企业战略分析

企业战略分析以国美为例摘要：作为家电行业的佼佼者，国美的成功离不开公司的战略管理。近年来，受各种方面的影响，国美成为社会的焦点，国美销售业绩呈下降趋势，并落后于主要竞争对手苏宁电器有限公司。通过新的战略规划，国美也逐渐走出困境，并有着稳定的发展势头。文章结合了国美成功的战略管理模式，并从多个角度进行对企业战略进行分析，综述了战略管理对公司发展的重要性及意义。关键词：企业战略市场行业环境管理财务国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。在这一系列的发展过程中，国美通过其先进的管理理念及制定合理的战略目标，使自己逐渐走向成功，而对其战略进行分析及研究，具有极其重要的意义。通过对其市场战略、财务战略、企业管理层战略的研究，可以得出战略管理对公司发展的重要性，从而总结出当代电器零售行业战略理论发展过程及未来此行业战略管理的发展趋势。一、 国美电器行业环境分析通过对电器行业环境分析，就能够合理处理企业的战略危机，战略危机是指由于外部环境的变化或者内部条件改变，企业的战略没有对此做出应变或者应变不当而引起的无法实现既定目标的状态。［1合］理处理战略危机就需要对行业环境进行充分的了解，主要从以下三方面进行分析：1、竞争者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。但由于进入市场主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。首先，从规模经济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战此起彼伏，大型家电连锁企业经常采取的大幅度降价促销的手段，不仅对那些颇具实力的商家有一定的影响，对行业内的新进入者的威胁则更大了。家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同，他们与制造商及消费者的关系更为紧密，形成了一种新型的渠道系统，渠道成员间的关系由传统的纯粹的交易关系，转变成为战略伙伴关系。这种渠道系统的建立需要人力、物力、财力的长期投资。同时大多数制造商乐于与规模较大的销售商建立一体化的合作关系，其一次买断减少了风险，加速了资金的回笼。制造商的这种偏好也是新进入者所要面临的障碍。2、现有竞争者之间的竞争目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。3、我国家电行业发展现状在我国零售行业从卖方市场过渡到买方市场后，盈利模式从差价销售向供应商返利转变。目前我国的家电零售行业正处在这一阶段。其总的特点就是低价销售和规模采购是抢夺市场份额的利器，也就是连锁经营模式。我国的家电零售连锁企业目前多在成长期，门店扩张迅速，主要通过供应商返点获利。放眼国外发展较为成熟的各大公司，此时他们强调品牌及服务，并已经开始将扩张的触角伸向了海外，如美国的百思买就通过收购加拿大的Future的同时，还以BestBuy品牌开设了连锁店，实现了跨国连锁经营的转变。我国国内家电零售连锁业处在高速的成长阶段，消费升级带来家电零售规模的扩张。家电产品销售还有很大的提升空间。部分弹性系数比较小的家电拥有量的增加，如录放像机、照相机，此类商品城市居民的拥有量还很低。农村居民的消费升级，农村居民的绝大部分种类的家电拥有量还停留在较低的水平，部分城市中趋于饱和的家电市场在农村还有很大的发展空间。市场集中度的提高，国内家电流通企业数量现在是3万家左右，前五大家电连锁企业市场份额加起来仅占到18%。从国际角度来看，与之对比，美国的同类企业却不足1000家，BestBuy、电器城等几家大型连锁则占据了全美60%的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟，55%的市场份额被德国MediaMarket等三四家企业所垄断。这几年国内的家电企业将通过激烈的市场竞争，提高集中度，扩大市场占有率，并不断扩大企业的规模。二、 企业的市场战略1、SWOT分析（1） 、优势：经营理念优势、品牌优势、物流销售优势、价格规模优势、政府支持（2） 、劣势：门店过度扩张、公司内部矛盾、连锁经营模式、IT应用水平不高（3） 、机会：门店多规模大、股票上市、市场前景广阔、国家政策支持、海外扩张机遇（4） 、威胁：国美自身形象受损、国外零售商进军中国、国内市场竞争、国美的供应链战略管理、国美的销售战略管理2、基于SWOT分析的总结从优势方面来看，国美在完成同永乐的合并后，逐渐体现出了其连锁规模经济优势，同时在网络布局上，国美的网店数量也最多，尤其是最近国美入驻天猫，使其在网络销售领域有了新的突破。劣势方面，厂商关系上，国美作为零售终端，为了提高利润率并降低销售价格，国美有压榨家电厂家之嫌，这使得其与厂商关系一度紧张，同时人力方面，国美曾一度出现管理层人员离开现象，这说明其人才战略是一个发展的弊端。机会方面，随着家电下乡政策的到期，家电行业面临着销售额降低的挑战，这就需要公司提高销售能力，制定更好的市场战略，在扩大连锁规模的同时，保证销售的持续提升。威胁方面，国美需要加强风险控制能力，只有这样才能在竞争中处于不败的地位。美国学者威廉姆斯和汉斯认为：风险管理是通过对风险管理的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致的各种不利的后果减少到最低限度的科学管理方法。[2提]高风险管理定会增加管理成本，需要更多的优秀的人才，这就需要国美实施较好的人才战略。3、市场战略国美最早在家电销售上开展规范化的服务，使其有着领先的优势。国美有“战略三招”:总部统一管理、统一订货、统购分销；统一形象的连锁扩张：总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系。［3］这一先进的管理体系受到了同一行业竞争对手的竞相模仿，而且也成为其他行业学习的模版，国美在这一领域成为了创新者和楷模。此外，国美还采取了其他先进的市场战略，如营销理念——国美“4C”，即：Consumer（顾客）：以顾客为出发点，先研究消费者所需求的是什么，即以销定进的原则；Cost（成本核算）：把定价策略忘掉，以市调为确定零售价的标准，听听消费者愿意付多少钱购买，保证价格竞争优势；Convenience（便利性）：全国网络的合理布局，销售渠道通路策略，美观、方便消费者购买；Communications（沟通）：通过促销、广告、新闻宣传、公关、全面互动营销与消费者进行传播和沟通。国美的“4C”理论，在思维导向上把消费者作为核心价值来对待，真正把消费者作为营销的出发点、焦点和终点。也正因如此，国美在公众心目中的得到了很大的提升。4、 成本战略哈佛商学院教授迈克尔•波特认为成本领先是企业两种基本竞争优势之一。成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构，他们可能追求包括规模经济，专有技术，优惠的原材料以及其他因素。［5］国美在期初就采取了成本战略，并在此基础上努力寻求规模经济，利用规模经济，整合经济和管理上的高效率，所以说国美的低价优势就是其成本战略的成功实施。国美在管理过程中实行配套管理，实现了商品的统购分销，降低销售成本。在采购环节上，国美采用包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内的全新的操作模式，具有明显的价格优势。国美在有了一定的销售能力和经验后，创造了一个新的营销模式，即摆脱一切中间商，直接与制造商合作。在物流环节上，用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节和费用。在销售环节上，采用各种方式直接或间接的减少营销费用，扩大销售规模，国美的店面面积不是很大，而且一般不选在繁华地段，所以低租金是国美控制成本的方式之一；样品由工厂出资，实行单品化管理，这样可节省大量的流动资金；同时实行多样化、差别化的优质服务，突出国美的专业化服务特色。当然，在竞争日趋激烈的家电零售市场上，如果仅仅通过规模压榨厂商，而无法从根本上降低成本，国美的低价策略是很难持续的。国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌，主要表现在，“国美”这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯，谈到国美，大多数消费者首先想到的是低价的家电销售卖场，“国美=低价格”是一个是非可怕的信号。而且过度追求规模导致的国美连锁力不足。当然这种方式也有一些弊端，就国美目前状况来看，国美频频进行人事调整，肯定与国美近年高速扩张后，总部控制力和管理能力跟不上规模的扩张速度有关。当然，连锁企业的规模与连锁力之间的矛盾是非常正常的，问题关键于国美仍然没有建立加强自己的连锁力体系。对中国的家电流通企业来说，打败竞争对手的办法不仅仅只局限在价格上，还有口碑或者品牌美誉度，而舆论的关键是舆论的理论深度，我们要靠舆论的深度把对手的舆论控制在我们可以控制的范围之内。5、 多元化战略尽管国内外学者对企业多元化经营的观点并不一致，无论从理论上，还是从多元化发展的历程以及实践的角度看，多元化对企业实践没有起到什么好的作用，并且多元化与企业绩效间的因果关系并不显著。［6］进入80年代，发达国家企业的多元化扩张开始退潮，各大公司纷纷清理非核心业务并加强核心业务,形成适度的多元化状态。但国美还是根据国内家电零售业的情况和自身的特点走上了多元化的道路。目前，在国内家电行业中零售商与厂家间一般存在着几种结款方式：现款现货、账期支付以及承兑汇票支付，而后两种支付方式，货款在零售商手里都有一个滞留。也就是说国美在获得足够大的经营规模的同时，他们手中还掌握着一个规模更为庞大的现金流。如果说国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，鹏润集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。黄光裕的鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资。黄光裕曾经表示，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器来提供一个庞大的现金流，同时国美电器也会借助商业地产上的扩张大大降低成本。三、 企业的财务战略国美的财务战略最主要的莫过于国美电器有限公司借壳在香港上市，这也是国美得到广阔发展的成功所在，使其有充足的资金进行其他战略目标的实现。其历程主要是:1、战略制定阶段:2000年，国美开始将目光转向环境比较宽松的香港证券市场，黄与詹培忠接触。国美公司抓住机遇，将目光放到香港证券市场，是一个极好的战略选择。这其中涉及到决策者将机遇和战略目标完美结合的过程。机遇与相关目标的价值正相关，因此，评机遇的价值从评估目标的重要性开始。要清楚机遇是关乎战略目标能否实现的关键所在。一个机遇可能同时涉及多项目标，例如：推出一项符合市场需求的新产品，涉及的目标包括新产品带来的市场份额、营业收入以及利润等直接收益、勇于革新的企业形象、对其他产品的联动效应等等。［4由］于香港的证券市场政策环境较为轻松，看到这一点，国美制定了买壳上市的计划，制定其发展的财务战略。2、战略实施阶段：接下来德智发展名义联合中介人李祥福，以1920万港元的现金收购了原大股东的小部分股份。詹培忠亲自控制的BVI公司GoldenMount,再次以现金5600万港元购得原第一大股东的绝大多数股份，2000年9月至2002年初，黄俊烈将其以持股3600万股（16.1%）,成为仅次于詹培忠（22.3%）的上市公司第二大股东，并通过BVI得到了上市公司支付的1200万港元的现金。黄已决心将其旗下的地产业务装入此壳中。黄光裕合计持有85.6%的股份。通过战略实施，国美电器有限公司成功在香港上市，并取得了预期的战略目标。3、战略目标的实现阶段：2002年4月至2003年，黄转让11.1%的股份给机构投资者，做价0.425港元/股，黄的持股比例降到74.5%，透现7650万港元。京华自动化正式更名为“中国鹏润”。2003年4月至2004年6月，黄开始重组“国美电器”中国鹏润成为“国美电器”的第一大股东，持有股份65%。2004年9月28日，黄光裕成功套现近12亿港元。基金成为最大的接盘者，包括惠理基金（ValuePartners）、摩根士丹利及Fidelity。通过一系列的股权变动，国美成功实现了企业的财务战略，提高了公司的连锁规模及竞争能力。四、 企业的管理层战略受到国美内部陈黄之争的影响，国美管理层的公众信誉受到了极大的影响。从陈晓败走到非执行董事张大中出任国美董事局主席，有人将这一结果称之为“黄氏家族”的复辟成功。陈晓和黄光裕之争代表的是两个利益主体之争：一个是股东利益主体，一个是职业经理人团队利益主体；黄光裕的个人行为不仅伤害了他自己的利益，同时又伤害了企业本身的价值，所以从这个意义上来讲，陈晓团队联合贝恩资本代表了企业价值的一个维权，从经济上讲有合理性；黄光裕在相对控股的条件下，团队利益和公司价值形成的维权行为是有法律依据的；陈晓团队在黄光裕失去自由的情况下，启动这样一个夺权行为，虽然有理有法，但是不合情，如果他成功了，在经济上获得了最大利益，但是如果失败了，他就失去了作为职业经理人的基本诚信。在黄氏家族重新接掌国美一年后，国美迎来了其最大规模的一次组织架构与人事调整。这次调整内容包括建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。在管理层任用方面，除王俊洲继续担任总裁、方巍任国美电器首席财务官外，另对魏秋立、李俊涛、牟贵先、邹晓春、何阳青、史明等高管进行新的任命调整，并且大量启用新人负责重要职位。管理层是企业战略制定并实施的主要所在，决定着公司的发展壮大。从陈黄之争可以看到企业管理层战略的重要性，一个企业的发展离不开内部的团结和一个合理的战略规划，同时这也是对董事会决策的考验。从最新的人事调动来看，国美已经由黄光裕重新掌权，并以黄光裕为核心发展，但同时也可以看到一些弊端，其主要体现在职业经理人和家族掌权等方面。从长远来看这并不利于公司的持续发展，不能有效的利用优质的社会人力资源，很容易是企业达到其发展瓶颈。五、 国美未来发展的战略分析门店网络的优化：扩张更加强调有效扩张，而不是简单追求门店数量。在一级市场将持续进行网络优化，在二级市场将实施新的供应链整合系统，并着力有效对二级市场进行渗透。到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。产业链的规模是连锁经营的重点所在，对二级市场进行合理评估，通过一系列的战略组合实现门店数量的有效提升，是国美实现规模经济的有效途径。销售规模的稳步上升：未来中国家电市场预期年增长率约为10%，而国美电器销售增长率目标为15%。按照国美的增长速度，到2014年其