激励与沟通ceo与动物课堂

126/126事实上人类的专门多行为差不多上通过学习动物而得来的，大多数动物在地球上的生存的历史要比人类长的多，人类现在成为了地球上的主宰不仅是因为人类比其他动物聪慧，而是人类比其他的动物更明白的学习。全球电子商务最具阻碍力的品牌--全球采购网站(123)通过两年的研究,和10万家生意通用户的总结,对企业治理和动物生存做了一个系列分析报告!

CEO动物课堂之一：为公司查找鲶鱼

挪威渔民出海捕沙丁鱼，假如抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计方法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但缘故一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了那个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发觉多了一个“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。如此一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。

事实上一个公司也一样，假如人员长期固定不变，就会缺乏新奇感和省略，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，职员才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。

在这方面日本的本田公司做得特不出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发觉许多企业的人员差不多上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？假如对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。事实上，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与进展相距远一些，假如全部淘汰，这显然是行不通。

后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想差不多严峻阻碍了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的进展将会受到严峻阻碍。通过周密的打算和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，靠着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体职员的好评，职员的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。如此一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感受，业绩蒸蒸日上。再如,全球采购网站(123)于2002年8月创建于美国硅谷和中国北京，以美国麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(STANFORD)的研究生为创业班底,年纪都在25-40岁之间,创业初期,喜爱用老实的职员,但他们大多没有创业的激情,后来调整战略,起用刚出学校大门的大学生,公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。全球采购网站(123)深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。

抓住发挥“鲶鱼效应”的关键

作为企业的治理者，利用“鲶鱼效应”进行治理，一般都会采纳本田公司的做法：不断从不的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。

但如此做有利也有弊端，假如长期从外部引进高职位人才会使内部职员失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的职员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。

因此，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地推断你的职员是否安分守己，不思进取。假如恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的职员，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源治理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。

因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。假如眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀职员的流失。假如“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。

李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。3年来，他靠着自己的才能屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，职员们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己查找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。

显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误推断，认为他“最多也只是确实是目前如此子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出确有过人的才华和实力。

查找公司内部“鲶鱼”

当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的职员。其理由是，让职员明白公司关怀他们个人的成长和进展，有利于营造良好的企业文化；再者能够节约公司的人力资源成本，幸免出现比拼高价收购人才的现象。

为的挖掘、查找企业内部的“鲶鱼”，企业能够采取以下三种有效的治理方法：

一是推行绩效治理，用压力机制制造“鲶鱼效应”，让职员紧张起来。

公司压力机制的有效性，关键在于职员的薪酬、进展和淘汰机制的建立与绩效治理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效治理系统提供的结果能够为职员的培训与进展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而制造出压力的机制和氛围。

二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。

公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清晰部门的目标是什么，更重要的是和公司的进展目标相结合。因此，为了鼓舞公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀职员、优秀治理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位职员始终处于精神饱满的工作状态。

三是查找公司的潜在明星并加以培养，通过发觉和提升潜在的鲶鱼型人才去激活职员队伍。在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中查找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的职员谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。

在经济好的时候他们疯狂提供各种享受：瑜珈课、排球场、娱乐室...然而真正的考验来自困难时期。公司的工作重心可能有所变化,裁员可能无法幸免。然而中央电视台网站和和世界经理人周刊评出的100家最好的公司仍然努力让他们的职员过得好。假如这些公司能让你感到他们不仅仅是一个工作的地点，那他们的目的就达到了。获奖企业全球采购网站(123)的一位雇员讲：“在那个地点我们感到我们就像一个大伙儿庭一样，一起沉浮。”

为了倡导“争取最佳雇主”的公司文化，准确了解中国最佳雇主的行业和地区分布,把脉职员忠诚度与经营结果、职业空间、治理体制之间的关系。由中国最大的新闻网站--中央电视台网站()与世界领先的治理期刊--《世界经理人周刊》()，联合举办的2004年度“中国100最佳雇主”大型调研活动盛大揭晓，“全球采购网站”(123)入围，荣获“中国100最佳雇主”的荣誉称号。

主办者依照世界HR实验室专业标准的研究体系,包括两年收入增长的比例、雇员的组成、薪酬水平、福利水平、职业生涯、招聘增长率、职员流淌率、工作环境以及企业文化等关键指标，进行公开、公正、科学的调查、分析，最终在全国各个省市评选出前100名入围的公司。123专门好的利用了鲶鱼效应,其内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：

1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。

2、具有雄心壮志，不满现状。

3、能带动不人完成任务。通常，只要给予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。

4、敢于作出决定，并勇于承担责任。

5、善于解决问题，比不人进步更快。

通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的方法，企业治理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。CEO动物课堂之二：做一只高度警惕的青蛙全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。

科学家做过如此一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得专门高时，青蛙已变得特不虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。

第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便赶忙感受到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却幸免了被煮死的命运。

两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪慧的，也不是最强壮的，而是最灵活的。

为营造公司注重社会责任的商业氛围，倡导讲诚信的企业文化,关心有社会责任感的优秀公司树立卓越的社会形象，从而赢得更多的社会尊敬。由世界领先的治理杂志－世界经理人周刊联合世界企业实验室共同举办了2004年《中国100最受尊敬公司》的评选活动。12月28日，评选结果在北京盛大揭晓,全球采购系统有限公司榜上有名！

此次评选采纳世界企业实验室（WEL）独家研发的评价体系,涉及公司领导力、人员素养、社会与环境责任感、品牌忠诚度、全球化业务能力等10项指标。我们组织了由100人组成的强大的评审阵容（包括:30名经济学家、治理学家组成的专家团；30名财经媒体主编/记者组成的主编团；40名世界/中国500强公司董事长、总经理、首席执行官组成的CEO团），对候选公司进行了专业缜密的审核、评估。

孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业进展也不例外。假如一个企业的职员，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时刻一长，就会被适应性思维所操纵，丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。

借助危机使企业再造

关于企业经营者来讲，“危机”不是一种意外，而是一种必定，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严峻亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事治理决策。

1974年下半年，全公司所属工厂2/3的职员共67.5万名临时离厂回家待命，公司发给每个职员原工资的97%-98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来讲，是一项人事治理的权宜之计，它尽管节约不了什么经费开支，但它能够使职员产生一种危机感，产生一种忧患意识。

1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名治理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时刻推迟了20天，促使新职员一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。如此做同时也让其他老职员加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列治理措施之后，全公司包括新老职员都开始更加奋发地努力工作，都费尽心机为公司的振兴出谋划策。就如此，在忧患意识的诱发下，全体职员共同努力，公司取得了十分令人中意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识治理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业治理者在企业进展过程中，假如能从改变职员的惰性那个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的进展来讲，不失为一个好事。危机可尽管可怕，但却是让职员展现自我，挖掘职员潜能的最有效的武器。

每个企业在生存和进展的过程中，会遇到诸多因素阻碍乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的进展动力，让它激励职员的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个职员的积极性，催其奋进，促其创新。

无视危机酿灾祸

“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于治理者忽视危机对职员的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”确实是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉醉在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者讲，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机治理的重要性，依旧沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，接着加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。

可见，危机感不然而医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和制造性的危机制造以及危机解决，能够有效引导职员，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

“人无远虑，必有近忧”。在那个竞争残酷的时代，一切差不多上瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高超之举。当代治理革命差不多公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前治理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的职员治理中，注重培养职员的危机意识，发挥职员主动性、制造性。假如企业满足眼前的一时辉煌，没有看到埋伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。

危机的有效运用

作为企业治理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的职员，共同应对危机局面呢？

全球采购网站()危机治理的具体方法有四点：

其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使职员有大难临头的危机感。

其二，必须有不战必亡的表示，断绝职员的其他念头。

其三，激发员职工的情绪，使大伙儿无所畏惧，同时也便于大伙儿能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

其四，查找危机突破口，将力量集中于此，让大伙儿憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，假如一位企业治理者不能向他的职员们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他专门快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司能够高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日治理”打算，启用了两名大胆推行改革的高级治理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级治理者的职务，以警示高层人员：假如你在位置上感受专门舒服，专门快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。关于一线职员，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示职员，假如不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们明白企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司进展。

事实一再证明，企业治理者假如能把“青蛙之死”引起的危机启发运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。

危机感不然而医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和制造性的危机制造以及危机解决，能够有效引导职员，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

CEO动物课堂之三：让企业整体发挥“蚁群智慧”全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。

生物学家的研究告诉我们：在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够依照环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。

蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。也是最值得企业治理者学习的地点。

举例来讲，蚂蚁发觉食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。它们会分不走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识不的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的那个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。

治理层次贵精不贵多

从蚂蚁做事的简单流程来比较和观看企业治理，能够看到如此一个事实：大部分优秀公司的治理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里批阅报告。

强生公司确实是一个规模专门大但仍保持简单治理形式的极好代表，它实现了结构简单、细分完善的高度自治。强生公司是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。每个部分都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，尽管从拥有自己的股票那个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的“董事会”。“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司不必要的干涉（因为最高治理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一个企业的制造力），以保持其独特的“魅力”，从而也使整个“强生体系”在高效运转中仰头阔步，稳步进展。

在信息技术已改变人类生活的今天，互联网使公司治理变得更加类似于蚁群。因为信息能够在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级职员。这种平等的好处在于，决策能够由那些最有条伯做决定的人在短时刻内做出。

不幸的是，巨型化总是伴随着复杂化，大多数大公司总是通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。它们雇用更多的职员使自己能够掌握这种复杂化。殊不知，这恰恰确实是一个企业治理错误的开始。因为，一个企业要想让职员像蚂蚁一样高效协作，灵活调整自我，有效提高企业对外界环境的反应速度，重要的一点确实是不管公司多大，都要让它始终以一种简单、有效的进行经营活动，使原来高耸的宝塔型治理结构实现扁平化，确保企业整体对信息的猎取犹如蚂蚁那样灵通、迅捷。

也许有人会觉得一个治理层次过于精简的企业整体，其“内力”就会减少，会变得不堪一击。事实并非如此。单纯从“动物世界”就可发觉，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的治理等级。一切差不多上低级的、简单的，但适应性极强。成功的企业也是如此。例如，美国通用电器公司总栽韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个治理层精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了困境。

因此，企业治理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的治理，试着去发觉和减掉那些多余的治理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。

弹性运作治理

弹性分工是蚂蚁的另一个分工模式。

一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要中哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。

由此不难看出，企业治理者要使职员能在整体工人种保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟特不重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业治理者可依照外界环境灵活变抵达职员所承担的任务，加带或放缓职员变换工作角色的速率。

受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司他始人萨姆·沃尔玛在实现低价高效的进销治理系统时，决定实行进销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多人分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。这一次快速分销系统，大大降低了公司的营运成本和供货速度，降低了治理难度，增强了公司的竞争优势。

“蚁群智慧”的治理优势

总的讲来，“蚁群智慧”有三方面优势：

一、弹性。能够迅速依照环境变化进行调整。

二、强韧。即使一个个体弱势或失败，也不阻碍整体高效运作。

三、自我组织。不需要太多从上而下的操纵或治理，就能自我完成工作。

毋庸置疑，“蚁群智慧”的三大优势差不多上现代企业在组织进展中所梦寐以求的，同时也是今天多变环境中，企业治理者最需要具备的特质。因为，随着组织分工的高度精细化、社会竞争的极度严酷性，及职员相互间日益增强的依靠性，组织的功能尤其是其弹性、协作能力强和有冲击力的组织功能显得特不重要。这就亟需企业治理者学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作治理工作。千万不要将自己锁进一个令人深感痛苦却又无法自拔的治理等级体制之中。怎么讲，企业治理者所要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是如何样建立以及建立如何样的一个治理结构，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让职员能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。

在竞争日益激烈残酷的今天，这是任何企业治理者永久无法回避的问题。

企业治理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的治理，试着去发觉和减掉那些多余的治理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。

CEO动物课堂之四：企业要做会夺食的鹰全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。

依照动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于他们的巢穴专门高，因此猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。代代相传达室，老鹰一族愈来愈强壮。可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其进展和进化的重要缘故。

让企业在竞争中生存

投身商界，市场确实是喂食的“老鹰”，每个企业确实是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情况相似。现在，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中猎取“食物”，让自己生存下来，除了竞争依旧竞争！假如企业可不能竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；假如企业奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。

21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器确实是竞争。

以小小的硅谷为例，一块弹丸之地就有几千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。而且在硅谷中，每年有几百家新的企业出现，但同时也有几百家企业像不善于抢食的小鹰那样，被市场淘汰。

面对同样竞争，什么缘故有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？

关键就在于生存下来的企业都具有较强的生命力。而企业生命力的根源，就在于企业竞争力的修炼。

硅谷内有一个特不残酷的竞争机制。他们认为，没有一个残酷的竞争机制，硅谷人就可不能舍命去干，就出不了一流的成果。那儿的企业治理者无不注重持久性连续职员的“竞争”观念，培育职员的竞争意识和竞争能力，增强职员关于“竞争”的认可度。通过竞争治理机制，使职员强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥职员的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使企业拥有持续的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿以后市场奠定胜局。

速度与竞争并存

现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度紧密相关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了以后。因此思科CEO钞票伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。

仍以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的差不多上白热化的竞争环境，你的公司明白的商业模式不人都明白，你的公司操作的治理队伍方法不人也都明白，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你进展的时刻尺度都特不短，你必须特不快地使公司长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。

比尔·盖茨深深地了解这一点。在微软公司的若干重大危机关头，他总是采取果断措施，抢在不人前面，因而获得了成功。

20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。

在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提早5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。

美国联邦快递公司在调查中发觉：在许多行业中，仅有3%-5%的时刻确实投入到实际生产工作，其余时刻都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、查找客户以及反馈修改。这也恰恰表现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规则：预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！

可见，今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来讲也已发生改变。但不管如何样，竞争是企业生存的最大武器，是促进职员向上的绝对因素，这已成为不争的事实。

从长远来看，企业竞争优势不仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去进展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合以后需要的技术专长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。

“提高企业的核心能力”是企业竞争治理的关键，是企业以后追求的核心。治理者在培育企业的核心竞争力时，所要求的不应是大而全，而是“专业化”。美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇上任后，为提高公司竞争力，先后大规模地将该公司进行分离、重组，缩小经营范围，以提高“专业化”程度。结果证明这是成功的。

总之，企业治理者在实施竞争治理时，必须基于竞争“专业化”，紧紧围绕“提高企业核心能力”这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能把自身的竞争优势提升到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为差不多上盲目而不明智的。

忽视竞争者死亡

而令人深感惋惜的是，现实中一些企业治理者在企业成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持企业持续进展的竞争制造激情逐步衰减。“上梁不正下梁歪”，当衰减到职员对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，那个企业也就同步衰败了，这也是许多优秀企业“一红就死”的短命根由。

四川一家企业，在赚了一些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造生产技术、提高企业竞争力，而是以一个冠冕堂皇的理由：以后的形势谁也讲不清晰，选择了把利润分掉……毫无疑问，当讲不清晰的以后来临之后，那个企业的结局一定是被淘汰的。

难怪有人讲：“在所有的竞争中，不存在被对手击垮的问题，只有自己击垮自己。”

建立有效的竞争治理结构

竞争是进展的动力与源泉。从辩证的角度看，竞争与进展是对立统一的关系。武术中讲借功借力，假如对手无功无力，自己也是就长不了功；对手越强大，自己的提高也越快。企业之间的竞争与进展是如此，企业内职员间的竞争与进展同样如此。

作为企业治理者想要持续保持企业的竞争激情，让企业像鹰一样成为同类中最强壮的种族，必须让企业时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的治理轨道上，保持清醒的竞争头脑，感受市场无声无形的竞争关系，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出推断与分析，提早做好应对策略规划，以使企业以更快的步伐进展。

对企业内部而言，企业治理者首先应善于制造竞争氛围，让所有职员都有外在的竞争压力，都意识到已有的辉煌只是临时的，稍有懈怠，企业就会一溃千里。同时治理者还应具有“老鹰”精神，善于择秀，只把食物喂给竞争力强的“小鹰”，通过竞争与淘汰，使能者上、庸者下，为企业查找一些可用之才。假如企业没有适当的淘汰制度，一味使用齐头或平等的治理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使职员养尊处优，耽搁企业的“进化”，使企业在竞争环境中遭遇到淘汰。

解读“鹰的生存法则”，能够看出：竞争，是每个企业不无选择的选择。尽管竞争的无情，使企业在选择竞争的时候会感到痛苦，但为了生存，企业又能选择不的什么呢？

今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来讲也已发生改变。但不管如何样，竞争是企业的最大武器，是促进职员向上的绝对因素，这已成为不争的事实。

CEO动物课堂之五：像山雀一样学习全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。

在1930年往常，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都能够轻松愉悦地喝到漂移在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，接着喝它们喜爱的奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。

如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。能够毫不夸张地讲，企业的每一项进步差不多上通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的治理制度等，都需要企业更新原有知识，汲取或制造出新知识，而这有赖于企业治理者对职员采取的知识治理实现。

知识治理对企业进展的益处

知识治理是一个企业的竞争力之源。企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与进展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。任何忽略知识治理的企业都将丧失探究商业和技术新前沿的机会。正如《第五项修炼》的作者彼得·圣吉所讲：“学习智障对孩童来讲是个悲剧，而对组织来讲，可能是致命的。”

1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年，名列《财宝》杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3差不多销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司因失败的缘故，就在于个业忽视了知识治理，不注重加强职员的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促进展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。

可见，对企业来讲，学习比财宝更重要。谁注重学习，谁就拥有了财宝。

20世纪80年代晚期，ROVER——英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部治理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，职员士气低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一，在北美和亚洲其产品供不应求。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊扩了业界所有的质量奖；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”，而VOVER600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993年至1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元），人均创收增长了4倍！与此同时，职员的中意度和生产率也创历史新高，同时持续高涨。对ROVER公司34000名职员的调查表明，超过85%的职员对自己的工作感到中意，认为受到了良好的培训，同时情愿齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两家，而这一切变化难道发生在如此短暂的时刻内，更是令人匪夷所思。

ROVER振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从容不迫高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。

20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素养才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。格拉汉姆和其他高层治理者认为，面对“巨鲸”，ROVER这只小鱼假如游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和进展。靠着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER不无选择。

ROVER走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习治理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生讲“我们不无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体职员和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，为求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与关心。通过学习事业部的工作，职员、团队、部门乃至全公司都能够从不断增长的知识、经验中获益，从职员之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，公司职员个个变得能征善战，极短时刻内就为公司取得一个又一个商战争奇迹，使RVOER专门快重振雄风。

ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永久是那些善于开发、改良、更新、爱护知识，并能够设法使各阶层职员全心投入，不断学习的企业。与“山雀学习”所不同的是，企业必须有能力比竞争对手学习得更快，才能获得以后惟一持久的竞争优势。

提高企业人力资源的关键

在新兴企业异军突起、飞速飙升的例子比比皆是的今天，整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。企业作为社会的一个独立知识体，随着经营范围的扩大、协调操纵工作的难度空前复杂，不同文化的交叉，已不能将原来的经营治理方法简单推广，必须加强组织学习，不断汲取知识，转化并产生新知识，磨炼出不人难以模仿的高度核心竞争能力，才能站在时代前沿，把握市场大环境，及时调整进展方向和提高市场适应能力。这需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力，明晰学习目标。

随着时代的进步与企业的进展，企业知识治理的优势也愈加明显。它不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且培训开发能够有效地激励职员，培养职员对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。

一位治理专家曾经讲：“职员培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”一句话阐明了知识治理关于企业的重要意义。

从职员角度来看，学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修学习。学习能够使职员获得进展，能带给职员一种对新事物的观看、考虑能力并开阔视野，使他们对往常工作中出现的问题产生新的看法和理解，使他们变得更具实力，对以后的事业与职位有更高的目标，满足职员自我实现的需要。

因此，在工作中职员不再只重视工作的完成，越来越看重从工作中能够学习到哪些新知识、新技巧，是否能够使自己逐步增值。

面对这些问题，企业治理者不无选择，只有提供灵活的学习培训方式，建立公司的学习文化，增加职员的学习机会。

但在今天，企业的学习差不多远远超出了一般意义的学习。它的差不多目的是拓展知识，不是学术意义上的知识，而是使企业如何样更有效率的核心。学习方式也不再是在教室里或者上岗前的孤立活动，人们不必撇开工作专门抽时刻去学习。相反，学习与工作密不可分。学习确实是工作的核心，学习与效率是同义词。

一句话，学习将是劳动的新形式，也是企业知识治理的核心与灵魂。

韩国的三星集团总是把知识作为长期成功的基础。公司学习的最大特点是：公司的雇员不是把学习和工作孤立开来。在一个新产品开发组里，工程师、市场营销人员以及财务人员并肩作战。开发出的新产品中融合着各方面的技术、知识和努力，开发组织成员也在合作中互相学习到了不同行业、不同学科的知识。有时，整个开发组差不多完全融合成一个整体了，比如像三星的磁光盘的开发，确实是所有组员共同负责生产、销售推开发的新产品。公司转让三星技术，为他们提供培训机会。三星公司相信：提高合作伙伴的能力以提高产品质量同时治理好自己，从长远来看，是对资源的明智利用。

组建学习型组织

在研究“山雀学习”现象时，专家们发觉，生理构造差不多机同的山雀与更知鸟之因此会有两种截然不同的结果，要紧在于山雀是群居的动物，常常迁徙换巢。当某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时，不的山雀也会通过它们群居的特性，沟通并学习到新的技能。知更鸟则是有领域习性的独居的特性，这们各自居巢为王，相互间的沟通常常仅止于排来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发觉奶瓶的封口能够啄破，其他的知更鸟也无从学得。

从“山雀学习”的成功不难看出，企业治理者要想来让职员像故事中的山雀，学习并成功获得适应环境变迁的新技能，缩短企业走向成功的路程，关键确实是要组建一个学习型组织，以培养整个企业的学习气氛，充分发挥职员的制造性思维能力，建立起一种有机的高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续进展的企业。学习型组织要紧有下面几个特征：

1、组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景，来源于职员个人的愿景而又高于个人的愿景。它的组织中所有职员共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

2、组织由多个制造性个体组成

在学习型组织中，团体是最差不多的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标差不多上直接或间接地通过团体的努力来达到目的。

3、善于不断学习

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，要紧有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均能养成终身学习的适应，如此才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、治理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营治理决策层，他们是决定企业进展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。

CEO动物课堂之六：给职员海鸥般的关怀全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。

一个动物专家在对海鸥的长期跟踪中，意外地发觉关于有行动障碍的子女，海鸥会毫不厌烦地带着它们练习起飞，用自己有力的翅膀护着它们，并在需要的时候助它们一臂之力，直到教会它们自由飞行和掌握生存的本领。海鸥是在用一种全身心的爱去关心能力缺失者提高生存能力。事实上，从专门多动物种群中都能够发觉这种现象。动物和人类一样明白得关怀，在从多的子女中，它们总是把更多的关注给予那些最需要关怀的对象。

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。有效的治理确实是最大限度阻碍职员的思想、感情乃至行为。要达到这一目的，企业治理者若仅仅依靠一些物质手段，而不着眼于职员的感情生活，那是远远不够的。

关怀——一个有效的职员激励措施

在一个企业的治理过程中，类似于海鸥的人性关怀要紧表现为治理关怀，尤其要给予那些最需要的人更多的关怀。

客观地讲，被关怀，是每个职员内在的专门动机和需求。企业治理者只有掌握这一治理的“人”的要素，才能调动职员个体的主动性、积极性和制造性，让职员发挥最大的能力，为实现共同的目标而努力工作。

所谓“得人心者得天下”。企业治理者要想用关爱激励感化职员，首先必须注重人，把职员当成人来看待。或许有点危言耸听，专门多治理者在对待职员时，仅仅把他们看成是完成任务的工具，即便是关怀他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得职员与治理层的关系特不紧张。这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。

让我们来看个例子：

斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年，公司的情况特不糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。现在，当地的一位治理顾问应邀进厂调查。他的调查结果显示：职员们对治理层、工会缺乏信心，职员彼此间也如此。公司内沟通渠道全然堵塞，职员们对基层领导班更是极度不满，其中包括作风偏激、言语辱骂、不关怀职员的情绪等问题。通过倾听职员的心声，公司认清了问题所在，开始实施一套全面的沟通措施。在4个月内，不但职员憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有所提高。感恩节前夕，公司的最高主管亲自赠送火鸡给全体职员，隔天他收到职员回赠的像一张报纸那么大的签名卡，上面写着：感谢把我们当人看。

美国闻名的治理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你如何能一边岐视和贬低职员，一边又期待他们去关怀质量和不断提高产品品质！

事实上，对职员施以真切的心，满足职员被关怀的需求，赢得职员的“芳心”并非难事。因为职员的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，治理者只需多留心，对职员各方面情况尽可能多地了解，发觉职员对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力关心职员克服困难，解除纷扰，就会使职员感受到企业的温暖。甚至一些简单的问候，往往也能传递企业治理者温暖、体谅的心，打动职员，让职员感受到自己在被尊重、被关怀着。例如职员病好后上班，企业治理者及时表示出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，职员的感情就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业进展，给予“关怀”以回报。

美国玛丽·凯化妆品公司创始人玛丽·凯认为：你只有关怀每一个人，把每一个人都视为最重要的，你才能成功。

玛丽·凯女士重视、关怀手下的每一个职员，包括关怀他们精神上的感受。现实生活中，每个人总是要做一些自己并不喜爱但又必须做的情况。比如，财会人员讨厌却不得不整天面对密密麻麻的满纸数字；护士怕听每时每刻声声入耳的病人的呻吟等等。试想在压力下、在厌烦中如何可能提高工作效率呢？因此她总是千方百计使部属对工作产生兴趣，让每个人都享受到工作的乐趣。

在玛丽的思想中，P和L不仅代表“利润”（profit）和“亏损”（loss）,同时也代表着“人”（people）和“爱（love）,”她认为关怀不人和追求利润也是能够统一起来的。因此每当她站在长长的队伍前和成千上万的人做长达数小时的握手，倾听他们的要求、建议时，不论多么疲劳，她总是打起精神，直视他们的眼睛，讲着亲切的话语。即使是几句简短的闲谈，也尽可能给予对方全然的注意，而且决不同意其他情况打搅。因为她将他们每一个人都视为最重要的人，还因为她明白得——只要你关心其他人获得他们想要的，你也会得到你想要的。

“制度”与“人性”并重的必要性

企业治理者在汲取现代企业治理理念，实行新型的“人情化治理”模式时，并不能完全抛弃制度治理，而应让“制度”与“人性”并重。这是因为，关怀尽管能拉近治理者与职员的情感，激发感情，不断提高职员投入感、合作性，引发职员对企业的“知遇之恩”，但关怀一旦过度，被温情主义所操纵，就会变成徇私，也就起不到丝毫的积极作用，到时受惩处的不是不人，只能是企业本身。

因此，关于那些工作成绩平平却提出与其工作不相符的要求的职员，玛丽·凯从不迁就，而是采取尽量和气的方式予以回绝。

有一次，一个职员要求给他加薪，他的理由十分充足：“我太太刚失业，我还有两个小孩在读大学，因此我需要加薪。”玛丽凯专门同情他的境遇，但她认为他的工作不符合加薪的条件，因此婉言拒绝了他。

为此，在玛丽·凯的公司里，职员都感到舒适自在，因为他们明白，公司永久对大伙儿一视同仁，公平待遇。

有的企业治理者认为，对职员的这份关切之情，内心有就够了，讲出来反有点假惺惺的。事实上不然。因为企业治理者的沉默专门可能会永久埋没其内心的关怀，而起不到任何鼓舞作用，沉默甚至会使职员感受治理者是冷酷无情的人，从而在潜意识里滋生出离心力。

美国惠普科技公司创建人比尔·惠烈讲：“我们确实专门关怀职员，这和钞票没有什么关系，用什么方式也都不重要，重要的是让职员明白我们是关怀他们的……”

“一视同仁”的治理关怀

显然社会文明虽在孜孜追求人性的境地，而社会竞争却引导一些人忘了关怀。

随着市场竞争的日益升温，企业生存也愈加困难，治理中残酷的一面愈加突显：越来越多的企业治理者因竞争无形中更加倾向于利益，在治理上只重视优秀者，连培训等人力资源投资也要紧集中在“高端”，对平凡的却常常无暇顾及，还要搞末位淘汰。结果使两极分化日益明显，强者更强，弱者更弱，弱势群体的生存与进展空间也相对越来越狭小。

一个成功的企业治理者，不但要明白得提高公司骨干的业务能力和专业素养，还应设身处地地为新职员和技术欠缺者着想，舍得花费金钞票和时刻，不遗余力积极培训他们，增长其才能，关心他们早日掌握工作技能。如此，不但能够使倦怠的“落伍者”感到振奋，从整体上增强团队的力量，还能为公司今后的进展预备雄厚的后续力量。

为更好地贯彻落实对新职员的教育工作，日本TDK集团总经理素野福次郎将“全员培训”作为目标，以个人成长的自我负责为基础，在工作岗位上育人，坚持不让一个职员掉队。

新职员进TDK公司后必须先集中学习半年，然后跟随育人有方的科长同意两年半一对一的教育，在第三年最后评定其是否合格。最安半年的集中学习是全体人员进入技能研修所，大伙儿同吃同住，在兵营式的严格教育中自己亲自动手加工零部件、制造产品，然后再组织到全国27处磁带营业部进行推销实习。

通过集中学习的新职员，不是被分配到人手不足的部门，也不采取托付给股长或老职员的方式，而是在善于培养人的科长的直接指导下再工作两年半。这些都完成后，素野福次郎再进行考核，然后对大约10%的“落后者”采取某种形式的特不措施予以补课。

通过教育之后，许多职员都感到，最大收获确实是对自己产生了强烈的自信，感受自己已有能力与企业协同一致起步飞行。

由此人们有理由相信，TDK集团的“不让一个职员掉队”的培训原则，定能让以后的TDK实现“一流的企业，一流的质量，一流的职员队伍”这一进展目标。

至此，已不难理解治理专家什么缘故常常强调：治理者要像海鸥那样，充满爱心地“关怀”、“关心”下属。其全然目的，旨在通过“关怀”的注入，制造一种人性化的公司环境，让人性的光辉在公司闪耀，“以情动人”、“以情励只”，让受“关怀”激励的职员不断为公司注入新奇力量。

把握“治理关怀”的核心

治理关怀要紧体现在心理支持和行动支持两方面。

心理支持，不外乎理解、认同、信任、鼓舞等积极心理暗示。具体而言，关于信心缺乏甚至专门自卑的职员，企业治理者的关怀最好采取暗示方式，让他们通过自己的理解，自然地同意这种关怀，并转化为积极的行为。反之会弄巧成拙，“关怀”不成却让缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。

同时，企业治理者从接纳职员那天开始，就应担负起引导职员成长的责任。达尔文曾讲：“上帝在每个人身上都种有伟大的种子。”因此，每个职员成长时，一定要本着带动而不是丢弃的态度，去对待那些需要拉一把的职员，以让其有能力与大伙儿同步前进。这也是行动支持的要紧体现。

“一分付出，一分收获”。企业治理者从思想方面着手，以情理的疏导，为职员多花费点时刻和金钞票进行“关怀投资”，实现与职员在思想上的融通和对问题的共识，企业获得的必将是更多的资源与回报。这是任何一项不的投资都无法比拟的。CEO动物课堂之七：不敢吃香蕉的猴子全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。

有科学家曾做过一个实验：将4只猴子关在一个密闭的房间里，每天喂专门少食物，让猴子饿得吱吱叫。数天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉时，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，但是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。因此猴子们只好望“蕉”兴叹。

又过了几天，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，赶忙被其他3只猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只猴子想吃香蕉时，有味的情况发生了，这次不但剩下的两只老猴制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。

实验接着，当所有的猴子都已换过之后，仍没有一只猴子敢去碰香蕉。上头的热水机关尽管取消了，而热水浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对唾手可得的盘中美餐——香蕉，奉若神明，谁也不敢前去享用。

在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的进展变化而迅速调整，否则只能像故事中的猴子那样，在昨天的教训上平白失掉改日的机会。

然而，一些把成功归因于富有竞争力的经营治理模式的企业，面对一切以变化为主题的现实，仍高高在上，丝毫不怀疑让自己成功的经营治理模式的价值和适用性，不思更新，固执地运行在“成功经验”的轨道上。结果，由于一成不变，企业昔日的辉煌慢慢蜕变为组织惯性，成为企业生存道路上的羁绊。

追根溯源，许多优秀企业之因此转眼间便成为昨日黄花，命落黄泉，并非是它们面对环境变化无能为力，而是它们在事过境迁，环境改变的现实面前，由于爱“组织惯性”的桎梏，一味恪守前人经验，以致在时代变化的端倪中，不能敏锐地把握以后治理进展的方向，使许多进展举措出现偏颇，创新意见被搁浅。这时，不要讲高科技，确实是一般科技也没有生存的希望。

实则，成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准。这其中一个核心的东西确实是创新，从某种意义讲，创新确实是企业的生命。企业治理者要想用创新来连续企业的生命，必须能跨跃巨大的组织惯性，独辟蹊径，敢爆“冷门”。

遵循惯性意味着危机

组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现，它对企业的破坏是潜在而又危险的。企业治理者一旦在自己周遭发觉“组织惯必”的苗头，就要及时突破，为自己“松绑”，以免企业被子时代淘汰。

美国蓝色巨人IBM早期从事硬件制造，投资专门多在研发上，设备租赁式的服务让顾客觉得IBM相当重视顾客的需求，企业的业绩相当辉煌。但是，由于IBM实行终身雇用制度，制度动作变得十分僵化，作风也专门官僚。这种组织结构为IBM的失败种下了祸根。

20世纪80年代后期至90年代初期，IBM过于迷信大型主机，误判PC市场价值，错失迷你电脑时机，从主从式架构上丧失良机，再加上原先的租赁式服务改为销售，让原先的顾客觉得IBM不再关怀他们。1980年时，IBM甚至认为10年后他们的营业额能够到1000亿美元，事实上到2000年时，IBM的营业额也只是800亿美元，此间为了跟日本竞争，IBM还大幅增加工厂职员，职员人数最多曾达44万人。

蓝色巨人IBM在发觉脚步走错之后，立即重新定位更正了运作方向。1994年，IBM把职员人数从44万人裁减到21万人，这人举动证明了IBM过去有将近20万人是冗员。同时IBM还锁定互联网作为以后进展方向，足足比微软早了1年的时刻。IBM也不再将进展目标局限在硬件上，营运重点也开始摆在服务与软件上，将个不事业单位再度联合，提供整体解决方案。这一系列正确举措，使IBM从危机中得以重生，再现巨人风采。

应该看到，企业看准机会，为实现新目标而积极主动地采取前进性的“撤退”战略，更正错误，是幸免“组织惯性”突击的有效路径。

受困于“组织惯性”企业的四大体现

事实表明，被组织惯性支配着的企业，在治理上差不多都存在以下特征：

一、被战略框架束缚的企业

企业的战略框架构筑了企业的经营理念和进展方向。然而，战略框架在关心治理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑治理者注意力的烟雾弹，致使他们的思维和视野局限于个不问题上。

二、工作流程陈旧的企业

一个企业在确定了经营治理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐适应地运用这套程序解决各种问题。由于适应所致，在实践中，治理者与职员专门少会考虑这些方法是否仍然有效、合理。假如企业任由组织惯性进展下去，必会出现上下、平级沟通不畅的状况。

三、陷入关系网的企业

陷入关系网的企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发觉，拘泥于现有的关系网会阻碍其为了适应变化而开发新产品和开拓新市场。现在，企业原有的关系网便成为其进展的羁绊。

四、被价值取向误导的企业

价值取向是企业生存和进展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业假如不考虑过去的价值取向是否应更新或摒弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它专门快主会因价值取向的误导坠入教条主义的陷井。

突破“组织惯性”的有效手段

企业治理者要想突破组织惯性，摆脱它的束缚，需要具备系统的思路，在培养职员的忠诚度与服务意识的基础上，以创新手段革新职员的价值观念，变革他们的获利方式以及行为方式，充分调动起职员的积极性和制造性，激活职员的智力资源。可见，激活企业人才资源，是企业摆脱组织惯性的关键。

美国一成功企业家讲过：“成功企业的职员，心中总是想着如何样改变才会比现在更好；而失败企业的职员，却总想着如何去保持现状，才不至于没有饭吃。”

然而，如何正确把握创新的时机与力度，无疑又成为企业治理者激活人才资源、实现变革的关键。

企业的创新是治理中一个层次性专门强的系统工程。它的筑成能够最大限度发掘、利用职员的制造力与潜能，提高职职员作热情，培养职员的责任感和敬业精神，促进知识的生产、传播、应用与增值。

企业治理者要构筑一个强大而旺盛的创新体系，首先要关心职员树立新的观念。试想，假如微软公司一直只靠比尔·盖茨一个人的智慧，想念微软就不可能拥有今天强大的创新能力，也就不可能带给职员令人艳羡的回报。

同样，企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足能够激活市场，支撑起企业的进展，而企业一旦进入成长期，企业治理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。

企业治理者在建立创新机制过程中，还需要构造一系列的制度刺激创新，才能从全然上保证职员的知识能力被顺利制造出来，并得到有效的传递和应用。

1、以结果为导向

设定可衡量的目标，并要求按照预定的时刻表提出时期性的成果。具体而言，以结果为导向的治理确实是每一个职员都要为自己设定每个季度的目标，为完成那个目标设立具体的指标，的有的目标设定都要以公司的总体方向为指导。每个季度结束时，每个人为自己的成果评分，并接着制定下一季度的目标。

2、容忍错误

包容职员失败，是激励职员的最大魅力之一。通过制造包容失败的宽容气氛，使得每个职员都跃跃欲试，想进行创新。

3、建立开放环境

企业治理者以身作则造就一个提出问题和新方法的环境，鼓舞职员进行讨论甚至激辩，通过讨论的互动性，激发职员制造的火花。

总之，与创新相互匹配的人才激励，是一个企业所能建立的最具竞争力、激活力的企业人才资源机制，它对企业治理者激活企业人才资源，有效遏制“组织惯性”的产生，以及击溃组织惯性的羁绊至关重要。

企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足能够激活市场，支撑起企业的进展，而企业一旦进入成长期，企业治理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。CEO动物课堂之八：被智力扼杀的蜜蜂全球商人社区()版权所有，转贴请注明出处。

全球领先的电子商务交易平台--全球采购网站(123)高级顾问,美国密执安大学教授，闻名的组织行为学者卡尔·韦克曾讲述过一个绝妙的实验：假如你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？

你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇不到2分钟之内，穿过另一端瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂喜爱光亮，由于它们的智力，蜜蜂才死亡了。

蜜蜂认为，囚室的出口必定在光线最明亮的地点，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为。对蜜蜂来讲，玻璃是一种超越自然的奇妙之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”；而它们的智力越高，这种惊奇障碍就越显得无法同意和不可理解。

那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单的总是在智者消亡的地点顺利得救。因此，苍蝇得以最终发觉那个出口，并因此获得自由和新生。

企业为何要以变应变

现在，几乎所有人都有一种万物恒变的错觉，世界上的变化看起来一天比一天快。在一个十分熟悉的循环中，往常是企业进展支柱的东西方，现在却变成了进展的障碍；过去曾是了如指掌的情况，现在却完全变成了可怕的未知数。面对这种情况，企业治理者必须学会适当改变企业运行轨道，用富有制造性的变化，力保企业长久生存。因此，大凡成功的治理实践，总是与应变息息相关，紧密联系，甚至能够归纳两个字：变化。

韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时讲：“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于企业治理者应会变化。”而打破僵化，自由自在，保持宽松开放、生气勃勃的环境，则是所有出色治理的真谛。被称作：“世界上最负盛名的设计公司”的IDEO公司创始人托马斯·凯利曾直言：“IDEO是一个活生生的工作实验室，永久处在实验状态中，在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的方法。”

更深层地理解托马斯这番话语，不难窥出如此一个事实：求新求变的制造力，永久是一个企业进展的“灵魂”，是企业撬动市场的永恒“支点”。

企业如何样以变应变

在实践中，越来越多的企业治理者深刻体会到变化的必定性是制造力的动力。若要求职员遵循规则做事，尽管会使职员错误率大大下降，提高治理效率，但却会扼杀职员的制造力，企业生命也将会随之终结。不难看出，那个地点所讲的规则，也主是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局必是死亡。

企业要想躲过蜜蜂的命运，惟一的出路只能依靠于企业中敢于并能够进行制造性破坏的人才。对他们的制造“新”的欲望，以光速般的速度扩展到企业的每个角落。通过“新”的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道，把握市场革新主动权，使企业在应变能力的支撑下走在时代前沿。

信息时代大概专门少有人能够准确地预见以后。它的进展脚步太快，置身高科技市场的企业哪怕只预测几个月后的技术趋势，差不多上一件白费时刻的徙劳之举。而且这些错误常常发生在一些最具智慧的人身上，包括一些闻名大公司的领导者、“诺贝尔奖”的获得者，以及像日本如此的国家（它在20世纪70年代预言“人工智能”将会主宰天下，同时倾举国之力于那个领域，结果证明那个预言过高地可能了机器的能力）。这也正是专门多人蜂拥在这条道路上左冲右撞而只有少数人能够成功的缘故。

因此，美国康柏高科技术公司在招聘人才的时候，特不注重人才的制造力，要求入选者必须具备较强的应变能力。从而更倾向于选择比较有冲劲的、喜爱冒险、乐于改变、善于从市场夹缝中寻求进展的人才。“假如一个人才到一个地点来寻求稳定，那么我们会认为这是专门危险的。市场的变化专门快，康柏需要职员制造性地完成工作。一个墨守成规、食古不化的人才，哪怕他的专业能力再强，必将成为企业制造性进展的绊脚石。”

面对外界环境的变化指数日益加大的现状，许多企业治理者迫切地想明白，如何才能使企业变得更富活力、更有制造性？

那个问题之因此如此急迫，就在于治理模糊性、治理不确定性，治理变革已成为当今企业治理者面临的头号任务。而治理确定性差不多并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。比如，许多公司已停止印发组织构图，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。

应付不确定性最有效的方法，确实是企业治理者在瞬变时刻给予事物以合理性，就像实验中的苍蝇一样。这就意味着，面对趋于复杂的市场，假如企业治理者想使之成功，必须拥有真正的智慧：随机性的智慧，而不是教条式的智慧。

美国国际农机公司是收割制造业的后起之秀。创始人西洛斯·梅考科依照大多数农民没有钞票或没有那么多现钞票、买不起价格昂贵的农业机械的情况，采取了“优质低价”和“分期付款”的措施，受到农民的欢迎。

然而，梅考科对公司销售量的增长速度仍不中意。

还有没有更好的推销手段？这是梅考科又在考虑的问题。

他把这一方法同公司的其他几位副手谈了，但得到的差不多上否定回答：“这如何可能？他们连分期付款的钞票都拿不出来，我们总不能白送他们吧？”梅考科觉得他们的结