生产基层干部管理技能提升训练课件

AICA亚洲咨询培训与发展协会典范教程生产基层干部管理技能训练ArtLead

Love1一、生产现场管理人员的角色定位2基层管理的概念基础管理充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使生产均衡有效的进行。最终做到按质按量，如期安全的完成上级下达的各项计划指标。人品质数量成本交期3基层管理者的地位经营层管理层执行层1、面对经营者代表部下；2、面对部下代表经营者；3、面对直接上司，应充当部下同时也是参谋、助手的角色。既是生产的组织领导者也是直接的生产者41、影响着决策的实施2、是承上启下的桥梁3、是生产的组织者和参与者基层管理者的重要作用工作现场人员一天的工作量备注类型作业人数管理者总人数作业人员平均产量总产量全体人员平均产量A10管理者徒有虚名和普通员工一样101101同普通员工一样，没有体现管理者的价值B9专职管理者1人10190.9占着班组长的位置又未发挥管理者作用，没有价值C9专职管理者人101.4131.3发挥管理者作用，体现管理者价值5基层管理者的具体职责组织管理辅助上级生产管理人事调配排班考勤情绪管理技术培训安全操作培训卫生、福利、待遇团队建设制定计划组织生产控制质量成本核算进度控制现场管理物料管理绩效考核及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，当好领导的参谋和助手6案例研讨：我错在哪？＃小苏最近被提拔担任包装组的班长，决心好好干一场。上班他第一个来到班组，下班最后一个离开班组。工作中难活累活抢着干，哪里有问题他就出现在哪里。一个月过去了，班里的工作不但没有进步，反而问题越来越多。小苏百思不得其解，你能帮他分析一下吗？7基层管理者管理水平现状1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型普遍存在的问题1、缺乏管理能力2、处理突发事件的能力导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响企业的最终效益，甚至影响企业的形象8角色认知的三个层面准确把握角色规范的权利和义务了解领导的期望值了解下级的期望值办事公道关心部下目标明确及时指导给予荣誉下级期望值领导的期望值准确了解领导的指示了解指示的背景及环境了解领导的风格9成就动机成功领导者一般领导者不成功领导者生理安全社交尊重自我实现10二、现场改善之一－5S管理115S现场管理的精髓与技巧清洁SETKETSU整顿SEITON整理SEIRI清扫SEISO素SHITSUKE养125S具体内容中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可以找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁清洁（管理）清洁SEIKEISUStandardization管理的公开化、目视化、标准化、透明化修养SHISUKEDisciplineandTraining严守标准、塑造素质、团队精神135S活动推行步骤流程图短期长期说明与宣传培训5S活动试行5S活动的评鉴5S活动导入实施及查核评鉴公布奖惩实施持续执行习惯(素养)红牌作战纳入日常管理活动检讨及改善修正制定推行方针及目标制定工作计划成立推行组织制定5S活动实施办法整理、整顿清扫、清洁素养145S案例照片展示＃15三、现场改善之二－如何消除浪费16生产活动中的7种浪费增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动NVA过量生产等待运输不当的加工不必要的库存不必要的动作瑕疵七种浪费现象17如何从现场中发现浪费人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料：过剩材料或物品、不良品或废品方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？

2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量…

10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？18流程分析与改善方法－5W2H法项目问题为什么改善方向Why目的是什么为什么？除去不必要或目的不明确的工序或动作Where什么地方执行为什么？有无其它更合适的位置或布局When什么时候做为什么？有无其它更合适的时间与顺序Who由谁来做为什么？有无其他更合适的人What做什么为什么？可否简化作业动作或内容How如何做为什么？有无其它更好的方法Howmuch需要多少钱为什么？做这些需要多少费用，经济性如何19流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活20实战训练：切铜管流程改造＃点数并放到物料箱运至加工车间材料入库运到切断机旁材料出库拿单根铜管放到切管机切铜管运至加工车间材料入库并上架电子点数滑道装箱切铜管原方案改进后方案21警报灯显示灯图表班组目视板管理板样本标贴工作服标示牌彩色纸彩色油漆上限报警器下限报警器目视管理的工具22目视管理的分类行政管理物品管理作业管理设备管理质量管理安全管理23行政管理目视示范1工作牌工作服证件宣传栏警示牌24行政管理目视示范2指示牌门牌科室门牌指示牌平面图25管理目标

“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。目视管理的物品管理26要点1：明确物品的名称及用途方法：分类标识及用颜色区分要点2：决定物品的放置场所，容易判断方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货方法：标识出最大库存线、安全库存线物品管理要点废机油40＃清洁机油40＃油漆刷清洁刷27管理内容

要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。是否按要求的那样正确地实施着。是否按计划在进行着。是否有异常发生。如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。

目视管理的作业管理28生产看板29

以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。

管理目标目视管理的设备管理目视管理的设备管理3031

有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。管理方向目视管理的质量管理目视管理的质量管理32要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分要点2：防止未校验的计量器具被使用方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用要点3：能正确地实施点检方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检质量管理要点正品次品正品废品33目视管理的安全管理要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。管理方向目视管理的安全管理34要点1：注意有高低、突起这处方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉要点2：设备的紧急停止按钮设置方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识要点3：注意车间、仓库内的交叉之处方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施方法：法律的有关规定醒目的揭示出来安全管理要点当心触电禁止戴手套当心中毒必须戴防尘口罩35目视管理案例1＃工作站传感器36目视管理案例2＃37将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。目视管理方法－定位法38标示法将场所、物品等用醒目的字体表示出来。财务部目视管理方法－标识法39工作区工作区工作区工作区

分区法

采用划线的方式表示不同性质的区域目视管理方法－分区法40

图形法

用大众都能识别的图形表示公共设施。目视管理方法－图形法41颜色法

用不同的颜色表示差异。目视管理方法－颜色法42员工食堂人力资源部方向法

指示行动的方向目视管理方法－方向法43影绘法/痕迹法

将物品的形状画在要放的地方。目视管理方法－影绘法44透明法

容器物品要透明，以便让其它了解其中的东西。目视管理方法－透明法45监察法能随时注意事务的动向。目视管理方法－监察法46公告法

以公告牌的形式通知有关人员。目视管理方法－公告法47地图法

将公司的布置表示出来。目视管理方法－地图法48四、现场改善之三－如何管理品质49提高品质的五大要素品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示搬运方法50解决品质问题的PDCA循环法计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题51如何落实“三检制”自检互检专检检查确认工件工序1工序2作业者确认作业内容OK，在做好识别标记后才可以把工件投入到下一个工序自己作业位下一工序自检原理示意图自检技法1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；3、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。52产品互检原理及技法互检原理示意图互检技法1、自检的目的：确认上道工序的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；3、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。上一工序检查确认工件工序1工序2作业者在开始作业前，确认上道工序作业内容和标记，OK后才开始本工序作业自己作业位53产品专检的管理原则

专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；4、及时反馈重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。54如何管理不良品标识不良品1、在软贴纸上写明不良特征，然后就近贴在不良事项旁2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷处，并分类放置3、给具体的不良部位打上记号4、对于粉剂和液态产品，应置于事先标记好的器皿内5、最好采用独立标识法逐个识别每个不良品指定放置区域1、就近原则：在发生不良品比较近的地方2、易辩原则：该区域要醒目，如红色标记区和红盘子3、区分原则：确保能区分清楚，不会发生混淆4、规律原则：确保整齐划一指定方法1、区域位置：顺手、易放，不影响畅通的适宜之处2、区域大小：能容半个工作日所产生的不良品3、区域性质：能满足被放置品的物性的需要4、区域状态：运作用的最好是半封闭，保管用的最好是全封闭状态55上班前、中、后的工作要领上班前：●应提前15~30分钟到厂●先检视部门环境卫生、5S状况●查看当日首先生产的产品备料状况●确认当日的生产计划●确认设备、工装是否异常

初上班：●早会●出勤检查●人员士气、仪容仪表检查●人员工作分配上班中：●检视机器、模具、工具是否正常使用及保养●确认所用材料状况●人员的适时调配和工作指导●生产进度控制●查看每位下属的工作有无按标准进行●产品品质确认●即将切换的生产产品的事前准备●5S工作的保持●报表、图表的填写下班前：●仔细检视机器的运转状况●以数值掌握不良品发生的情况●上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕●当日目标达成查核●保留适当的思考时间●次日工作计划及工作准备●下班前应检查工作环境及安全管理事项56五、现场改善之四－如何发现和解决问题57什么是问题？今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。当事物現狀与标准状况或人们預期的状态有了差距时，我们就說我们遇到問題。问题就是差距！！问题=标准-现状58海尔解决问题三步曲

紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效；过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。59问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状——2、设立目标——3、要因解析——4、研讨对策——5、计划实施——6、效果确认——7、效果巩固60现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：

1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”

问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大

STEP1－现状把握612、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；

2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；

3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；

4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。

623、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远

2）生产效率低。量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS可生产性成本研究）

生产数：1800PCS／日

员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米

2）生产1PCS行走约5秒

每天生产1800PCS

花在行走的时间：

1800×5×264工作日／年＝660小时

63主要问题点思考方向设备Machine——设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Man——是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料Material——材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method——作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？

主要问题思考点64序号原则正确做法错误做法1具体的（Specific）具体目标抽象的适度细化未经细化随情景变化复制其他情景中的指标2可度量的（Measurable）数量化的主观判断行为化的非行为化描述资料或资讯具有可得性资料或资讯无从获得3可实现的（Attaiable）付出努力，可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现时间过长4现实的（Realistic）可证明的假设的可观察的不可观察或证明的5有时间的（Time-bound）使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法，高挑战性、高要求的目标集合，就是高水准企业优于普通企业的内在原因。

STEP2-目标的SMART原则65实战演练：我的目标怎么啦？＃1、2006年在管理人员培训方面要加大力度2、希望你们部门提高团队协作能力3、质量不合格率，必须降低到1%4、2006年销售成本不得超过50万元5、你必须在半年内减肥30公斤66方法程序：先将问题细化，再进行调查，收集信息——运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因——运用数据量化的方法调查要因的影响程度——用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分。不同的问题需要不同和方法：品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。

STEP3－要因解析67

根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。方法程序：先制定理想化的整体方案——准备选择和备用的多种方案——运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法——选择目前最利于实施的方案——制定行动计划

STEP4－研讨对策68希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施阶段的要点。

方法程序：先行获取上级的认同和支持——经过试行阶段对方案调整——事先动员、知会相关人员——落实每个人的责任——跟踪日程进度——及时处理意外情况

STEP5－计划实施69效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。方法程序：以改善目标为评价基准——改善前后效果的量化对照——有形效果之外，关注无形效果——得失反省，不佳效果再改善

STEP6－效果确认70有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。

常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。方法程序：·作业方法的标准化——技术规格的标准化——改进内容的装置化——改善过程的交流与教育——进一步的改进

STEP7－效果巩固71将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。

对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。

当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。

看完这七个步骤，你能想到什么呢？72六、人际关系与团队训练73沟通是成功工作的基础沟通就是为了设定目标，把信息、思想和情感在在一切管理工作中，最重要的工作就是沟通。我每天花40％的时间与部下沟通。美国GE的CEO—杰克.韦尔奇

74沟通的“冰山”理论话题工作层面：5％～20％个人关系层面：95％～80％工作层面－说出的内容、事实、信息为什么一件事的内容、事实、信息一样，不同的人沟通效果不一样。关键不在上面的工作层面，而在下面的关系层面，个人关系层面－如何说、过程、感觉7576沟通的诀窍主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的很不错我真的很友好