主计划颗粒度过粗或过细或模糊，甚至缺失直接采取每周制定下周工作计划的无序方法，导致成员盲从，进度失控。三是项目进度的检查和控制不足，无奖惩措施，导致项目成员能拖就拖，不能共同维护项目计划的严肃性。一般的项目计划都分为三至四层。第一层是项目的里程碑计划，里程碑计划设定项目交付的各大节点，一般情况下各阶段结束时需要做阶段评审并确认阶段交付成果。只有评审通过才能进入下一阶段。第二层是不同领域的子计划，如一个产品开发项目，项目经理负责制定总计划，系统工程师负责制定方案的子计划，制造代表负责制定制造子任务的计划，采购代表制定采购计划等等。这些组成了第二层的计划。第三层是个人计划，每个项目组成员都被派发了任务，这些任务也需要分解成子计划，或称为个人计划。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。作为项目经理，不仅自身需要明确项目是以项目目标为导向的。同时，还需不断地提醒项目成员，项目目标是什么、阶段目标是什么。项目目标是项目组成员共同的目标，也是共同努力的方向。只有在项目目标的指引下来制定项目计划才是科学的。另外，项目经理需要对项目的目标用SMART原则[7]进行量化，令项目组成员对自己的项目任务一目了然，使得目标更通俗易懂、有可执行性，也为成员的绩效考核提供了依据。作为项目经理，需要清楚认识到一份好的合理的项目计划，一定是项目组成员共同参与并经过反复讨论后完成的。每一个项目成员都清楚这个计划，对项目进行中可能遇到的问题有充分的思想准备。众人拾柴火焰高，每个项目的成功都必须依靠项目团队全体成员的力量，它不是专属于项目经理的成功，因此发挥项目各成员的力量，齐心协力把项目做成功非常重要。作为项目经理，需要运用科学的项目管理方法，借助项目管理工具来制定并管理项目管理计划。我们经常借助的项目管理工具是MicrosoftProject软件来管理项目计划。虽然市面上也有其他的工具，最好用的还是MicrosoftProject软件。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化，及时调整计划。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。耐心安排任务，充分与项目成员交流很多项目经理都有过项目成员无法按时提交项目任务导致项目延期的经历，更可恨的是关键路径上的任务。因为一旦关键路径上的任务耽误了，就会给项目增加成本投入。而项目任务的安排也是非常重要的。需要与项目成员充分交流，并耐心交代。第一、进行简单的项目任务分类。一般情况下，可以分为业务分类、主次分类，优先等级分类等等，不同项目按不同的标准分类。适宜即可。这样才能确保自己理解这些工作都需要哪些人来做、有什么特殊问题或复杂程度如何、要向接受这件任务的项目成员说明的工作性质和目标。第二、选定能胜任工作的人。这一关通常叫面试交流。这一关非常重要，通过了解项目成员的优势、业务特长、对项目的了解程度甚至性格爱好等，量才用人，让最有才能的职员发挥最大的作用。这能保证项目成员按时按质地完成这项任务，让项目经理对项目了如指掌。第三、确定委派工作的时间和方法。通常情况下，任务安排最好是在项目组例行的沟通会上，这是所有项目成员都在场，可以接收到各方面的建议和信息，同时面对面沟通也是最有效的沟通，确保发送与接收信息的内容一致性。这样便于回答项目成员提出的问题、获得及时的信息反馈、充分利用面部表情及动作强调工作的重要性。第四、任务要明确分担到具体人身上。责任到人很重要。一件事只要有一个人主要负责，其他人协助。不可二人或多人同时负责同一件事，否则就会出现“你指望他、他指望你、拖延推诿”的三个和尚没水喝的局面。。当然，一个人可以同时负责几件事情。第五、制定确切的委派计划。谁负责这项工作？为什么选某人负责这项工作？完成这项工作需要多长时间？预期结果是什么？完成工作需要的材料在什么地方？何时向你汇报工作进展？只有使项目成员都了解工作的要求的特点，才能按照项目要求交付成果。第六、限定工作任务完成的时间。如果时间判断有误，在工作时间内完不成工作项目包含的内容，可以申请适当的延期，但延期一定不能是关键路径上的任务，也不能影响到关键路径，并且注明原因。偶然有不按时完成的任务是可以接受的，但长期不能按期完成工作任务的，一定要做检讨，检查问题点。这时，需要建立一整套的项目绩效奖惩措施，并与之挂钩。第七、如果项目经理做得够耐心的话，还可以告诉下属完成任务的方法，帮助项目组成员完成任务。比如任务中各干系人的关系、谁之前有经验、项目任务带来的项目外的效果、还需要向谁报告工作情况等等，要让他们完全理解所希望得到的结果。尽量列出事实、数量、目标和具体量化数据，让人一目了然。能够积极主动、耐心做到这些，项目经理的任务安排工作算是做到位了。而这些细节的关注和处理，都能直接体现一个成功项目经理的处事能力。检查交付要狠心，奖惩公开透明项目执行过程中，项目经理需要按需对各阶段工作、各项目组成员的工作是否按时按质完成进行检查，看是否符合计划的预期目标。在项目管理领域，属于项目的监控过程。《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）中明确说明，监控的主要作用是，定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。[8]在项目管理的过程中，面对项目组错综复杂的问题，许多项目经理都出现过理不出头绪，不知道该从哪里下手的状况。这就需要项目经理根据任务整理出项目的检查清单。检查取决于任务的难易程度，项目成员的能力及完成工作所需要的时间长短，难度很大且最优先的任务，要时常检查工作进展情况。把一件有困难的任务委派给一个经验较少的项目成员去做，不论从工作的必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次工作进展情况是有益的。通过检查，责任到人，分清哪些工作已完成、哪些工作不到位、哪些工作有困难、出现了哪些问题等等。检查的结果，将成为考核项目组成员的数据依据。项目经理根据给项目成员设定的目标评估出成员的优劣和强弱项，并应用到项目及项目成员的考核绩效中。一个成功的项目经理总能得人心。因为他或她懂得在公众场合奖励成员、鼓励成员，也懂得私底下批评成员、指正成员。懂得在客户面前扛起项目组的过错，也懂得在职能领导面前肯定他派进项目组的成员。这样的项目经理才能调动项目成员的积极性。也就是说他掌握了奖惩的方法和尺度。一般情况下，项目工作检查结果的发布、项目奖惩工作都是在项目组内部例行的沟通会议上进行，成功的项目经理往往以奖为主，提高项目成员的积极性；劝导为辅，以建立项目组的融洽积极的团队氛围；少数的严厉处罚，以警醒及鞭策其他项目成员，树立威望，达到提高执行效率的目的。用心总结经验教训，不断规范与推广总结包括两方面，一方面是好的方面，例如引用创新的方法、新知识的学习、新事物的接触、或其他对项目组工作开展有益的总结。另一方面是不足的方面，即经验教训，例如开发代码存在疏忽或漏洞、测试环节没有做足场景演练、上线切换步骤过于从简、上线支持流程过于繁冗等等。总结的方式需要项目经理用心部署，可以多种多样化，比如头脑风暴、开座谈会、小组评论会等等、匿名反馈方式等等。最准确的评价和最重要害的批评往往来自项目成员。因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。所以在这类的会议上，项目经理必须非常重视会上项目成员的一言一行，应积极回应并及时采取整改措施。在本人担任PLM系统建设项目的项目经理时，在各阶段的总结会上我都会召开全体项目成员的总结会，用头脑风暴的方法，思维导图的工具来开展，然后针对不足点，所有项目成员一起找出根本原因，讨论解决方案，确认实施步骤。这样效果最佳。同时也让项目团队的凝聚力增强，让项目工作高效地开展。总之，在项目管理过程中，项目经理只有细心做计划，耐心安排任务和沟通，狠心检查工作，用心总结，取其精华，弃其糟粕。项目终将达成目标。这样的项目经理就能也才能做好项目。四、对人，做好团队建设，做到“同一个团队，同一个目标”戴尔·卡耐基曾说过，一个人的成功，只有15%由于他的专业技术，而85%则要靠人际关系和他的做人处世能力。[9]在项目管理过程中，项目经理的人际关系能力和做人处世能力尤为重要。一个成功的项目经理在面对不同对象时也要因人而异，采取不同的方式，区别对待。也只有如此，项目经理才能百战百胜，当好项目的“大当家”。让内部项目成员打鸡血，高效完成任务同一个团队，同一个目标！这是很神圣的一句口号，一句宣言。这句话是项目启动会上所有人都一起举起拳头齐声喊的口号。这句话是需要安排加班时，作为项目经理的我都会和项目成员说的话。这句话是项目上线动员会上，项目总监对所有成员的支持与鼓舞。这句话是项目庆功宴上，当大家含泪举杯同庆项目成功的一句话。每个项目都会经历项目团队的五个阶段，即形成阶段、动荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。随着项目进入工作高峰，工作组人数逐渐增多，大家的工作压力也日渐增大。这时候项目组的成员之间、小组之间发生冲突的频率越来越高，更有甚者直接争执，僵持不下，各有情绪，很多工作无法有效推进，严重影响工作效率。随着项目团队开始走向规范阶段时项目效率逐渐提高。到了项目团队的成熟阶段，项目组的工作效率达到顶峰。那么，我们是如何快速渡过团队的动荡阶段呢？搞团队建设。这就需要创建良好的团队环境。首先、以身作则，不责备别人。把过失和延误当作改进程序的机会。面对项目成员错误的时候，反应不应是：“你错了？”，而应是：“我们一定漏了什么？发生了什么？”。这样，项目成员会认为你在主动承担责任，就会积极配合，认识到自己的错误并改进。第二、排除一切外来干扰，使团队独立的正常运行。如果不能保证项目团队独立工作，任凭外界干预，就会导致管理混乱、指挥冲突、造成决策失误，而最终对此负直接责任的就是项目经理。因而，成功的项目经理都能妥善处理外界干扰，保证项目目标成功实现。第四、在团队内形成较强的组织文化，如制定项目管理制度。团队成员的行为规范、工作氛围都是积极向上的，项目经理与团队成员的关系是融洽的，士气高涨的。团队内部有良好的民主气氛，对问题团队成员可以毫无畏惧。惧的发表意见和看法，进行辩论。当辩论转为冲突时，项目经理要运用冲突管理技巧转移可能发生的灾难，甚至将其化为解决团队问题的机会。决不能因为冲突影响到团队的团结。第五、将领导权在全团队铺开，也就是授权。你可以大方的让别人分享领导权，你不会丧失自己的权力。领导权不是一个一盈一亏的游戏。项目组培养的领导越多，你在项目组及全公司的声望和影响力就越大。事实上，实际领导权的暂时交替，使某一特定任务由最合适的人管理，造就了项目组最有效地运转。这不等于你要放弃监督过失的责任。这只是让你的亲自过问的方法放松以下。这点很多项目经理做不到的，因为他们舍不得放权。唯有与项目成员站在统一战线，与项目成员打成一片，并敢于承担所有项目的责任，才能让项目成员在“同一团队，同一目标！”的口号下打鸡血地一起奋斗，最终取得项目的成功交付。报喜又报忧，争取领导层的最大支持不是所有问题都由项目经理自己解决。很多项目经理会出现如下情况：怕领导，遇到领导汇报时会紧张；对自己未解决或未完成的任务的刻意隐瞒或不充分汇报；找领导只说问题，抛难题，没有解决方案；日常沟通、汇报太少，领导不清楚项目的进展情况；被动汇报，领导问了答一下，领导不问则不沟通，让领导很不放心；态度消极，天天抱怨，天天叫苦；爱辩解，爱斤斤计较，先把问题和自己撇清关系；汇报从来不准备汇报资料，东凑一句西凑一句。如有以上情况的项目经理是很难得到领导支持的，这样的项目经理也很难胜任大项目。领导支持是非常重要的项目资源。想要得到领导支持，需要积极主动汇报，有担当与责任感这是上下级良好沟通的基础；预先做调研，做足准备，机会是留给有准备的人的；理性说服，有理有据，以理服人；积极寻找、提出解决方案；求同存异；折中或灵活变通；耐心解释，取得理解；清楚知道领导的处境，能为领导解决难题。向领导报喜比较简单一些，领导听到喜事心情好。然而，项目碰到问题或困难时，同样需要及时向领导报忧。项目经理要遇事不慌，做到以下几点：第一、用数据或事实说话，明确报告结果，不拐弯抹角；第二、诚恳地进行自我检讨，进行深层次的原因分析；第三、有积极的解决方案，说明可行性及已采取的积极行动；第四、有效的防范措施；第五、尊重领导，多承认领导的作用，“您上次定的策略……”“之前您提出的要求……”。这样，才能取得领导的资源和决策支持。与供应商高效合作，利益最大化在项目执行过程中，项目经理很多时间都是用来沟通的。其中，与供应商的沟通是非常重要的一部分。正确地运用技巧，推动供应商，才能让利益最大化，使项目有效开展。首先，尊重供应商，肯定他们。供应商既是我们的合作伙伴，对项目的成功起着非常重要的作用。尽管我们是甲方，可以更强势一些。可在项目开展过程中如果事件认定是供应商的责任需要有理有据，让对方信服，不能只强迫供应商按照我们的意愿做事，要倾听他们的意见，不用“怀疑论”评论对方的提议。其次，理性分析供应商的心理。供应商考虑问题的出发点总是与他们的公司及个人利益强挂钩的。从我参与的PLM项目管理中我多次与供应商的沟通中可以总结出供应商的如下特点：很多供应商都不太愿意承担太大的压力；也不愿意在工作上或领导面前犯大错误；对于甲方提出的要求，总是抱着讨价还价的心理；对于资源分配也可能“急事优先”“拆东墙补西墙”的态度。那么，针对不同供应商对项目的不同态度我们应该采取不同的策略来处理。一般情况下分为正面刺激和反面刺激。正面刺激包括使其理解项目的重要程度和影响、给予适当的压力、令其有利可图、准备好可行的方案、建立良好的合作关系。负面刺激包括语言威胁、关系恶劣/冷淡、项目经理本身没有头绪。采取负面的刺激的项目经理最终很有可能导致项目双输。关于给予适当的压力，一般可以采用“我们领导要来检查项目成果或者参加例会”，“每阶段末进行PMO评审”，“看板展示大家的工作进展”，“未来的利益”等等。我们要让供应商深知其设备、软件、方案的使用情况，让项目的成功成为供应商的成功，为下一次的更好合作打下基础。五、政治敏感度与企业文化意识，不容忽视影响项目的事业环境因素是多种多样的，包括市场、企业战略、资源配置、行业标准、法律法规、政治和企业软文化等等。每个项目都遇到过与企业内的政治和企业文化冲突的时候，这些问题的顺利解决需要项目经理的从容应对。稍有不慎，项目将陷入困境或面临失败。观察“势能”，避免“四面楚歌”人们常说，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有“政治”。在项目型的企业中更有“政治”，特别是领导层间经常为了部门业绩勾心斗角，竖起部门墙。项目经理间的竞争也是如此。比如，项目的重要干系人出于某种“政治”目的而提出项目组无法达成的项目目标（如过高的时间要求，目标成本限定等等），抑或为了遵从不同“上级”的意图而不断“折腾”造成项目的动荡，又或者领导层的人员异动（新领导对项目支持力度不大）导致错误决策及直接影响项目的正常开展。因此，一个成功的项目经理，需要具有很高的政治敏感度，懂得洞察秋毫，观察“势能”。不仅需要站在项目管理的角度来处理问题，还需要站在每个项目的干系人角度来思考问题，妥善处理各种冲突。如此，项目才能顺利高效地开展。政治因素会给项目带来冲突和压力，但如果处理得当，也可能带来动力和契机。一个成功的项目经理往往能够巧妙利用企业中的这种“势能”来影响项目决策过程。下面分享一个案例：某电池生产企业的客户提出项目管理IT化的管理要求，这个变革能促进公司的长远发展，公司内部的高层都非常重视。公司的项目管理办公室PMO很快立项了一个研发项目管理系统的开发项目，简称PMS项目（ProjectManagementSystem）。小黄是一个IT部门的项目经理。于是，PMS项目任务派发给了小黄，并要求他尽快组建团队并在6个月内完成PMS系统的交付，以优先满足客户的系统审核需要。小黄接到任务后就立即组建团队。小黄在团队组建时都会安排一个环节就是与所需资源的领导沟通，争取最优资源，也对配置的资源进行面试交流，不合格的就退回部门去。在小黄找各业务领导沟通交流的过程中，很多部门都积极配合，可却发现最核心业务部门（研发部）的G总不是很乐意派遣资源。第一次G总派遣了一名文员来，小黄就直接退回去。第二次，G总居然让刚入职的新人来，小黄很苦恼，新人对业务不熟悉，是没办法代表部门说话。可是，研发部门是公司的核心竞争力之所在，是技术牛人的聚集地，是强势部门。要这些技术专家改变工作习惯，受到系统的束缚，并且短期内会增加工作量并不能带来效率的提升，这些都将影响其绩效指标的达成。可想而知，他们心里肯定排斥。可是小黄心里更清楚，这个部门的人是核心成员，现在不找资深人士进入项目组，今后将出现业务方案不通过、核心成员无法履行角色职责，项目团队积极性受影响，项目无法交付等一系列问题，导致项目处于“四面楚歌”的困境。小黄分析了情况后，决定让自己的领导L总私下先找G总沟通一下，让G总重视这个项目。因为小黄听人说G总是由L总介绍入职的。L总很爽快地答应了小黄。两天后G总打电话给小黄打电话说换一个资深的部门代表参加。小黄很好地借助于领导间的这层关系，解决了资源问题，避免项目中后期出现“四面楚歌”的重大风险。因此，一个成功的项目经理，能够审时度势，帮助项目走向成功交付。合理的流程体系，健康的奋斗文化建立并持续优化一套完善的业务流程体系是提升企业管理水平的一项重要手段。虽然不同的企业有不同的业务流