人人乐物流方案

1本文通过对大型零售巨头人人乐超市(西安店)的个案考察，分析了现代零售业中大型超市物流和仓储的基本面貌和发展现状，根据翔实的数据和充分的现场调查，讨论了大型超市仓储管理的特点，并从作者的角度出发，客观的描述其优点和缺陷，较完整的介绍了人人乐超市收货作业基本流程、采用的几种物流配送方式、仓储制度和仓储管理流程。根据本文，读者可以对大型快速流通商业的物流和仓储有更深刻和具体的了解。作者在最后还从收货作业、流程管理沟通体系、制度建设、人力资源等五方面提出了自己的设想和建议。大型超市在中国的发展历史还很短，但已经表现出强大的生命力和发展势头，商业学术领域对大型超市的研究也往往局限在经济理论层面或商业发展层面，对具体的管理、局部管理的调查和研究更是少之又少，本文的亮点在于从局部的管理出发来了解大型超市，非常实际，可读性和可操作性都很强。文中部分篇幅甚至是对中国传统和国营商业来讲是全新的一个管理体系，希望给中国零售业的仓储解决和物流发展给予一些参考和启示。人人乐超市简介1996年4月，在深圳这块充满拼搏、创业、速度和神奇的土地上，人人乐悄然成立，随之迅速从小到大，从弱到强，年销售额始终保持平均78%以上的高增长率。连年被评为全国商业优质服务先进单位、诚信企业，广东省诚信单位、重合同守信用企业，深圳市工商百强企业、商业先进单位、质量信誉保证品牌企业、守法纳税大户以及消费者喜爱的名牌商场。2000年跨入广东省大型连锁商业企业前列，2001年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业500强。2004年中国企业500强，中国连锁百强，全国连锁30强企业2005年中国企业500强，中国服务500强，中国连锁30强2006年中国企业500强，中国服务500强，中国连锁30强，人人乐致力于大型连锁购物广场的投资与发展，集购物、饮食、娱乐、服务、休闲、文化于一体，满足顾客“一站式”消费。以先进的经营管理模式、现代化的管理体系、一流的管理团队和超值优良的服务，通过无依赖的市场压力传递，把握和创造商业发展新机遇。短短几年时间，人人乐成功构建了全国性的连锁商业网络。目前，人人乐在华南、西北、西南、华北等区域拥有大型购物广场数十家，并正以快速的发展和稳定增长的业绩履行着自己的社会责任，向远大的理想和目标进击。人人乐在西安市区共有11家卖场，(2)门店地理位置相对于集中，且11家门店中心位置恰好是西安物流区，在物流渠道上有一定的地理优势。(3)11家门店的商品种类基本上是相同的，供应商也相同。(4)人人乐各门店订单直接发给供应商，供应商汇总后自行决定配送方式。(5)绝大多数供应商是本地供应商，30%供应商有成熟的自有配送体系，其余供应商借助于第三方物流配送。在上述背景下，笔者认为，学习和吸收外资大型零售卖场的管理经验，对中国本土零售业的发展有着现实的意义，特结合自己在西安人人乐超市仓储物流管理的实践，以其为例，讨论大型卖场的物流仓储管理之道。一.西安玉祥门店的仓储特点西安玉祥门店的物流仓储特点在技术上表现为：多对多网络结构、快速周转、商品种类繁杂。1、 多对多网络结构商业模式决定物流模式，一般一家大卖场有近3万种的上架商品，有近几千家的供应商，而连锁大卖场又远近分布范围广泛、数量众多，这意味着存在以下物流需求：1，同一家供应商要向所有的大卖场及时供应适量的货物；2，同一家大卖场要向所有相关供应商及时发送订货信息并接受货物。数以千计的供应商和数百家大卖场之间有着极其复杂的网络物流关系。以人人乐玉祥门店为例子，根据确切数字，人人乐玉祥门店正常货架销售商品种类数近10万种，直接供应商数量有2000个左右，每家供应商平均一周送货次数为2.3次。除了玉祥门店，这2000家供应商还要同时供应包括西安其它11家人人乐超市在内的近80个大型超市和数百的中小型超市。2、 快速周转由于大卖场零售以食品和日用快速消费品为主，这必然存在保质期限的问题；同时，大卖场也有着快速实现销售以保持和提高现金流的需求，占用库存越低越好，所以必然要求快速周转，以减少库存成本，提高仓储的效率和实际储能；销售的提前实现还能直接延长供应商货款帐期，提高供应商货款占用率，并利用这批资金用于投资与扩张。3、 商品种类繁杂面对近十万种商品，如何实现快速识别、验货？如何分类存放？如何减少积压？收、退、换货流程如何组织？如何处理坏库存？如何保障货架上货的顺畅和及时？这是大卖场物流和仓储最直接面临的现实挑战。西安玉祥门店的特点在管理上表现为：1、收货效率较高从供应商角度来看，每次订单越大越好，每周送货次数越少越好，这样可以降低配送成本，这也符合超市提高收货效率的需求；但从商业运作来看，每次订单越少越好，每周送货次数越多越好，这样可以提高商品周转率，大大降低库存并提高现金流，这对降低单次收货作业时间和收货差错率也是有益的。两者之间形成了一对孪生矛盾，难解难分，似乎谁都说服不了谁，谁都解决不了。所以，以下问题的发生也不奇怪了，一是供应商接到小订单若没有低成本的配送解决方案，往往采取宁愿停货的方式，这样便造成超市一定的货架空缺，影响营业额和顾客满意度；二是供应商接到小订单咬牙送货，于是超市收货排队拥挤不堪，收货效率和组织变得很困难，造成很多的管理混乱和商品损耗。西安玉祥门店针对以上问题，制定了以下制度：(1)大额订单验证制度，即超过10000元以上的订单都须处经理签字；(2)外仓制度，租赁了仓库用于大批量订货的存放，避免了和正常小订单争夺资源导致收货困难。订货规律化。每个供应商都设定了专门的订货周期，便于双方安排合理的订货数量和库存。2、沟通环节较畅通虽然已经有一套沟通制度，但真正实施中还有执行力的问题；而沟通之外，也存在许多风险防范和控制的盲区。如人人乐超市经常组织商业性促销活动，低价倾销的方式是吸引客流量的行之有效的方式，这就需要一次性订入大量的促销商品库存，会给仓储和收货带来很大的压力；虽然收货可以通过预约号的形式来控制收货次数，也可以通过培训提高收货员工的工作效率，但对每次收货的订单包含的商品数量并不作检查和规定，所以往往造成一次预期之外的大订单占据了大量的收货资源，甚至影响整个收货区的正常运转，并导致仓储的“爆仓”，这对商品快速加货是致命的。由于配送物流、收货组织和仓储管理都分属不同部门，必然存在互相扯皮和沟通不畅的问题，如何建立一套协调和监管机制便显得尤其重要。人人乐超市采用了以下财务总监负责制度和每日商业例会来解决上述问题，财务总监直接负责保安、收货、财务等部门，集中的管理方便于部门沟通和协调，也有利于快速准确的发现问题所在。而每日商业例会保证了所有部门每日一次的沟通，有利于集中快速制定对策并解决问题。上述制度对超市控制运营成本和保持工作效率是非常有帮助的。3、人员流动率相对较小成本的高昂和效率低下的问题源头是人力范畴。由于人是工作生产中最能动性的要素，再好的制度如果缺乏人参与也将是苍白无力的，人力的成本和效率直接决定了物流和仓储甚至整个经营体系的成本和效率。由于分工的细化，每个岗位的工作也变得简单而枯燥，长期的同一个操作虽然可以让人变得熟练，也可以导致人的厌烦心理。无论是收货、保安和收银每天的工作几乎是相同的，长时间重复一个动作和操作会让人对工作失去兴趣和新鲜，甚至变的麻木，而这对工作效率是非常糟糕的。因此，虽然超市行业的工资成本不高，但因人才的流失率和岗位变动率高居不下，这对招聘和培训成本造成非常大的负担。加上收货和仓储部门由于其工作量极其繁重，必须承受很高的工作强度，薪水也并不比其它轻松的岗位高，所以收货和仓储的流动率是最高的，人力成本也几乎是最高的。西安店在人力政策上，对收货部门进行了一定的倾斜，如晋升和加薪制度相对周期较短，在一定程度上起到了很好的稳定团队的作用。二西安玉祥门店的仓储管理方法人人乐超市釆用的几种物流配送方式：供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货；(2)供应商第三方物流；供应商与第三方物流签定协议，由第三方物流配送，(3)供应商联合配送；人人乐共同供应商之间为降低成本而联合进行集中配送；人人乐配送中心委托配送；人人乐配送中心并非是人人乐集团建立的公司，其实只是人人乐与第三方协议建立的物流项目，该项目专门为人人乐门店进行配送，在送货上有一定的优先权，配送费有一定的优惠，但供应商是自愿参加，并非强制。（二）人人乐超市玉祥门店收货作业基本流程（1）送货方负责卸货，超市提供统一规格的专用仓板，便于铲车运送；（2）凭订单和预约号送货，订单必须为有效订单，预约须提前一天电话预约。（订单决定了送货商品品种和数量的合理，避免盲目配送造成积压和缺货；预约号便于收货计划的制定，避免了收货计划的无序造成作业混乱和仓库超容，还可以有效的进行收货量的控制）（3）生鲜类商品收货时间为4：00~9：00，18：00~22：00，无须预约；若9：00以后送货须预约；其它类商品收货时间为9：00~18：00，须凭预约收货。（4）收货月台共有5个窗口，供应商排队依次进入。（5）收货窗口每次只接受一次送货作业；（6）窗口采用两边卷帘一升一降制，保证收货平台始终与外界保持封闭，但收纳自如。（7）在收货平台根据订单查验货后，货物从平台转送到超市专用收货缓冲区域内，再转送至各仓库位置。（三）人人乐超市仓储管理基本流程（1） 仓库管理由各分部门自行管理，包括商品分类，仓储位置分配；（注：各分部门有一经理，下有若干主管或员工）（2） 货物从收货部门缓冲区转送到仓库后，收货责任即终止，余下作业由分部门管理；（3） 货物从仓库中取出加货作业由分部门组织进行；（4） 仓库的日常维护、清洁和损坏商品登记销毁由分部门负责。（5） 退换货作业由部门向收货部门登记申请并提供必要文件后由收货部门组织。（6） 订单由分部门直接根据库存和销售情况发给供应商；（7） 基于共享IT系统，收货部门可以实时看到分部门的订单并做收退货登记；而分部门也可实时看到订单后续处理情况，包括实际到货日期、数量，订单财务核实、回款与否等（8） 订货采用电脑自动计算+人工调整机制，电脑根据商品库存、销售情况、货架容量和订货行程等信息作出智能订货，人工可以加以调整干预也可完全采用，保证了大部分订单的合理科学，也为人工帮助调整订货数量留了余地，毕竟电脑程序不是万能的，出现偏差是正常的，但必须得到纠正。以上只是一个简单的对人人乐玉祥门超市整个物流过程包括从供应商到消费者商品的流通路线作个介绍，可以看出，人人乐超市基本上已经具备了一个成熟的物流控制体系来为其实现快速的商品流通服务，但深入到细处，还是有许多地方存在漏洞和不足，尤其是从成本和效率的层面进行分析，既有许多地方值得国内零售企业借鉴，但也有许多地方仍可以改进。三.人人乐超市（西安）仓储管理的启示（一）制定收货作业制度，规范了收货作业的流程，加强收货管理收货队伍的专门设置可以使得收货作业更专业，并提高收货效率，降低差错率。由于人人乐超市的收货部门独立于其它商业部门，并拥有一套独立的团队和管理体系，可以使收货流程更加专业化的操作和发展，由于工作内容聚焦于收货组织，也易于人员培训。与传统商业企业存在的收货与仓储、收货与商业互相混淆相比，大大降低了各种潜在的损耗风险，当然，人事成本会有所增加，但与带来的效益和降低的风险相比是值得的。专门、细致的分工和各种制度的设立可以提高整个内部流通环节的效率。由于分工明确，责任也很明确，出现问题容易发现漏洞所在。比如说保质期问题，发现有问题商品被收货进仓，根据订单号，可以很容易的查出是哪一个员工的操作。对于每一个岗位的操作规程都有严格的规定，如：收货流程，过期订单操作流程，收货计划和排班，已收订单录入处理制度，退货操作规定等，销毁登记操作规定等。商业分部门不管收货，专注于订单和销售。因为商业部门直接面向顾客和直接负责货架，可以很高效率、准确的将仓库中的商品运送到货架上满足顾客的需求。订单由商业部门发出，必然由部门负责全程跟踪，这对收货部门起到一定的监督作用，双方的及时沟通可以使彼此都更加专业化，并快速解决发现的问题。如：商业部门发现某供应商某种商品有质量隐患，可以在收货部门备案，对相关供应商或商品进行特别严格的检查；又如：收货部门发现供应商所送商品规格或数量与订单有出入，可以提醒商业部门及时更改电脑系统的错误信息。分工使彼此效率更高，但沟通成本增加，若沟通一旦出现问题，可能导致问题的累计和隐匿，并间接带来超市的损耗或顾客满意度下降。（二）重视仓储各个环节管理仓储的主要环节包括：物流配送 收货组织 入仓管理 出库管理人人乐配送中心委托配送；人人乐配送中心可以使配送更专业化，在规模上可以最大限度的将所有人人乐供应商捆绑在一起配送，这种多家供应商 配送中心 多家门店的模式比前三种模式都来的合算，本来一家供应商要配送多家网点，现在只要将所有门店的订单合并送到配送中心，而配送中心再根据订单将属于不同供应商但属于同一门店的订单合并后分别配送到各门店，这种模式可以看成订单的重组，或者说订单的分散---集中---再分散。由于是人人乐自己参与配送，物流收益允许人人乐对供应商提供最优惠的配送政策，帮助供应商物流分担成本，同时由于财务上本来存在的关联使得结算成本也得以降低。当然，最受益的还有各门店的收货效率得以大大提高。供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货；此种方式对商家而言，直接成本是很低的，因为不承担任何配送成本，但效率很低；因为大量的收货时间被许多小批量的送货作业所占据，导致收货效率的大幅度下降。这种效率的降低又带来供应商送货成本的提高。归根结底，供应商成本的提高必然会转嫁到商品的价格上，导致商家利润空间的压缩，如果商家拒绝供应商提高供价的要求，则必然导致供应商利润空间的压缩，而这种情况短期内对双方可能不会有影响，长期来看，会造成产品品质的下降和供应商的流失。“供应商第三方物流”与“供应商联合配送”是现实情况下比较合理的一种配送选择；许多第三方物流甚至专门为向人人乐这样的大型连锁超市设立了项目组，将同一项目内的订单合并配送，降低了成本，同时也可以低成本争取更多的客户。由于提高了每次送货的规模，可以大大降低送货作业的次数和单次运输的成本；毕竟讯息万变的商品时代，想凭借单一的大批量集中配送要满足所有的商业网点的需求几乎是不可能的，而这两种方式是有效的补充。（三）运用沟通和协调手段切实提高收货效率采用商家和供应商的同步物流“同步物流”有两方面的含义，一是对商家和供应商对物流方式的约定，应尽量使至少70%的供应商纳入人人乐统一配送体系，同时由于市场的动态变化，允许临时的供应商加急自行配送送货；对未纳入体系的30%的供应商则共同协商制定合理的最低起订量，送货日程等，从更全面的视野有意识集中或错开各门店订单日期和送货日安排，尽量避免送货资源不充分或富余的现象；错开时间发送订单。二是商家和供应商对订单金额或数量的约定，即设立双方都同意的一个最低起订量或金额，这样可以兼顾双方的利益诉求。如此可以大大压缩订单的数量又可以保证供应商积极送货，提高收货效率并控制一定的库存成本。以上措施需要双方非常细致的沟通和协调，根据实际情况定期更新约定，不一定能保证十全十美，但操作不难，可以改善物流的前程环节，带来的效益会很明显。（四）加强仓储制度建设一是加强仓储的仓位管理，建立“仓位订单制