销售管理及职能管理知识分析

220/220第1讲销售经理应具备的治理职能

【本讲重点】销售经理的角色定位和岗位职责销售经理的治理要素现代营销治理理念

销售经理的角色定位与岗位职责

销售经理的角色定位销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的公布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有如此，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场进展、满足客户需求的销售政策和打算，并协同销售代表共同完成销售目标。

销售经理的岗位职责和岗位描述通过调研企业的销售队伍能够发觉，专门多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。

1．销售经理的岗位职责不管企业性质是国营，依旧合资或私营，销售经理的岗位职责差不多上相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理确实是不称职的。作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观看力，能够依照不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。

2．销售经理的岗位描述在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的治理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表1－1。

表1－1销售经理的岗位描述岗位任务具体描述市场调研和分析做好市场调研，既能够了解消费需求的变化，进行市场预测，把握市场机会，又能够有效的觉察各种市场威胁或危机，从而规避风险制订营销策略营销策略能够长期指导企业的营销活动，使销售部门朝着正确的方向进展组建销售队伍负责销售人员的招聘、培训、辅导、激励、业务评估，形成一支优秀的销售团队日常治理负责销售渠道和客户的治理，以及对应收账款进行治理

销售经理的治理要素

作为一名销售经理，如何提高治理职能、如何带领销售队伍向前进展，要紧取决于销售经理自身的治理水平和治理能力。阻碍销售经理治理水平和能力的因素专门多，以下将从销售治理者应具备的差不多素养的角度动身，分析销售经理的治理要素。

销售经理应具备的差不多要素优秀的销售经理应该具备多种条件，例如，要有相当渊博的业务知识、良好的道德品质、出色的个人能力以及较高的公共关系能力等。其中，最基础的要素要紧包括以下三种：丰富的治理知识、足够的治理技能以及强大的统御能力。图1－1销售经理应具备的差不多要素

1．治理知识在治理知识的掌握方面，销售经理首先应该注意学习营销治理知识、财务治理知识和人力资源治理知识，同时，还应该学习销售心理学和治理经济学。此外，产品知识、销售技巧以及相关的国家政策法规也是销售经理必须掌握的差不多知识。只有掌握了全面的治理知识，销售经理才能充分发挥个人的才华，制造良好的销售业绩。

2．治理技能治理技能专门多，如时刻治理、授权治理、沟通治理以及公关能力、处理危机的能力、打算能力、协调能力、组织能力和激励技巧等。假如一个销售经理能够将所学的治理知识灵活应用到销售实践中，讲明他差不多掌握了治理的技巧，其治理能力也特不强。

3．统御能力销售经理的统御能力，即领导力，要紧包括三个方面：权威性、阻碍力和领导艺术。作为一名治理者，需要通过职位所给予的权力以及个人的威望构成自身的领导风格，形成约束和引导下属的阻碍力，从而使下属情愿跟随领导者共同努力完成组织所给予的目标。因此，销售经理的统御能力往往是阻碍销售部门业绩的重要因素。

【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在专门多治理学书籍中都记载了一句特不有名的话：由一头狮子率领的羊群能够打败由一只羊率领的狮群。那么，狮子率领的狮群呢？我们应该如何从销售治理学的角度来理解这句格言的深刻内涵？请简单叙述你的看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1

销售经理的治理职能销售经理的岗位职责和岗位描述规定了销售经理所应承担的职责和工作任务，其中也包括治理职能。一般讲来，销售经理的差不多治理职能能够分为四个要点：打算、组织、指导和操纵。通过治理职能的实现，保证各项任务按照既定的步骤完成，实现公司的销售目标。销售经理的治理职能见表1－2。

表1－2销售经理的治理职能职能具体含义打算通过对市场信息的调研和分析，了解市场的变化趋势和客户的真正需求，从而制定出详细的、符合实际的销售打算，努力扩大产品的市场份额组织依照销售目标的具体要求，销售经理带领所属销售人员按照销售打算所规定的步骤，组织必要的人力和相应的资源投入销售活动，从而完成销售打算指导销售经理应该让下属清晰地了解自己的销售意图。因此，销售经理需要紧密关注下属的工作情况，时刻给予必要的指导操纵加强对销售团队的操纵也是必不可少的步骤。通过必要的操纵，保证整个销售团队朝着所希望达到的销售目标前进，尽最大可能防止出现意外而阻碍打算的完成

对销售经理的能力要求及治理水平界定

1．对销售经理的能力要求作为一名合格的销售经理，要求具备比较全面和出色的工作能力并能够在千变万化的市场中抓住稍纵即逝的机遇，具备足够的能力处理突发性的危机等。其中，销售经理必须具备分析决策能力及销售治理能力。◆分析决策能力作为企业的市场治理者，销售经理必须具备对市场的分析与决策能力。同时还应该对市场的容量或份额、市场销售的潜力、产品的销售策略以及竞争对手的策略与能力等有整体把握。◆销售治理能力销售经理应该具备的治理能力要紧体现在三个方面：对人员的治理、对区域市场的治理和对业务的治理。由于企业的销售队伍往往比较庞大，如何治理这些销售人员或业务代表是销售经理必须考虑的问题。

2．销售经理治理水平的界定一个人的能力和治理水平必定存在差不，衡量一个销售经理的治理水平高低，要紧是看其能否“选择合适的人安排到合适的岗位上去，给予合适的培训和充分的指导，调动其积极性，真正做到放心、放手、放权”。销售经理治理水平的最佳体现应该符合ＢＥＳＴ原则。其中，Ｂ代表相信下属，Ｅ代表鼓舞下属，Ｓ代表支持下属，Ｔ代表信任下属。因此，销售经理并不需要事必躬亲，而应该运用自身的统御能力，充分的信任下属，充分授权给下属。

现代营销治理理念

营销理念是贯彻企业营销活动的指导思想，即企业决策人员、营销人员的经营思想或商业观，它概括了一个企业的经营态度和思维方式，其核心问题是：以什么为中心开展企业的生产经营活动。

营销治理的差不多理念

1．市场营销的含义市场营销是从英文ｍａｒｋｅｔｉｎｇ一词意译而来的，近几十年来，西方学者从不同角度给市场营销下了许多不同的定义。菲利普·科特勒将市场营销定义为一种社会经济活动过程，这种社会经济活动过程的目的在于满足社会或人类的需要，实现社会的目标。现代营销治理理念认为，市场营销是一个区分、预测并满足客户需要的治理过程。值得注意的是，市场营销的含义随着商品经济的进展、时代的变更，处于不断变化之中。第二次世界大战前几十年中，对市场营销通常理解为推销和销售活动，随着工商企业营销活动的不断进展，形成了现在的营销思想。

2．营销与销售的区不营销是在产品生产出来之前，就以市场为导向，预测和了解客户的需求，并将生产中的产品推向市场。销售则是以生产为导向，先将产品生产出来，然后向客户介绍产品特性，讲服客户购买产品。因此，营销是一种战略考虑，销售是一种战术考虑。图1－2营销与销售的区不

治理水平的五个平台销售经理治理水平的提升是不可能一蹴而就的，从一般的销售经理跃升为优秀的治理者，需要脚踏实地逐步提高。通常我们将销售经理治理水平的提高过程分为五个时期：学习平台、实践平台、技能提升平台、市场开拓平台和操纵平台。

表1－3治理水平的五个平台治理水平的五个平台具体讲明

学习平台学习营销知识、治理知识、规章制度、国家的政策、法规等实践平台将所学知识不断的运用到治理实践中，并进行相应的打算、组织、指导和操纵技能提升平台通过治理实践，提升沟通能力、组织能力、公关能力以及处理危机的能力市场开拓平台除了治理销售队伍，还要不断开拓市场。这需要掌握市场进展规律、市场动态、竞争对手变化以及销售队伍的心态操纵平台操纵代表的目标达成率，操纵物流流向、进销存动态和各地库存情况，操纵预算和目标

【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在销售部门常常能够听到如此一句话：“没有当过推销员的销售经理一定要先去当一当推销员，如此他才会明白在下雨时送给每个推销员一把雨伞。”请问，对这句话该如何理解？请结合你的销售经验，简单谈谈你的看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－2

【本讲小结】销售经理的角色定位为企业销售政策的制定者、市场信息的公布者以及销售代表的业务辅导者。销售经理只有深入市场一线，才能了解市场情况和客户需求，同时了解竞争对手的情况，从而制定出适应市场进展、满足客户需求的销售政策和打算，并协同销售代表共同完成销售目标。销售团队的绩效在专门大程度上是由销售经理决定的。为此，销售经理应该具备如下要素：治理知识、治理技巧和统御能力。在能力方面，销售经理尤其要具备市场分析决策能力和营销能力。销售经理应该脚踏实地的按照五个平台逐步提升自身的治理能力。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲销售队伍的设计

【本讲重点】销售队伍设计的考虑因素销售队伍的结构设计销售队伍的规模设计销售队伍的薪资设计

销售队伍设计的考虑因素

依照企业的组织目标确定了销售部门的架构之后，就需要有具体的销售人员来执行，即组建销售队伍完成销售任务。因此，如何组建一支高素养、具有活力和制造力的专业销售队伍，如何对销售人员进行治理，使之保持高昂的士气和协调高效的团队精神，是销售经理面临的重大问题。一般讲来，在进行销售队伍设计时应考虑如下因素：

1．区域市场竞争状况大部分产品推出后都面临着激烈的市场竞争，为了扩大产品的市场份额，在设计销售队伍的过程中一定要考虑区域市场的竞争情况，例如竞争对手的销售策略、市场占有率和销售队伍的素养等。如此，才能扬长避短，最大程度地发挥本企业的优势。

2．销售人员的工作量区域市场内销售人员的工作量大小也是设计销售队伍时需要考虑的问题。企业每年需要花费大量资金用在销售人员身上，销售人员的数目与销售量和成本有着紧密的联系：人员越多，则销售量和成本亦同时增加。因此，只有了解清晰销售人员的工作量，才能确定合适的销售队伍规模。

3．区域销售潜力区域市场内的销售潜力决定了产品在该市场内的最大销售量。假如销售队伍的能力不能满足市场销售的需要，那么企业专门可能丧失抢占市场的良机；假如销售队伍的能力过剩，那么就造成了人力资源的白费，因此，企业需要对区域销售潜力进行调研和科学的预测。

4．区域覆盖面市场的覆盖面越高，并不意味着获得的效益越高。提高区域覆盖面需要相应增加销售人员数量，必定带来成本的增加，因此，企业应该依照本企业产品的特点，选择合适的区域覆盖面积，设计合理的销售队伍结构和规模。

销售队伍的结构设计

销售部门作为营销机构的重要部门，由于散布面广、开放性强、流淌性大、对象复杂等特点，形成了区不于公司其他部门的组织模式和治理思想、调控机制。目前要紧的销售队伍结构模式包括：区域式、产品式、职能式和复合式。

营销组织治理体系分析图2－1为医药企业中常见的营销组织治理体系结构图：在组织的顶层为主管营销的营销副总，下设销售总监、市场总监、医学总监和政府事务部经理，再往下分不设有销售经理、产品经理、培训经理、医学助理和政府事务专员等。图2－1营销组织治理体系图

按区域设计销售队伍

1．区域设计模式如图2－2所示，在区域设计模式中，将销售经理下属的市场区域划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三块，分不由相应的地区经理负责，销售经理负责对地区经理进行治理和协调。一般讲来，市场区域的划分应该依照竞争对手的情况和销售人员的工作量等因素确定。按区域设计模式组建的销售队伍的治理幅度可调整范围较大。图2－2区域设计模式

2．区域设计模式的优劣区域设计模式的优点在于：在本区域内的权力相对集中，报告系统属于垂直性质，决策速度快，销售费用相对较低，同时有利于人员的集中治理。然而，假如本区域中负责销售的产品种类过多，销售队伍往往会偏重于某几种销售情况较好的产品，而不重视其它产品的销售，关于公司的新产品推广是专门不利的。

按产品设计销售队伍

1．产品设计模式销售队伍的结构也能够按照所销售的产品类不进行分类设计。如图2－3所示，销售经理能够将销售人员分为抗生素药品销售小组、心血管药品销售小组和抗肿瘤药品销售小组。其中，抗生素药品小组专门销售头雹类或大黄脂类药品，心血管药品小组专门销售治疗高血压、心衰、糖尿病等药品，抗肿瘤药品小组则专门销售抗癌药物。图2－3产品设计模式

2．产品设计模式的优劣按照产品种类进行销售队伍设计，有利于销售人员专业化知识的学习，并到指定专业的客户群体推销药品。例如，抗生素小组的销售人员必须掌握抗生素的有关知识，到呼吸科、外科等科室推销产品，而心血管小组的销售人员则应该去心内、神内等科室推销产品。然而，按照产品种类区分销售队伍造成了区域重叠，三个销售队伍可能同时访问一家医院，造成了工作上的重复，产生资源白费，因而成本较高。

按职能设计销售队伍按照职能设计销售队伍，弥补了产品结构分配和区域结构分配的不足。如图2－4所示，销售经理下设处方药经理、ＯＴＣ经理和商务经理。其中，处方药经理下设地区经理、医院代表，组织专门的队伍负责区域内所有医院的处方药促销活动；ＯＴＣ经理率领的队伍则专门负责药店、社区连锁店内非处方药的销售工作；商务经理率领的队伍专门负责同各医药公司交涉，签订销售协议等。目前，专门多大公司按照职能模式设计销售队伍的规模和结构。图2－4职能设计模式除了区域设计、产品设计、职能设计的模式外，现在还出现了一种复合式设计模式，将区域式、产品式和职能式融入销售队伍的设计过程中。现在差不多有越来越多的医药公司按照复合式模式进行销售队伍的设计。

销售队伍的规模设计

销售人员是企业的重要资产，企业为销售人员进行的投资是相当巨大的，因此，销售队伍的规模直接与企业的成本产生关联。销售队伍的规模越大，产品的销售量和成本也就越高。究竟销售队伍的规模多大才是最合适的，这是销售经理时常期望得到最佳答案的问题。一般讲来，确定销售队伍规模的方法要紧有三种：工作量法、人均销量法和边际利润法。

1．工作量法工作量法最早由塔利（Ｗ．Ｊ．Ｔａｕｅｙ）创立，它要紧考虑区域内不同客户的数量和访问的总次数，订立相同工作量来决定销售人员的数量。工作量法的步骤通常如下：确定各级顾客的数量和相对访问频率、计算企业销售访问的总次数、决定每个销售人员每年的平均访问次数、估算所需的销售人员数量。如表2－1所示，将区域市场内的大夫分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级，分不统计出各级大夫的数目和访问次数，计算出访问总次数。假设一个销售人员一年的工作量为访问2880次，那么将访问总次数除以工作量，即可得到销售人员的所需数目为9人。

表2－1工作量法计算举例大夫等级大夫数目访问次数访问总次数A200408000B4002510000C600159000总计12008027000

2．人均销量法人均销量法要紧考虑的因素为医药代表每年的人均销售额，其应用步骤为：首先企业预测年销售额，然后可能每位销售人员每年的销售额，将企业预测的年销售额除以预估的每位销售人员的销售额，即可得出所需销售人员的人数。在人均销量法中，还需要考虑所销售的药品是新药依旧普药。例如，普药的价格比较低，按当前的水平，普药的平均销售额应该达到每年25万元到30万元；新药的价格比较昂贵，包装量大，因而每年的销售额至少应该在60万元以上。

3．边际利润法边际利润法的差不多概念来自于经济学：当毛利大于增加一位销售人员的成本时，企业的净利润便会增加。这种方法必须考虑以下两个因素：增加一位销售人员所增加的毛利（边际毛利）和增加一位销售人员所需的成本。边际毛利的确定方法如下：首先，建立销售人员数目与销售额之间的关系曲线；其次，决定增加一名销售人员后所增加的销售额。那么，边际销售额与销售成本的差额即为边际毛利额。

【自检】销售人职员作量法是设计销售队伍规模的重要方法，它通过对客户的访问次数和销售人员的平均工作量来确定所需的销售人员数量。下表中列出了某区域内的要紧客户类不Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ，以及相应的数目和访问次数。假设平均每位销售人员每年可作900次访问，那么请你运用工作量法，计算出该区域内所需要的销售队伍的规模。客户等级客户数目访问次数访问总次数甲3005015000乙6003018000丙900109000丁150057500合计33009549500见参考答案2－1

销售队伍的薪资设计

1．薪资设计类型及特点在任何以推销方式营业的行业中，酬劳制度能够讲是决定该推销单位成败乃至能够按打算方向成长的第一全然要素，因为推销工作的第一个激励因素确实是“驱之以利”或“诱之以利”，因此薪资设计是企业中不可忽视的重大课题。当前销售队伍的薪资设计类型要紧有五种，如表2－2所示。

表2－2薪资设计类型及其特点薪资类型特点缺点

工资†易于了解，且计算简单†推销员收入有保障，有安全感†适合于若干集体努力的销售工作†缺乏鼓舞作用，不能接着增效†不分工作优劣提成

提成†富有激励作用†推销员可获较高的酬劳†操纵销售成本较容易†不易适应销售波动的情况†推销员的收入欠稳定†人为的增加了治理难度工资+提成

†既有稳定收入，又有额外酬劳†提成太少，激励效果不明显工资+奖金

†可鼓舞推销员兼做治理工作†不重视销售额的多少工资+提成+奖金

†收入稳定，且能有效操纵销售人力†需要较多报告，提高了治理费用

2．薪资设计与人员表现销售收入始终是人们关注的焦点。绝大多数销售工作者的初衷莫过于为了赚取更多的薪资收入，而公司销售部门也以高薪多酬来吸引人员加入。销售人员只要好好努力，完成出色图2－5薪资设计与人员表现假如公司以赚取高薪为招募人员的主因，而销售人员的收入不如自己或公司所预期的目标，那么问题就在于销售人员的能力与勤惰、产品的优劣、市场竞争的强弱等各种可能因素上。这时，销售主管应该反省评估、检验核实这些因素，确保销售业绩随着薪资的增高而增加。

3．薪资设计需考虑的因素薪资制度不仅阻碍销售人员的工作意愿和流淌倾向，也关系到企业的利润及竞争的强弱，因此，薪资制度的设计和调整，常常需要同时考虑许多相关的因素。企业在设计和调整薪资制度时应注意以下因素：◆企业的性质在考虑薪资制度时，首先要了解公司产品的性质、行业销售方式、成本构成以及以后的进展方向等。◆公司的经营策略和目标在设计或调整薪资时，要依照不同时机及进展的状况，考虑企业的经营目标层次及优先次序，例如销售的趋势、同行业竞争者情况、人员流淌频率等。◆财务及成本上的考虑在财务和成本方面，要紧应该考虑：区域内的薪资水平如何、现行酬劳是否合理、薪资的支付是否会对公司的资金周转产生不利阻碍等问题。

【本讲小结】销售工作实际上是销售人员的事业，企业的销售收入最终都要由销售部门（人员）来实现。成功的销售工作既需要合适数量的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤奋的态度和过硬的业务能力。这就要求企业组建一支高素养、凝聚力强的销售团队。销售队伍的结构设计、规模设计和薪资设计是阻碍销售队伍绩效的要紧因素。其中，销售队伍的结构设计应该依照企业的性质加以设计，其要紧模式包括区域式、产品式、职能式和复合式。销售队伍的规模应该按照效益最高的原则加以确定，其设计方法要紧有工作量法、人均销量法和边际利润法。此外，销售队伍的薪资设计应能够体现公平原则，能够激励销售人员作出更好的成绩。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲销售经理之人员治理（上）

【本讲重点】销售人员的招聘和辞退销售人员的开发与训练

销售人员的招聘与辞退

企业经营者通过了解顾客的需求，生产出符合消费者要求的产品，建立自己的分销渠道、设计包装及物流系统，但假如没有销售人员，产品就销售不出去。销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键，因此，高素养的销售人员对企业的进展有着重要的意义。销售人员的招聘、录用和辞退差不多成为企业最为关注的问题之一。在目前的医药销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。

招聘原则销售人员的招聘原则为：依照销售岗位的职能要求，以及公司对该岗位给予的期望，然后结合应聘者的背景和个人期望，选择最适合该岗位的人员，即应聘人员的工作能力必须与岗位职责所要求的能力相匹配。在招聘过程中往往存在一种误解，即一定要招聘到最优秀的人才。实际上，最优秀的人才不一定是最适合待聘岗位的人才。假如应聘者的最高学历、个人能力、工作经验等条件超过了岗位职责的要求，那么该人员专门难满足于现有的待遇条件，其在该岗位上持续工作的稳定性就相对较差，因此，企业所要聘用的不一定是最优秀的人，但一定要是最合适的人。

确定需求人数和用人标准

1．确定需求人数用人需求要紧来源于原岗位销售人员的离职以及新岗位的设置。岗位需要多少销售人员，则招聘多少销售人员。在决定销售人数打算时，采取的方法与一般人力打算的方法大致相同，其计算的要点如下：◆分析的原则确定需求人数时，需要分析的问题包括：依照销售目标共需销售人员多少名？除已有人员外，尚需增加多少新人？销售目标或策略变更时，将如何阻碍销售人员的增减？预测现有人员的以后变化如何。◆计算的基础进行计算的依据要紧来源于：立即退休的人员多少？立即晋升的人员多少？可能解聘的人员多少？尚需要人数减去调整后的现有人数，即为需要招募的人数。

2．用人员标准每种销售工作都应该有工作讲明和工作规范。前者讲明完成该项工作所需之条件，后者则表明完成该项工作的人员所需具备的资格。假如应征人员符合销售岗位所需具备的资格，就完全能够录用。选拔人员的标准不但要考虑岗位职能的要求，还要考虑企业的体制。不同性质的企业、不同的人力资源政策，决定了企业不同的用人标准。在选择销售人员前，销售主管必须就工作性质设定人才的标准，假如没有标准，录用的人员不符合工作的需要，就会造成销售人员高流淌率、挫折感、不满感等治理上的问题。

招聘途径

1．大专院校及职业技术学校去大专院校及职业技术学校招聘是招收应届毕业人才的要紧途径。各类大专院校能提供高级专门人才，职业技术学校能够提供初级技术人才。企业能够有选择的去某校物色人才，派人分不到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增加对企业的了解，鼓舞学生毕业后到本企业工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求。

2．人才交流会各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，以便应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时刻短、见效快。如北京在首都体育馆、工人体育馆、北京展览馆、国际展览中心、海淀体育馆等地几乎每年都有春、秋季人才交流洽谈会，专门人才交流会和外资企业人才招聘会。

3．职业介绍所许多企业利用职业介绍所获得所需的销售人员。但有人认为，职业介绍所的待业者，多为能力较差、不易找到工作的人。只是假如有详细的工作讲明，让介绍所的专业顾问关心筛选，既能使招募工作简单化，也能够找到不错的人选。

4．各种媒体广告最普遍的招聘广告大都利用报纸媒体。这一渠道费用低，且发行量较大，故可吸引众多的应征者，但合格者所占的比例一般较低。假如详细限定申请人的资格，则申请人数会大大减少，合格者的比例会提高，因而可节约招聘费用。

5．内部职员推举许多规模较大、职员众多的公司都能够定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍不人加入公司的外勤销售行列。利用这种途径有专门多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当地了解，工作时能够减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。特不是因录用者与大伙儿比较熟悉，彼此有责任把工作做好，相互容易沟通，从而提高团队的作战效率。

6．行业协会行业组织对行业内情况比较了解，应经常访问制造商、经销商、销售经理和推销员组织的行业协会，如中国市场协会、高校市场营销研究会，可请他们代为联系或介绍，从而获得希望转职的销售人员。

招聘程序岗位的空缺数决定了所需招聘的人数，岗位职责与岗位描述决定了应聘者所需具备的条件，因此，招聘程序的第一步是确定岗位需求。公布招聘广告后，通过一段时刻的应聘资料收集，从中筛选出适合应聘的候选人，发出面试通知。图3－1招聘的程序每个应聘者都应该认真填写应聘表，以便日后联系。对应聘者进行面试后，做出面试评估。假如应聘者的素养不符合岗位要求，就将其淘汰；假如应聘者的条件适合销售岗位，就能够对其进行复试，直至录用。

面谈技巧面谈是整个甄选工作的核心部分，几乎任何一种人事招聘都少不了这一环节。面谈是一种有目的的谈话，是为了比较直观全面地了解应聘者的差不多状况。为了取得较好的面谈效果，主持面谈的人员应该在面谈的预备及实施过程中总结经验，掌握一定的面谈技巧，从而提高面谈的效率。面谈的整个过程分为四个时期：开场白时期、收集资料时期、提供资讯时期和结束面谈时期。其中，开场白时期应该营造轻松的气氛；在收集资料时期，提问是了解应聘者的差不多方式；在提供资讯时期，企业向应聘者介绍公司的相关状况及任职待遇；在结束面谈时，应该亲切送客，给应聘者留下良好的印象。

表3－1面谈的各个时期面谈阶段目的话题注意事项

开场白（见面两分钟）

营造轻松的面谈气氛●寒暄并介绍自己●闲话家常●前导的问题●导入正题

收集资料（面谈前半段）从工作经验、教育背景、个人特性等角度观看、了解应聘者●工作经历●教育背景●兴趣活动●家庭背景●个人优缺点●让应征者多讲话●问话要有技巧●掌握操纵●做笔记提供资讯（面谈后半段）相对地提供给应聘者有关工作、公司、福利待遇等情形●适当地把话题转过来，询问对方想要了解些什么●介绍以后的工作内容及可能的工作进展●介绍公司，让对方了解公司目前状况与以后进展●介绍可能的待遇及公司的福利制度

结束面谈（最后五分钟）

自然的结束面谈，热诚、亲切地送客

●彼此沟通清晰日后的联络●讲明面谈后的处理程序●感谢他前来面谈，寒暄并告不、亲切送客●当场不做录用与否的表示或承诺●亲切送客，给对方留下良好印象

【自检】请阅读以下资料，并回答相关问题。面谈的时刻一般为30ｋ40分钟，在这段时刻中，企业与应聘者之间的相互沟通与了解要紧是通过问答的方式来完成的。专门多招聘人员经常会如此提问：“你对这点如何看”、“你是否同意我的看法”。你认为在面谈过程中采纳这种诱导式的发问是否合适？什么缘故？请简单叙述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－1

人员的离职和辞退销售队伍内的人员流淌相对比较大。由于合同终止或其他一些缘故，出现销售人员去留的情况是专门常见的。通常销售人员离开原公司的情况分为两类：离职和辞退。关于离职的人员，需要其办理辞职手续，完成财务、物品、客户档案等资料的移交。公司应该与离职人员交换意见并给予真诚的祝福。关于那些由于没有完成公司所下达的销售任务，或者违反了公司的规章制度而被公司辞退的职员，应该按照劳动法的规定进行人力资源的交接。公司应该对此发出正式通知，与被辞退的职员完成物品和资料的交接，并给他们今后的工作提出忠告。

销售人员的开发与训练

医药销售人员的职业生涯设计图3－2医药销售人员的职业生涯设计医药销售人员的职业生涯一般能够按照如图3－2所示的四条路线沿着不同的方向进展。销售人员从医药代表做起，历经高级医药代表、地区经理、大区经理，直至全国销售经理；或者转向产品线，从产品经理助理，逐步提升为产品经理、市场部经理；或者转向培训线，向培训助理的目标进展。此外，医药代表还能够遵循行政进展路线，历经销售行政助理、销售行政主任，最终目标为销售行政经理。一般讲来，医药代表职业生涯的进展情况是由自身努力程度、公司的进展和个人的培养情况等因素决定的。

医药销售人员的培训企业的生存与进展需要销售人员的销售业绩来支撑，因此，对医药销售人员进行培训的目的，就在于提高销售人员的业务水平，提高销售业绩。

1．培训内容一个公司销售培训的内容，常常会因为工作的具体需要以及受训人员差不多具备的才能而有所不同。通常来讲，医药销售人员的培训应该包括工作态度、精神面貌、职业道德、销售技巧、产品知识和企业文化等方面的内容。其中，销售技巧和职业道德的培训对医药销售人员的成功尤为重要。

2．培训方式对医药销售人员进行培训的方式要紧有在职训练、个不会议、小组会议、个不函授、销售会议、通讯训练等。其中，在职训练最为普遍，据美国某年的统计，215家公司中有72．6%采纳这种方式。此外，由企业聘请讲师设班进行培训也是常见的培训方式，据统计有36．3%的公司采纳此方法。

3．培训实施者对医药销售人员实施培训需要涉及多个部门，培训部是整个销售培训的协调者，负责各部门之间关系的协调，并制定培训的打算与预算。各职能部门经理都有培训下属的职责，产品经理负责产品相关知识部分的培训，销售部经理负责产品销售技巧、区域治理、沟通治理等方面的培训。此外，培训部还能够外聘培训师在销售技巧方面进行辅导。

医药销售人员的训练重点

1．新代表和老代表的不同训练重点经验对销售人员来讲至关重要，因此，对新、老医药代表进行培训的内容完全不一样。对新的医药代表，培训着重于产品知识和初级销售技能等方面；对老的医药代表，有着丰富的产品知识和销售技巧，因此对他们的培训应该重点放在区域市场的开发、区域市场治理、时刻治理、沟通治理和打算能力的提高等方面。

2．不同职能代表的训练重点不同的岗位职能决定了对各类医药代表有不同的要求，因此，不同职能的医药代表所同意的培训内容也不相同。例如，处方药的销售代表要紧同意产品知识、销售技巧和微观市场开发等方面的培训，ＯＴＣ代表要紧同意选择访问频率、货架的摆放位置、销售药店的治理、药店人员培训等方面的培训，商务代表的培训重点则在于渠道治理和开发、资信操纵以及呆账死账的处理上。

3．医药代表的潜能开发尽管不同职能的医药代表的培训重点不一样，但医药代表的潜能开发是完全一致的。医药代表的销售业绩等于产品知识的掌握情况（Ｋ）加上灵活运用的销售技巧（Ｓ），乘以个人所投入的激情（Ｍ），即Ｐ＝（Ｋ＋Ｓ）×Ｍ。“二八定律”认为，只要开发20%的潜能，就能够带来80%的效益，因此，医药代表的潜能开发是至关重要的。

【本讲小结】高素养的销售人员对企业的进展有着重要意义。销售人员的招聘、录用和辞退差不多成为企业最为关注的问题之一。在目前的医药销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。在医药代表的招聘过程中，应该熟练掌握面谈的技巧，尽可能多地收集应聘者的资料，确保招聘的销售人员是最合适的。各职能部门的经理都担负着培养下属的职责。招聘到医药代表之后，在产品知识、销售技巧、职业道德和企业文化等方面对他们进行一系列培训是必不可少的环节。通过有重点的培训，最大限度地发掘医药代表的潜能，从而提高销售业绩。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲销售经理之人员治理（中）

【本讲重点】销售人员的辅导与协同访问销售人员的激励

销售人员的辅导与协同访问

合格的销售人员应该具备产生销售业绩所必需的知识、工作态度、技能和适应。销售培训能够为公司提供初步合格的医药代表。然而，对医药代表的后续培养也是必不可少的，公司必须重视对医药代表的辅导与协同访问。

专业化销售辅导

1．销售辅导的定义所谓辅导，“辅”是共同，“导”是指引，也确实是销售经理带领整个销售团队朝着同一个方向前进。辅导是上下级之间一对一进行谈话的过程，能够关心销售人员改变行为，以便更有利于组织目标的实现。辅导实质上是一种在实践过程中关心销售人员进一步提高的培训形式。辅导包括观看技能表演，关心个人认识其行为的不足，展示提高这些技能的方法，提供机会实践技能及给予信息反馈。销售辅导是销售经理的职责，销售经理在工作中应该给予每一位销售人员必要的关心和指导。

2．销售辅导的意义销售辅导的意义在于关心医药代表加强现有的技能，进展新的技能，提高处理危机的能力，从而进一步提高总体销售能力。此外，由于医药销售的工作特性，医药代表经常会遭遇挫折，因此，信心对医药代表的成功至关重要。销售辅导能够关心医药代表重新建立起足够的信心，从而使他们能以良好的心态迎接新的挑战。销售辅导的过程不仅仅是为了关心医药代表开发即刻可用的销售技能，其更长远的目标是培养销售人员的自我发觉能力，从而无需销售经理的现场指导即可进行自我评价和提高。如此每次访问后，医药代表就能够自我反省：哪方面进行得不错，哪方面不行及下次如何做得更好。

3．销售辅导的要求销售辅导能够保持、进展和提高培训者和受训者之间达成一致的工作技能水平。为了获得良好的辅导效果，以便使整个销售团队共同达到组织目标，销售经理在对医药代表实施辅导时一定要牢记销售辅导的各种要求。一般讲来，销售辅导应该注意以下要求：◆定时、定人、定内容定时是指不管工作多么繁忙，辅导必须按照打算定期展开；定人是指不管医药代表的表现如何，销售经理都应该关心每个人进展技能；定内容是指应该针对不同级不的医药代表，确定相应的辅导内容。◆分层次、分时期由于每个医药代表的经验不尽相同，因而在能力上必定存在差异。销售经理在辅导过程中应该依照事先设定的目标和要求，针对不同医药代表的不同能力水平，分层次、分时期的进行辅导。◆分形式、按时期销售辅导的内容和形式多种多样，有销售技巧、产品知识、沟通技巧等多个方面，因此，销售辅导应该按照医药代表进展的实际需要，采取合适的形式。此外，销售辅导还应该按照一定的时期选择进行。

4．销售辅导者应具备的能力销售经理有辅导销售人员的职责。作为众多医药代表的辅导者，销售经理的辅导对象应该是整个销售团队，因此，销售经理不一定要了解所有的销售知识，也不要求自身的销售技巧强过任何一个医药代表。然而，销售经理必须明白得必要的产品知识和销售原理，只有如此才能在辅导过程中对医药代表有所关心。作为辅导者，销售经理必须具备专门强的沟通能力，确保与医药代表之间的交流不存在障碍。此外，销售经理还应该具有必要的评估能力，能够推断医药代表目前所处的状态、销售技巧的掌握程度以及对产品知识的熟悉情况。有了准确的推断之后，销售经理才能有针对性的给予相应的辅导。

5．销售辅导的实际应用销售辅导在现实中的实际应用要紧包括：区域的市场开拓及思路转换、销售打算的制定与目标分解、协同访问，以及辅导不同层次的医药代表。其中，思路的转换意义重大，因为微观市场的开发形式完全是由销售经理的市场开拓思路决定的，销售经理能够通过辅导将自身的治理思路转达给各位代表。实际上，市场是不断进展变化的，客户的需求也在改变，这就要求从销售经理到医药代表的每一个人都能适应新形势下的医药市场环境。通过辅导的运用，增加销售经理与医药代表的直接交流，关于双方的技能提高都专门有好处，最终对整个销售团队的业绩产生有益的阻碍。

协同访问销售辅导是从各个方面给予医药代表必要的关心和指导的，而协同访问则是由销售经理和医药代表共同访问客户，让医药代表从销售经理的言传身教中提高业务能力。作为销售经理，必须深刻意识到协同访问的意义，掌握协同访问的原则、步骤和过程。

1．协同访问的意义中国有句谚语“授之于鱼，不若授之于渔”，深刻阐述了协同访问的意义。协同访问的目的并不是让销售经理关心医药代表提高销售业绩，而是要关心医药代表掌握销售技巧，使其能够独立完成销售任务，如此才能有利于整个销售团队业绩的提高。因此，协同访问的重大意义能够从以下三个方面理解：◆对公司的意义销售是公司运作的最后一个环节，销售业绩最终要靠销售人员来实现。通过协同访问，能够为公司培养一支高素养、高效能的销售队伍，为公司销售业绩的提高打下坚实的基础。◆对销售经理的意义在协同访问中，销售经理能够直接观看医药代表的工作技巧，能够直接评估每位代表的技巧表现和对产品的了解程度，从而收集资料向上级反馈。同时，协同访问也是销售经理履行其辅导下属职责的途径。◆对医药代表的意义医药代表能够在协同访问过程中与销售经理讨论所碰到的困难，共同探讨解决方法，有机会取得技巧表现的反馈和辅导，并了解销售经理对市场情况的观点和看法。另外，医药代表在遇到挫折时会得到上级的关怀和支持，表现良好时能得到认同和鼓舞。

2．协同访问的步骤协同访问的特点在于销售经理和医药代表共同访问客户，因此，在协同访问的过程中尤其要注意各方关系的协调，严格按照科学的步骤实施访问。一般讲来，协同访问的步骤应包括打算、安排、执行和跟进。图4－1协同访问的步骤在协同访问的各个步骤中，打算尤其重要。销售经理应该事先制订访问打算并对外公布，及时与医药代表进行沟通，防止医药代表误会协同访问的目的，强调协同访问的重要意义和对医药代表的益处。此外，在打算中还应该明确协同访问的目的和时刻安排，幸免销售经理与医药代表之间产生冲突。

3．协同访问的原则和注意事项协同访问是多元互动的过程，需要顾及的注意事项较多，如协同访问应该分配给每一个销售代表而不能有所偏重，但能够从关心业绩不行的代表入手。此外，协同访问需要考虑公司标准、时刻安排以及地域性等原则，具体内容见表4－1。

表4－1协同访问的原则和注意事项协同访问的原则协同访问的注意事项●公司标准、自己的要求●评估每位代表的经验与工作表现以决定需要辅导的时刻●依照评估结果决定每位代表每月所需天数●依照代表经验与表现排好协同访问的先后次序●了解自己能够协同访问的天数及日期（如在不同都市，则需考虑在路上的时刻）●综合以上考虑制定协同访问安排●分配时刻给真正需要你协助的代表上●不要忽略老代表及表现好的代表●在市场策略或推广方向发生改变时，需即时与每位代表共访，确认已掌握改变●注意代表工作表现的改变（正面/负面），修改协同访问打算●参考上月实际协同访问打算●每季度回忆分配给每位代表的协同访问时刻，以确保对每位代表给予足够支持

4．协同访问的过程由于销售经理和医药代表一起访问客户并不是最终目的，协同访问要紧是为了能够在实践过程中关心医药代表提高销售技巧和沟通能力。从这一意义而言，访问前预备和访问后的总结比访问本身更为重要。图4－2协同访问的过程◆访问前在访问前，销售经理应该回忆打算，明确自身在访问过程中的角色定位，了解背景和可能遇到的苦难，同意此次访问的要紧目的，并在行动安排上与医药代表取得一致。◆访问中在访问过程中，销售经理应坐在医药代表和客户的视线之外，幸免直接参与访问，以便让医药代表自由发挥。销售经理要紧是纪录现场中代表的行为，在必要的时候给予一定的鼓舞和支持。◆访问后销售经理在现场所做的纪录是协同访问后讨论的要紧依据。销售经理能够针对医药代表在访问过程中的表现作出客观的评价，确信优秀之处，并关心他们改进不足之处。然而，在访问后的讨论中应该幸免针对客户或竞争对手的贬损评价。

【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。王××是某公司销售部门的经理，是一个能力专门强、做事认真负责的领导者。为了履行辅导下属的职责，某天王经理和他属下的医药代表共同访问某医院的大夫。由于这名医药代表是个新手，销售技巧和经验都专门匮乏，在与客户谈判过程中经常出错。为此，王经理通常直接参与与客户的谈判。阅读完上面的资料后，你认为王经理这一做法是否合适？是否确实有助于下属销售水平的提高？假如是你，你将如何做？请简单叙述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4－1

销售人员的激励

什么是激励

1．激励的定义激励是指通过一定的手段使销售人员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保组织达到既定的目标。销售经理专门难完全理解下属的行为方式，然而完全能够采纳有效的激励技巧来提高医药代表的工作投入和绩效。因此，激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为差不多上受激励而产生的。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，假如加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。

2．马斯洛的需求理论依照马斯洛的观点，人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。一旦某种需要已得到满足就不能产生高激励力。例如，工会为了提高薪水、增加福利、提高安全标准和就业保障而进行谈判，谈判的焦点总是与满足低层次需要直接相关。只有在生理和安全需要得到合理满足之后，人们才会关怀社交、尊重和自我实现的需要。图4－3马斯洛的需求层次图

3．赫兹伯格的激励－保健理论激励－保健理论是最早由凯斯·威斯坦·利沙伯大学企业心理学教授赫兹伯格创立的。他主张：“要调动人们努力工作的积极性，必须分成两个时期来研究。”他的理论由两个时期构成：“卫生要因”，即精神和物质的环境，非切实重视不可，然后“调动人们的积极性才会发生作用”。赫兹伯格还认为：带来工作中意的因素和导致工作不中意的因素是不相关的和截然不同的。因此，假如治理者努力消除带来工作不中意的因素，可能带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚职员，却不能激励职员。

什么缘故要激励图4－4激励的循环图激励的模式是指利用一定的刺激条件，使个体产生需求和动机的心理过程。当医药代表完成销售目标后，就会产生一种荣誉感，这时给一定的激励作为奖励，能够使医药代表朝着更好的目标努力。需求永久都可不能得到满足，销售经理能够利用这些因素，反复的刺激和激励医药代表。

激励的常见方式

1．竞赛职员缺乏工作兴趣，往往导致工作动力无法表现。竞赛的激励方式能有效刺激职员的工作热情、活力和新奇感。竞赛能提升人们的工作动力，活跃工作气氛，并对业绩不佳者产生直接的压力。竞赛方式包括：每月销售排名，打擂竞赛，质量竞赛，季度状元奖等。竞赛的规则应该是简单易操作，不容易产生纠纷。

2．旅游旅游的激励方式是指企业每隔一段时刻，选择出工作绩效高的职员，给予外出旅游度假的机会。85%的人认为带着家人旅游是专门好的奖赏。旅游激励方式的特点是高层次、昂贵的奖励，同时能够离开工作岗位。类似的奖励还有：听音乐会、看球赛、参观优秀公司或者参加经理年会等。

3．职业培训领导者应该关注职员的职业进展状况和个人进展前景。企业应该鼓舞职员参加一些同业大会。比如：人力资源部门的职员能够参加人力资源协会；培训师能够参加培训师协会。企业关注每一个职员的职业进展，也是对职员本身的激励。

4．股权分配目前专门多大企业均采取股权分配的方案，尤其是针对中高层的领导者和骨干技术人员。通过这种股权分配的方式，让职员感受到自己与公司的命运息息相关，企业做得越好，个人的收获就越大。其特点是：职员的工作绩效越好，所获得的股权越多，从而对职员产生越来越强的激励效果。

5．增强责任和地位增强责任和地位的激励方式的具体形式包括：升职或升级、让职员独立负责支持一个项目、在其强项范围内让其担任其他职员的教练、给予充满荣誉的职务或者给予重要的专门任务。其特点是：能显著增强职员的自信心和成就感。然而过分增强责任可能导致负作用；同时，该激励方法专门难多次重复利用。

6．加薪关于大多数一般职员来讲，增加薪水是一件专门有诱惑力的情况。加薪的方式有：增加差不多工资标准、增加津贴以及增加提供各种其他收入的机会等等。关于迫切希望多挣钞票的职员来讲，加薪的激励作用更大。然而加薪的激励方法也有其不足之处：成本较高，增加了企业的负担；由于加薪一般是定期的，从而会逐步失去激励效果。

7．奖金奖金激励是目前企业最常见的激励手段，具有良好的激励效果。奖金的具体表现形式有：季度奖、年终奖、超额奖或者赠贵重物品给表现良好的职员。通过给职员发奖金的形式，能够促进职员努力完成公司最重要的目标。奖励那些业绩良好的职员，能够有效的刺激业绩的增长。此外，需要注意的是奖金和业绩之间要有准确的关系，保证使职员心服口服。

8．福利福利制度在现代企业中差不多专门普遍。福利的内容能够包括：免费的美味工作餐、严格的社会保障、额外的商业保险、送给职员比较流行的饮料或食品、报销子女的部分入托费或学费、交通补贴、住房补贴、班车、住宅电话、健康保险储蓄、购买健身卡、送健身器械、节日礼金、职业保健、节日礼品、付钞票为职员订杂志以及为职员提供美容等等。

9．专门成就奖假如职员在职责之外有专门贡献或者职员在工作上取得了重大成就，领导者应该设立专门成就奖来奖励这些职员。这些奖项的设置能够结合实际的职位，比如设立“改善服务奖”、“明星打算奖”和“创新奖”等。如此奖励有突出表现者，有弹性、易操作。优秀职员通过获奖的方式获得认可，从而得到满足感和成就感。

10．晋升专门多的职员努力工作，希望能够获得晋升的机会。因此，领导者应该了解下属的此类意愿，注意给下属提升的机会。晋升所采纳的方式也应该有所讲究，不能仅凭一个公文就结束了。晋升仪式办得比较盛大才能给职员留下较深刻的印象。领导者对下属晋升的祝贺，对下属来讲是一种鼓舞，同样也能产生专门强的激励作用。

【本讲小结】产品知识、工作态度、技能和适应是销售人员带来销售业绩必备的条件。销售培训能够为公司提供初步合格的医药销售人员。然而，仅仅依靠培训的方式无法满足进一步提高医药代表销售能力的要求，而需要在实践中不断改善。对医药代表的辅导与协同访问正是在实际中提高医药代表销售技巧的途径。按照马斯洛的需求层次理论，人总是先满足低层次需求再满足高层次需求。当销售人员渴望满足某种需求时，就能够产生专门大的激励作用，进而追求更高的目标和需求。销售经理应该了解医药代表的需求，熟练采纳各种激励方式，对医药代表实施反复激励，从而使销售业绩得到更大的提高。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲销售经理之人员治理（下）

【本讲重点】目标治理绩效考核

目标治理

企业目标是企业生产经营治理活动的重要依据。企业的各项生产经营治理活动，差不多上围绕组织目标的实现进行的。只有明确企业的组织目标，才能正确的理解目标治理的概念和实质，自觉地实行目标治理。关于医药企业中主管销售的经理来讲，尤其要掌握目标治理的理论和方法，加强对医药代表的人员治理。

目标治理的差不多概念及特征

1．目标治理的概念目标治理是依照企业目标操纵企业生产经营活动的全过程，是对企业实施全面综合型治理的一种科学方法。它以一定时期内（通常为一年）企业预定的最优的经济效果为目标，使企业的各项工作都围绕这一组织目标而统筹运作，以保证组织目标的完成，因此，它是一种追求成果的治理方式。目标治理体现了系统论和操纵论的思想。在确定企业总体目标的时候，充分注意企业内部各分目标的确定和落实，从上到下构成一个具有有机联系的企业目标体系，企业内部和外部的各种目标，都与完成组织目标紧密地联系在一起。从这些联系中，企业能够准确、有效、完整地掌握完成企业总体目标的进程。

2．目标治理的特征◆目的性实施目标治理能够使企业在一定的期间内各项活动的目的特不明确，幸免由于目标不明确而使企业的进展失去方向，导致治理混乱。目标治理的目的性还体现在企业目标的制定不是盲目的，而是符合科学规律要求的。◆系统性治理组织是为了一定目的而建立起来的人工系统，治理活动又必须在组织系统内进行，因而治理本身具有系统特性。这种特性集中体现在组织目标上，从而决定了治理必须以共同的目标统一全体人员的思想和行动。抓住了目标，也就抓住了整体，治理才能卓有成效。◆层次性目标治理的关键是把组织的总目标分解为不同层次的子目标，建立合理的目标体系。按照目标体系，逐层下放相应的治理权。明确和统一每一层次的责、权、利，使上下层次之间都能回答出“如何做，为谁做，如此做如何？”使治理活动层次分明，井然有序。◆整体性目标治理将整体目标分解为多个局部的分目标，由局部分目标的实现，保证总体目标的实现。按照这种双向思维过程实施治理和履行目标责任，既有利于全体销售人员明确组织的共同目标，增强整体观念，又有利于各子系统明确为实现共同目标所承担的责任，从而实现系统整体治理。

目标治理的类型目标治理作为一种完整的治理思想和治理方法，是以往治理理论的历史连续，也是在治理实践中逐步进展完善起来的。通过多年的探究，目标治理差不多进展出多种类型，要紧包括：主管中心型和主体分工型、绩效导向型和能力开发型，以及业绩主导和过程主导。

1．主管中心型和主体分工型主管中心型是由主管或销售经理担任实施目标团队的领导，自始至终都以主管或销售经理作为销售中心，从而最终实现组织目标。在这种方式下，销售目标和治理方式等内容差不多上由销售经理设定的。与主管中心型不同的是，主体分工型是在总体目标的指引下，将目标具体落实到每个销售人员身上，以分目标的实现推动总目标的实现。

2．绩效导向型和能力开发型绩效导向型是按照预先设置的目标的要求，依照目标完成的好坏情况来评估整个实施过程，进而评估出目标治理的成效。能力开发型则是在设置目标以后，着重培养销售代表的市场开拓能力、访问能力、时刻治理能力和沟通能力。绩效导向型重在绩效的实现，能力开发型重在能力的培养。

3．业绩主导和过程主导目标治理是追求成果的治理方法。在企业总体组织目标的前提下，以业绩为要紧导向，为实现预期的业绩而努力，因此是一种结果导向。然而，目标治理需要目标和过程相辅相成，不但重视业绩导向，也要重视过程导向。例如，企业应该每个月进行总结，查找取得的成果与预期业绩之间的差距，分析整个过程，以便为下个月的改进打下基础。

目标治理的过程实施目标治理，一般要经历制定目标、实施目标和评价目标三个时期。预定目标实现之后，又要制定新的目标、进行新的循环。因此，目标治理是一种持续制定更高目标、持续提高业绩的治理方法。图5－1目标治理的循环过程

1．制定目标销售经理和医药代表应共同制定销售目标。制定销售目标的前提是进行科学的预测和决策。总体销售目标既要层层分解，具体化为方方面面的更差不多、更具体的目标，形成目标体系，又要在每个层次上都制定出实现目标的具体对策和措施，并落实到每一个医药代表。

2．实施目标实施目标是在分降落实销售目标的基础上，按照目标体系的要求，分工协作，努力实现目标的过程。实施目标的中心环节是建立严格的责任制度，实行自我操纵。在实施目标的过程中，医药代表要及时将目标完成情况向销售经理汇报，销售经理要进行必要的指导和检查。

3．评价目标在达到实现目标预定期限时，销售经理和医药代表共同对实施目标的成果作出评价。评价目标的中心环节是依照工作业绩的好坏做到赏罚分明，同时，通过认真全面的分析，既确信成绩，又找出不足，从而确定新的目标，为开始新的目标治理循环打下良好的基础。

目标治理中必须注意的问题目标治理作为现代治理的新趋势，已成为世界各国广泛重视的一种治理思想。然而，目标治理本身也存在着一定的缺陷，需要进一步进展和完善。在实行过程中，由于某些环节处理不当，就会直接阻碍治理工作的效率。一般来讲，目标治理应该注意以下问题：

1．设置硬性目标的必要性硬性目标指的是上级对下级所下达的必须强制完成的目标，这种情况在企业的进展过程中经常能够看到。硬性目标的设置在一定程度上给医药代表造成了努力完成目标的压力，有利于占据市场开发的先机，因此硬性目标的设置是有其必要性的。然而，硬性目标的设置必须合理，同时在实现过程中遇到困难时，上下级应共同讨论，以解决问题。

2．目标的整体弹性所谓目标的整体弹性，是指在制定总体销售目标时应该考虑目标实现过程中可能出现的变化，给予一定的调整空间。例如，在进行整体目标的预算时，必须考虑到现实中超出预算的可能性，尤其是在销售的高峰期应该给予较多的预算，而不能完全按照平均量来设置预算。

3．目标的局部弹性所谓目标的局部弹性，是指目标的实现过程中能够有更多让销售人员灵活掌握的空间，以便于目标的顺利实现。例如，学术会议召开时并不能确定所有的重要客户都能在预先定好的日期出席。这时，在会议召开的具体日期上就完全能够是弹性的，只需在规定的时刻段内安排召开即可。

4．消极的弹性和积极的弹性在目标治理中注意目标的弹性是有必要的，然而，目标的弹性不能毫无依照的任意扩大，我们应该倡导积极的弹性，尽量幸免消极的弹性。例如，访问要在20号至25号之间完成，这时候将时刻范围扩大到20号至30号甚至下个月，目标的弹性就失去了严谨性，属于消极的弹性。目标的弹性必须是有尺度的。

5．销售目标的调整由于企业的生产打算、原料的采购和资金的筹措等差不多上按照原先设置的销售目标来确定的，假如实际的销售量不断增加而不调高原来的销售目标，就专门可能出现产品在市场上断货的情况，在这种情况下，竞争产品专门可能乘机抢占企业原有的市场，因此，销售目标不能一成不变，而必须依照需要不断加以修正。

关于目标治理与其他治理的关系目标治理是众多治理方法中的一部分，与其他治理之间存在不可分割的关系。实现目标必定会有实现成本，因此目标治理与成本治理是紧密联系的。通常，目标治理实行得越好，成本反而可不能增加，因而有利于成本治理。此外，由于目标治理中设定的目标必须在规定的时刻段内完成，因此目标治理和打算流淌也是关联的。在医药市场中，目标治理不仅仅是销售经理的情况，关于医药代表同样存在着目标治理。医药代表的业务目标治理需要销售经理的参与，需要销售经理进行监督、指导和操纵，不断进行信息反馈。因此，目标治理在现实中不可能是单一存在的，必定和其他治理同时并存，形成多方互动。

【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。硬性目标是上级对下级所下达的必须强制完成的目标，关于目标的完成没有任何讨价还价的余地。因此，有人认为：硬性目标的出现，增大了医药代表的工作压力，反而会使结果更加糟糕。你认为这种讲法是否正确？请简单谈谈你的看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5－1

绩效考核

绩效考核是做出人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、调遣、加薪等人事决策都牵涉到绩效评估。从治理的角度而言，绩效考核使得人才适得其所，激发他们努力的动机。因此，任何与人事决策相关的治理人员，包括销售经理，都应该了解如何而有效的运用绩效考核的结果。

绩效考核的定义和目的

1．绩效考核的定义所谓考核，确实是将目标执行后的结果，对比标准进行检查、验收，从而确定目标完成的程度。绩效考核是在目标实施的基础上，对其成果进行客观评价的治理活动。为了提高治理效能，企业必须重视绩效考核，充分发挥绩效考核在治理中的作用。绩效考核是销售队伍治理的重要手段，对职员的工作业绩和表现定期给予评估和考核，以及时确信优秀职员的成绩并给予奖励和促进；对后进职员给予鞭策和压力，促使其改善业绩，从而确保销售队伍业绩不断地良性进展。

2．绩效考核的目的绩效考核是一种手段，首先要明确目的，然后依此目的制定实施方案，如此绩效考核才会取得成效。假如绩效考评体系是真正开放的、双向的，那么将有利于提高销售人员的业绩、区域业绩、整体销售队伍业绩和公司业绩，并能够让销售代表在执行公司目标、战略以及销售打算的基础上提供重要的反馈意见。

绩效考核系统的组成绩效考核系统要紧有绩效考核、能力考核、工作态度考评这三个方面的内容组成，如表5－1所示。通过对各类指标的量化考察，评判销售人员的工作表现，并以此作为对其进行奖励或晋升的要紧依据。

表5－1绩效考核系统的组成组成部分要紧内容考核指标绩效考核被考评人所设定的业绩目标的完成情况，常常依照工作情况选定最为关键的3－5项指标。销售目标达成率、销售增长率、要紧产品的市场覆盖率能力考核以岗位职责的内容为主，选择重要的职责进行考核，确定其工作表现专业能力、打算能力、组织能力、操纵能力、沟通技巧工作态度考评考察对工作能产生阻碍的个人态度团队合作精神、积极性、出勤率

绩效考核的评估方法绩效考核最积极的目的，应该是使销售代表了解绩效目标与公司期望间的关系。为了较好地达到绩效考核的目的，销售经理尤其要掌握绩效考核的评估方法。目前的绩效考核方法要紧有职员比较系统、图解式评估表、行为观看表和目标治理法等，新的评估方法还在不断的进展中。值得注意的是，绩效考核方法的采纳没有绝对的标准，因企业治理水平及岗位工作情况的不同而有所差异。

表5－2绩效考核的评估方法方法特点职员比较系统配对比较理出顺序，然后依一定的分配比例做强制性分配图解式评估表依据成功的绩效所需要的特质设定评价项目，将每个评估项目细分成小项目，给予权重系数行为观看表有些工作的成果难以量化或不能直接产生成果，如对企业接待员的工作评定，此类人员用行为观看的方法来考虑目标治理法将企业的目标进行分解，作为绩效考核的标准

绩效考核的程序为了达到激励先进、教育后进的目的，绩效考核应该以目标的实现程度为要紧内容，同时结合实现目标的困难程度和努力程度进行考评。一般讲来，完整的绩效考核应该遵循如图5－2所示的程序。其中，评价体系设计的科学与否将直接阻碍到绩效考核的效果。图5－2绩效考核的程序

绩效考核面谈绩效考核的要紧目的是关心销售代表在工作中查找差距，不断加以改进。因此，在绩效考核面谈时应该有充足的资料来源和充分的时刻，并制定统一的标准作为依据。销售经理在面谈过程中要注意倾听代表陈述缘故，使他们自己意识到自己的错误，并关心他们制定改进措施和行动打算。此外，绩效考核面谈中还应该格外注意以下事项：

【本讲小结】目标治理是一种追求成果的治理方式，它依照企业目标，操纵企业生产经营活动的全过程，对企业实施全面综合型治理，使企业的各项工作都围绕组织目标而统筹运作，以保证组织目标的完成。作为销售经理，应该掌握主管中心型和主体分工型、绩效导向型和能力开发型、业绩主导和过程主导的目标治理方法和类型。对销售代表进行绩效考核，目的是奖励先进、教育后进，关心销售代表在工作中不断得到提高，进而获得整体销售业绩的提高。绩效考核关注的是目标的完成情况，因此目标治理和绩效考核是一环扣一环的。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6讲区域治理（上）

【本讲重点】区域市场的开发市场竞争策略的制定

区域市场的开发

区域市场调查在企业的营销活动中，销售经理需要对市场需求进行可能，并对以后市场需求进行预测，以便制定或调整企业的战略打算以及营销策略。在企业的营销治理过程中，销售经理都需要有关客户、竞争者及其它相关信息。特不是近年来，市场环境变化多端，企业对信息的需求空前增加，区域市场调查的必要性与日俱增。

1．区域市场调查的目的在现代发达的市场经济条件下，市场规模差不多突破地区甚至国家的界限，竞争日益激烈。面对这种状况，企业必须充分了解整个市场的进展变化，才能作出正确的经营决策，立于不败之地。为此，通过市场调研，正确认识市场显得尤为重要。◆确定市场容量掌握当前市场需求状况以及本企业的销售情况，是企业制定营销打算和开展营销活动不可缺少的前提。对营销治理者来讲，通常需要调查市场总需求、地区市场需求和企业的实际销售量以及市场占有率。◆确定市场潜力如何选择需求潜力最大的区域市场并投入必要的人力、财力和物力，是企业面临的难题之一。调查和比较各地区不同的市场需求及市场潜力是进行市场调查的重要目的。◆确定市场增长趋势通过对区域市场变化情况的调查，依照调查数据对市场进展趋势作出大致的预测，如此就能对以后的生产和销售打算做出调整，有利于进一步扩大市场占有率。

2．区域市场调查的方法市场调查的方法要紧有两类：定性调查和定量调查，如图6－1所示。大夫处方动机、产品概念的评估和销售代表激励方式的测试等问题属于定性调查的范围，而市场背景资料、定价、产品定位、广告投入、公司形象、产品知名度测试以及产品包装测试，这些都属于定量调查。图6－1市场的定性和定量调查

3．区域市场调查的途径进行市场调查的方法和途径多种多样，医药企业通常依靠医院终端、商业渠道和国家统计报表等途径进行调查，掌握市场的容量、潜力和规模增长趋势等资料，进而对生产和销售打算做出必要的调整。◆医院终端关于处方药的销售，能够从医院终端入手进行调查。通过对都市中各级医院、社区诊所等终端的调查，了解某产品及其同类产品在这些医院的消耗量，以此推算出整个区域市场的总体需求和销售增长趋势。◆商业渠道医药商业企业都有比较固定的供货渠道，通过这些商业企业的统计数据即可获得产品在该地区的销售量。例如，Ａ都市中只有一家商业企业对全市的120家医院供货，通过这一商业渠道，就能够了解到产品Ｂ在该区域的市场容量。◆国家统计报表我国的每个省市都有专门的医药商情统计数据。通过分析这些数据，能够清晰地看到每个都市中各医院的市场容量、季度增长率、半年增长率和全年增长率等资料，由此能够得出市场容量大小、市场潜力和增长的趋势。

市场潜力分析市场潜力分析是通过对药品流通过程中所反映出来的各种数据、资料和信息的分析研究，对市场的以后进展潜力及变化趋势作出可能。通过市场潜力分析，能够弄清消费者、客户对药品的具体需求趋向，掌握竞争对手的动向，以便更利于市场的进一步开拓。一般讲来，能够通过患者总数、销售额、目标医院的消耗量等数据对市场潜力进行分析。

表6－1市场潜力分析方法市场潜力分析方法具体内容患者总数推算潜力依照使用该药的患者总数计算总需求量销售额推算潜力依照总体销售额计算区域市场的价值

目标医院推算法医院的潜力分析依照目标医院的床位数、门诊量推算其他同类医